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自負(fù)是怎么讓順豐痛失好局的？順豐又是如何丟掉自負(fù)

2020-04-23 09:06:32

　　順豐作為雇員人數(shù)超過11萬的大型組織，究竟為什么會產(chǎn)生系統(tǒng)性企業(yè)文化病變？自負(fù)對順豐造成了哪些數(shù)字不可估量的損失？最后，順豐又是怎么丟掉自負(fù)，走出轉(zhuǎn)型失敗陰霾的？

　　多年前王衛(wèi)放棄加盟，選擇直營時肯定不會想到，這在未來居然會導(dǎo)致順豐速運（下稱“順豐”）企業(yè)文化的病變。

　　2012年，順豐開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。那是順豐迄今為止最接近成為與阿里巴巴、騰訊同一級別公司的機(jī)會（參考當(dāng)時阿里和騰訊的市值），而順豐的企業(yè)文化卻在全程幫倒忙。正如該時期下某位參與順豐戰(zhàn)略規(guī)劃的顧問所說，相比外部意見，順豐管理層更喜歡自己的判斷。

　　2015年，當(dāng)王衛(wèi)終于發(fā)現(xiàn)這個隱藏于順豐文化中的頑疾時，命運女神正在離順豐而去?！霸谝恍┬碌臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域，很多同事帶著順豐的品牌過去，卻不自覺地流露出一種自負(fù)的感覺。這種'自負(fù)'讓客戶包括外面的很多人感到不舒服……我感到驚訝，也很疑惑，怎么順豐培養(yǎng)出來的人會這樣？”

　　2017年，王衛(wèi)再次強調(diào)了一遍類似觀點，“若老板固步自封，認(rèn)為自己很了不得，不和別人合作交流，未來這個企業(yè)一定會被邊緣化?！?

　　2018年，順豐股價腰斬，市值一度只有一千億元出頭。但是，順豐因自負(fù)所造成的實際損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過K線圖上的數(shù)字。

　　過去幾年，順豐逐漸放下自負(fù)，試著走出轉(zhuǎn)型失利陰霾。具體表現(xiàn)為2016年上市募資重新加碼航空、運轉(zhuǎn)中心等物流資產(chǎn)的投入力度（鞏固核心業(yè)務(wù)壁壘，防備“通達(dá)系”，2018年后防御對象確立為中通）；2017年圍繞豐巢25億元A輪融資展開對最后一公里的布局（搶奪社區(qū)入口，當(dāng)年爆發(fā)與菜鳥的爭端）；2018年成立新夏暉、收購敦豪供應(yīng)鏈大陸業(yè)務(wù)（深耕B端業(yè)務(wù)，對抗京東物流）。

　　今年4月份，順豐市值重回2000億元，自救初見成效。

　　那么，順豐作為雇員人數(shù)超過11萬的大型組織，究竟為什么會產(chǎn)生系統(tǒng)性企業(yè)文化病變？自負(fù)對順豐造成了哪些數(shù)字不可估量的損失？最后，順豐又是怎么丟掉自負(fù)，走出轉(zhuǎn)型失敗陰霾的？

順豐文化病變的征兆

　　我認(rèn)識一位管理者，他在幾年前離開順豐，加入中通快遞（下稱“中通”）。盡管當(dāng)時順豐頭頂籠罩著轉(zhuǎn)型失敗的陰霾，但行業(yè)地位依然不可動搖。至于中通，根本沒人意識到這是一匹黑馬。因此，那看上去是一次富有遠(yuǎn)見的跳槽。

　　不過，在我們的對話中，讓人印象最深的并不是那起跳槽背后的深思熟慮，而是當(dāng)事人離開順豐后的外界反饋。他說，他的前同事們無不驚訝于他的選擇。在順豐內(nèi)部，比去“通達(dá)系”工作（不算基層員工）這種情形更少見的，可能只有新員工來自“通達(dá)系”?！埃ó?dāng)時）我身邊沒有（前通達(dá)系同事）?！彼貞洝?

