順豐作為雇員人數(shù)超過11萬的大型組織，究竟為什么會(huì)產(chǎn)生系統(tǒng)性企業(yè)文化病變？自負(fù)對(duì)順豐造成了哪些數(shù)字不可估量的損失？最后，順豐又是怎么丟掉自負(fù)，走出轉(zhuǎn)型失敗陰霾的？

　　多年前王衛(wèi)放棄加盟，選擇直營時(shí)肯定不會(huì)想到，這在未來居然會(huì)導(dǎo)致順豐速運(yùn)（下稱“順豐”）企業(yè)文化的病變。

　　2012年，順豐開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。那是順豐迄今為止最接近成為與阿里巴巴、騰訊同一級(jí)別公司的機(jī)會(huì)（參考當(dāng)時(shí)阿里和騰訊的市值），而順豐的企業(yè)文化卻在全程幫倒忙。正如該時(shí)期下某位參與順豐戰(zhàn)略規(guī)劃的顧問所說，相比外部意見，順豐管理層更喜歡自己的判斷。

　　2015年，當(dāng)王衛(wèi)終于發(fā)現(xiàn)這個(gè)隱藏于順豐文化中的頑疾時(shí)，命運(yùn)女神正在離順豐而去?！霸谝恍┬碌臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域，很多同事帶著順豐的品牌過去，卻不自覺地流露出一種自負(fù)的感覺。這種'自負(fù)'讓客戶包括外面的很多人感到不舒服……我感到驚訝，也很疑惑，怎么順豐培養(yǎng)出來的人會(huì)這樣？”

　　2017年，王衛(wèi)再次強(qiáng)調(diào)了一遍類似觀點(diǎn)，“若老板固步自封，認(rèn)為自己很了不得，不和別人合作交流，未來這個(gè)企業(yè)一定會(huì)被邊緣化?！?

　　2018年，順豐股價(jià)腰斬，市值一度只有一千億元出頭。但是，順豐因自負(fù)所造成的實(shí)際損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過K線圖上的數(shù)字。

　　過去幾年，順豐逐漸放下自負(fù)，試著走出轉(zhuǎn)型失利陰霾。具體表現(xiàn)為2016年上市募資重新加碼航空、運(yùn)轉(zhuǎn)中心等物流資產(chǎn)的投入力度（鞏固核心業(yè)務(wù)壁壘，防備“通達(dá)系”，2018年后防御對(duì)象確立為中通）；2017年圍繞豐巢25億元A輪融資展開對(duì)最后一公里的布局（搶奪社區(qū)入口，當(dāng)年爆發(fā)與菜鳥的爭端）；2018年成立新夏暉、收購敦豪供應(yīng)鏈大陸業(yè)務(wù)（深耕B端業(yè)務(wù)，對(duì)抗京東物流）。

　　今年4月份，順豐市值重回2000億元，自救初見成效。

　　那么，順豐作為雇員人數(shù)超過11萬的大型組織，究竟為什么會(huì)產(chǎn)生系統(tǒng)性企業(yè)文化病變？自負(fù)對(duì)順豐造成了哪些數(shù)字不可估量的損失？最后，順豐又是怎么丟掉自負(fù)，走出轉(zhuǎn)型失敗陰霾的？

順豐文化病變的征兆

　　我認(rèn)識(shí)一位管理者，他在幾年前離開順豐，加入中通快遞（下稱“中通”）。盡管當(dāng)時(shí)順豐頭頂籠罩著轉(zhuǎn)型失敗的陰霾，但行業(yè)地位依然不可動(dòng)搖。至于中通，根本沒人意識(shí)到這是一匹黑馬。因此，那看上去是一次富有遠(yuǎn)見的跳槽。

　　不過，在我們的對(duì)話中，讓人印象最深的并不是那起跳槽背后的深思熟慮，而是當(dāng)事人離開順豐后的外界反饋。他說，他的前同事們無不驚訝于他的選擇。在順豐內(nèi)部，比去“通達(dá)系”工作（不算基層員工）這種情形更少見的，可能只有新員工來自“通達(dá)系”?！埃ó?dāng)時(shí)）我身邊沒有（前通達(dá)系同事）?！彼貞洝?

　　離開順豐或是加入中通并不會(huì)引起注意，但當(dāng)這兩件事變成同一件事后，便不那么尋常了?！扒巴露寂軄韱栁?，你怎么去那了??？”他告訴我，“他們覺得任何一個(gè)從順豐出來的人都不該去‘通達(dá)系’。”

　　過去幾年里，順豐和它的締造者王衛(wèi)一直是各類評(píng)選榜單的?？?，不湊巧的是，“通達(dá)系”和“通達(dá)系”老板們往往不在那些榜單中。在大部分與順豐有關(guān)的話題或是討論上，總有人這樣評(píng)論，“中國只有兩種快遞，一種是順豐快遞，另一種是其它快遞?！?

　　在國內(nèi)快遞物流領(lǐng)域，順豐是性感、高級(jí)的代名詞。這家公司在10年前就是投資人眼里的“中國版Fedex”、“國際模式在中國最好的實(shí)踐者”，而它的對(duì)手——“通達(dá)系”在相當(dāng)長時(shí)間里都被視為一群在人格獨(dú)立上岌岌可危并遲早要垮臺(tái)的散兵游勇。

　　從一開始，這樣的對(duì)比就摻入了其它東西。京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東用“搬磚頭”、“打醬油”評(píng)價(jià)“通達(dá)系”，與上文那位跳槽者的前同事們的疑惑在本質(zhì)上沒太大區(qū)別，他們比較優(yōu)劣的標(biāo)尺是身份、血統