　　離開順豐或是加入中通并不會引起注意，但當(dāng)這兩件事變成同一件事后，便不那么尋常了?！扒巴露寂軄韱栁?，你怎么去那了??？”他告訴我，“他們覺得任何一個從順豐出來的人都不該去‘通達(dá)系’。”

　　過去幾年里，順豐和它的締造者王衛(wèi)一直是各類評選榜單的常客，不湊巧的是，“通達(dá)系”和“通達(dá)系”老板們往往不在那些榜單中。在大部分與順豐有關(guān)的話題或是討論上，總有人這樣評論，“中國只有兩種快遞，一種是順豐快遞，另一種是其它快遞?！?

　　在國內(nèi)快遞物流領(lǐng)域，順豐是性感、高級的代名詞。這家公司在10年前就是投資人眼里的“中國版Fedex”、“國際模式在中國最好的實踐者”，而它的對手——“通達(dá)系”在相當(dāng)長時間里都被視為一群在人格獨立上岌岌可危并遲早要垮臺的散兵游勇。

　　從一開始，這樣的對比就摻入了其它東西。京東創(chuàng)始人劉強東用“搬磚頭”、“打醬油”評價“通達(dá)系”，與上文那位跳槽者的前同事們的疑惑在本質(zhì)上沒太大區(qū)別，他們比較優(yōu)劣的標(biāo)尺是身份、血統(tǒng)，而不是市場競爭力。如果一家公司的人才篩選標(biāo)準(zhǔn)是以保證身份、血統(tǒng)純粹性為前提，那這家公司很難在擅長領(lǐng)域以外獲得突破。
自負(fù)從何而來？

　　自負(fù)不會被任何一家公司寫進(jìn)企業(yè)文化，但你可以在絕大多數(shù)公司中找到這種特質(zhì)。在這些公司中，自負(fù)有時來源于領(lǐng)導(dǎo)者的某種性格特征，比如傲慢、偏見；抑或與戰(zhàn)略制定者的視野、格局不夠?qū)拸V有關(guān)。

　　順豐大概率不在上述情況之列，即便是順豐的對手，也從不吝嗇對王衛(wèi)的贊美，他足夠謙遜卻又不失王者風(fēng)范。在順豐內(nèi)部，王衛(wèi)是典型的克里斯瑪型領(lǐng)袖，具有強大號召力。他本人還是一名佛教徒。也正因如此，自負(fù)情緒在順豐內(nèi)部最終演變?yōu)橄到y(tǒng)性問題就更令人吃驚。

　　事實上，在對該案例的復(fù)盤中，虎嗅Pro發(fā)現(xiàn)，順豐的自負(fù)情緒由誕生，再到變?yōu)榧w氛圍，極有可能是長年使用單一思維和行為模式的產(chǎn)物。如果把順豐視為個體，那此個體的演化過程則十分接近撒切爾夫人的那句忠告：

　　“請注意你的思想，他會影響你的行為；請注意你的行為，他會形成一種習(xí)慣；請注意你的習(xí)慣，他會成為一種性格；請注意你的性格，他會改變你的命運。”

　　在最初階段，自負(fù)與順豐無緣。但當(dāng)順豐通過某種策略持續(xù)收獲成功和市場尊重，卻又不思進(jìn)取時，隱患就此被埋下。在這個階段里，過去的成功經(jīng)驗開始成為企業(yè)沖出舒適區(qū)的阻礙。

　　由于中國快遞業(yè)的特殊性——加盟型快遞公司的存在，在相當(dāng)長時間內(nèi)成為了順豐的陪襯，他們起初活得并不瀟灑，甚至有些狼狽，負(fù)面新聞也層出不窮，仿佛存在的唯一意義就是凸顯順豐的優(yōu)越與正確。這是順豐自負(fù)心理產(chǎn)生的開始，外界對順豐肉麻的吹捧，以及看貶“通達(dá)系”則進(jìn)一步助長了順豐的自負(fù)情緒。

　　當(dāng)這種情緒最終擴(kuò)散至集體共識，并開始影響企業(yè)決策時，負(fù)作用終于徹底爆發(fā)。在2013~2015年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，順豐試圖在其它領(lǐng)域復(fù)制快遞業(yè)務(wù)的成功，而他們的思路是采購一個比一個高級的商品，并指望消費者為此買單。

　　事實上，這根本不是市場的真實需求。這并不奇怪，因為順豐的市場分析基本建立在過去的成功之上，忽視甚至無視了“通達(dá)系”背后的平價電商市場——阿里正是壯大于這片土壤之上。

　　下面我們將通過順豐的具體發(fā)展來解釋上述演變過程。

從滿足市需求到引領(lǐng)需求再到脫離需求

　　正如上文所述，順豐自負(fù)情緒的產(chǎn)生是伴隨企業(yè)經(jīng)營一定時期后多方因素共同作用的結(jié)果，而非早已有之。對市場需求的響應(yīng)上，順豐在2015年前依次經(jīng)歷了承接市場需求-引領(lǐng)市場需求-脫離市場需求三個階段。

　　順豐在快遞業(yè)務(wù)的高端定位，誕生于前兩個階段。

　　今天很少有人意識到，20年前落后的社會信用體系是促使順豐布局高端市場的動力所在。來自市場的信任程度，直接決定了快遞公司的訂單數(shù)量。

　　由于當(dāng)年加盟商或是快遞員卷貨跑路的新聞常見諸報端，因此當(dāng)時市場對于快遞的首要需求是安全，其次才是快。在這個階段下，順豐通過直營模式的強管控性，很好地承接了市場首要需求。

　　以加盟模式為主的“通達(dá)系”是怎么承接安全需求的呢？嚴(yán)格來說，幫他們解決這個問題的是淘寶?？蛻魺o需信任“通達(dá)系”，信任淘寶足矣。對“通達(dá)系”來說，解決訂單來源的代價則是收費從此受制于淘寶的商家定價。

　　至此，順豐與“通達(dá)系”走上了兩條截然不同的道路。順豐招兵買馬需要資金，收費自然高，久而久之便形成了穩(wěn)定、可靠、不便宜的市場認(rèn)知。滿足安全需求后，順豐意識到“快速”的重要性，于是走上了一條包機(jī)、租飛機(jī)、買飛機(jī)、建機(jī)場的進(jìn)階之路。該階段下，順豐在品牌形象上完成了從穩(wěn)定、可靠向高級、高效的躍遷。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)來臨前，盤踞商務(wù)快遞市場的順豐依然緊握主動權(quán)，但來自電商的快遞訂單增速正快速放量。若以此為分界點，順豐在之后對市場的走勢開始出現(xiàn)誤判。

　　數(shù)年來他們一直獨享的商務(wù)快遞市場的高利潤，可能帶給他們一種在電商快遞堅持高端路線依然能贏下去的錯覺。至于“通達(dá)系”所占據(jù)的平價市場，他們根本沒興趣。

　　上市之初（2016年），順豐的首份年度報告稱“代表著中高端需求的電商B2C模式逐漸成為主流，而C2C模式的占比逐漸減少帶動了電商快遞市場的快速發(fā)展”。他們相信，自己所代表的中高端需求會越來越旺盛。

　　事實上，那份報告中提到的趨勢至今未成氣候。而真實的市場變化是這樣的：

　　首先是電商快遞的集中度迅速提高，一大批二三線加盟快遞公司迅速破產(chǎn)兼并。這些二三線快遞公司的消失出讓了一部分市場份額，中通抓住機(jī)會迅速成為行業(yè)集約化的受益者，證據(jù)是2017年以來連續(xù)上漲且位列第一的市場份額。由于電商快遞價格低廉，沒有做好心理準(zhǔn)備的順豐根本沒辦法參與到紅利瓜分當(dāng)中。

　　后來的事實證明（順豐在2019年針對中低端市場推出特惠專配），順豐的直營網(wǎng)絡(luò)并非無法承接經(jīng)濟(jì)快遞，只是順豐高層從開始就沒做好相應(yīng)準(zhǔn)備。

　　其次是在那三年間，電商業(yè)涌現(xiàn)出諸多對非中心化流量運營的電商公司，典型代表是拼多多。常年適應(yīng)低價競爭的“通達(dá)系”快遞公司第一時間就開辟了淘系電商以外的第二增長點，但是順豐由于準(zhǔn)備不足，再次晚了一步。

　　于是，在2019年的投資者開放活動里，順豐口徑變成了：

　　“特惠專配并非短期產(chǎn)品，中國快遞業(yè)的快速增長主要原因在電商件市場，所以我們特惠專配還是主要針對這塊需求?！?

　　“我們順豐的資源在年初（2019年）有一定富余，司裝載率不高，現(xiàn)在公司考慮用冗余的資源來做這塊業(yè)務(wù)，所以邊際成本很低。我們現(xiàn)在推出這個業(yè)務(wù)之后市場反應(yīng)是非常好的?！?

　　順豐在2016年上市，被中通追上凈利潤也就是2018年的事，期間不過2年。只需2年，就可以松動順豐在上個10年里積攢的絕對優(yōu)勢，由此可見自負(fù)的巨大代價。

自負(fù)是怎么讓順豐痛失好局的？

　　之所以說順豐的自負(fù)是系統(tǒng)性問題，原因正是他們在快遞業(yè)務(wù)之外居然也沿用了相同的經(jīng)營思路。如果說快遞業(yè)務(wù)受到挑戰(zhàn)對順豐來說只是陣痛，并不會根本動搖其行業(yè)地位。那最具想象力的順豐商業(yè)項目的折戟則在一個相當(dāng)長的周期里斷送了順豐邁向更高級形態(tài)的可能性。

　　順豐于2012~2015年開啟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒多久后，順豐優(yōu)選迅速成為這種自負(fù)文化的首個受害者：

　　2012年投入運營的順豐優(yōu)選，由于高端定位帶來的高客單價，讓消費者敬而遠(yuǎn)之。作為國內(nèi)最早一批生鮮電商品牌，順豐優(yōu)選的活躍度始終不高。其首任總裁劉淼上臺僅5個月便被撤換。

　　劉淼是首個在媒體采訪中稱王衛(wèi)為“精神領(lǐng)袖”的順豐高管（大概也是唯一一個），他當(dāng)時口中“搭建品質(zhì)生活社區(qū)平臺”基本完全來自于王衛(wèi)的授意——品質(zhì)生活追求質(zhì)量，更講究品味，但與普羅大眾關(guān)系不大。幾年后，王衛(wèi)在反思順豐商業(yè)失利上，承認(rèn)順豐在經(jīng)營順豐優(yōu)選、嘿客時，用的是過去的經(jīng)驗，由此錯過了大眾市場。

　　劉淼之后，作為戰(zhàn)略性項目的順豐優(yōu)選被交給順豐老兵李東起手中，李東起當(dāng)時的另一個身份是順豐航空總裁。也就是說，李東起是一名來自快遞業(yè)務(wù)的高管，而他對順豐優(yōu)選的定位忽然變成了“幫順豐完成冷鏈物流進(jìn)化”。

　　據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》對李東起戰(zhàn)略規(guī)劃的記載，順豐涉足電商做生鮮食品平臺，實際上是為自己涉足冷鏈物流做準(zhǔn)備。他還預(yù)計，按照順豐的規(guī)劃，未來3~5年，冷運業(yè)務(wù)將成為順豐的支柱之一。

　　盡管頂著戰(zhàn)略項目的名頭，順豐優(yōu)選也實在難逃被降級嫌疑。從李東起的意圖來看，順豐不僅沒意識到優(yōu)選的定位問題，反而用物流思路來操刀電商，一個證據(jù)是：

　　當(dāng)時，順豐優(yōu)選有80%的選品來自海外，20%來自國內(nèi)。李東起認(rèn)為，順豐優(yōu)選的選品結(jié)構(gòu)有利于降低原本順豐從國外返回的飛機(jī)腹艙的空艙率，從而優(yōu)化物流成本。
　　可這件事與電商經(jīng)營的本質(zhì)有什么關(guān)系呢？
　　順豐嘿客（后改名順豐+、最終歸入順豐優(yōu)選線下網(wǎng)點）是這種自負(fù)文化的第二個受害者，而該項目的失敗對順豐的打擊顯然不比優(yōu)選帶來的要小。
　　即便用今天的目光來看，嘿客都是極具前瞻性的商業(yè)部署——既符合今天的各類社區(qū)店、前置倉、店倉一體、云倉概念，又能承擔(dān)菜鳥驛站等最后一公里設(shè)施的配送功能。
　　2014年中旬誕生的順豐嘿客被認(rèn)為是架起一張同城網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵支點，同時也被認(rèn)為是連接快遞網(wǎng)絡(luò)與同城網(wǎng)絡(luò)的樞紐。戰(zhàn)略價值之大具體如下所示：
　　一，嘿客以社區(qū)店姿態(tài)出現(xiàn)，高密度和獲取訂單的能力可極大降低順豐同城網(wǎng)路的物流成本；
　　二，嘿客在末端配送的作用遠(yuǎn)非快遞柜可取代。嘿客是對快遞網(wǎng)點的完美補充，同時提供到店自取的備選方案；
　　三，嘿客能與順豐優(yōu)選形成協(xié)同（線上下單，門店發(fā)貨），用提振前端銷售的方式，進(jìn)一步降低后端物流成本。
　　實現(xiàn)上述狀態(tài)的前提是激活嘿客，嘿客完全可以在訂單健康的前提下接受戰(zhàn)略虧損。只是后來的事情我們都知道了——順豐商業(yè)在順豐上市前夕被剝離，宣告了嘿客項目的失敗。
　　順豐在失去這個最重要的橋頭堡后，甚至被影響到了主營業(yè)務(wù)——他們不得不在末端配送的另一個解決方案快遞柜上加大投入來減少損失。
　　關(guān)于嘿客與優(yōu)選之間協(xié)同得失的具體細(xì)節(jié)此處不再展開，但有一些問題是不言自明的：作為大面積觸達(dá)C端的嘿客為何追求各類華而不實的炫技（比如說虛擬購物機(jī)）而不是最接地氣的生鮮零售上？再比如順豐優(yōu)選為何始終不肯放棄高端執(zhí)念？很多年后盒馬也碰到過類似問題，這些問題背后所指向的答案是一致的：不接地氣很難做好C端生意。

貴族精神不是自負(fù) 那會是獨立嗎？
　　2016~2019年，是順豐為此前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗買單的3年，也是收起自負(fù)，擺正自我的3年。
　　2014年之前，你只能在這家公司看到時效件，和自我陶醉的高端商品，因為當(dāng)時的順豐，想的是怎么創(chuàng)造市場需求。但現(xiàn)在的順豐業(yè)務(wù)更加多元化，也更接地氣，他們大多數(shù)業(yè)務(wù)在高端定位之余，也開辟了經(jīng)濟(jì)服務(wù)，這是尊重市場需求的表現(xiàn)。
　　定價策略的變化是表象，背后是心態(tài)變化。
　　最直接的例子是，順豐在2019年針對中低端市場推出特惠專配（用于填倉），降低了運營成本的同時（提升滿載率），也止住了市場份額下滑的頹勢。后者尤為關(guān)鍵，在規(guī)模效應(yīng)大于一切的物流領(lǐng)域，沒有貨量一切免談。順豐正一改往日高冷形象，放下身段，積極投身于搶奪“二類電商”所帶來的業(yè)務(wù)增量的浪潮當(dāng)中。
　　在快運領(lǐng)域的例子是，順豐快運（當(dāng)時叫順豐重貨）于2018年1月宣布進(jìn)軍全公斤段，擴(kuò)增100~500KG的小票零擔(dān)業(yè)務(wù)。小票零擔(dān)目標(biāo)客戶為省際運輸?shù)闹髁髦卸耸袌觯ǚb、家電、零售、制造等利潤中等行業(yè)，價格敏感度高，對時效及品質(zhì)要求中等）。順豐直接喊出在時效不輸同行的前提下，給予9折優(yōu)惠。
　　2018年3月，順豐收購加盟制快運公司新邦物流，拿下后者1150個快運網(wǎng)點，成立獨立品牌“順心捷達(dá)”（現(xiàn)在叫順心快運），試圖以加盟模式在全網(wǎng)規(guī)模上追趕通達(dá)系。
　　以價格戰(zhàn)介入中端市場、擁抱加盟模式，這些舉措在順豐20多年的發(fā)展上都是頭一遭。
　　另一方面，盡管曾經(jīng)的自負(fù)葬送了順豐觸達(dá)C端客群的機(jī)會，但也讓順豐得以把精力集中在B端客群上。
　　在這里，順豐的高端定位依然是個優(yōu)勢，但一些跡象顯示他們不再為了高端而高端，而是試著站在客戶一側(cè)重新挖掘隱藏需求。
　　他們希望化劣勢為優(yōu)勢——由于在多年前“三流合一”（商流、物流、資金流）的布局遭受挫折，順豐反倒保持了做為第三方獨立物流公司的純粹性，這意味順豐對所有客戶需求的響應(yīng)是平等處理的，不會像京東物流那樣胳膊肘“內(nèi)拐”，在第三方和自營上傾向自營（京東物流獨立出來多少能減少這方面影響）。
　　順豐上下正對此形成共識，比如順豐管理班子在向外界解釋“為啥沒有和大型電商合作”時是這么說的，“公司確實沒有依賴特定的平臺，事實上這更應(yīng)該被認(rèn)為是一大優(yōu)勢，因為如果考慮到客戶自身的銷售情況和客戶數(shù)據(jù)不會被控制，不少客戶將會更加青睞和獨立第三方的物流公司合作。”
　　再比如順豐集團(tuán)汽車行業(yè)執(zhí)行副總裁曾海屏非常直接的表達(dá)：我們順豐的特點是，我們不信A不信T也不信J，我們是獨立的第三方物流企業(yè)，我們是為全行業(yè)提供更專業(yè)的物流解決方案，而不是利用末端來獲得更多的信息導(dǎo)流。
　　放到幾年前，順豐這么說大概會被外界嘲笑為“自欺欺人”，或是“吃不到葡萄說葡萄酸”。但時過境遷，眼下國內(nèi)各行各業(yè)對商業(yè)壟斷的做法的警惕性都變得相當(dāng)高，順豐曾經(jīng)的劣勢變成了有現(xiàn)實依據(jù)的優(yōu)勢。據(jù)虎嗅Pro所知，一些商家對商流與物流同時被電商公司掌握這件事非常抵觸。
　　盡管如此，順豐可能也很難回到過去那個“人見人愛，花見花開”的日子了，這未必是壞事。人們總說，挫折能讓人看清自己。
　　2019年之前，因自負(fù)埋下的種種隱患，差點把這家快遞龍頭公司逼上絕境?，F(xiàn)在看來，在生存和死亡的選擇上，順豐選擇了前者。正因如此，才有了如今這個放下自我，和以前活法大為不同的順豐存在。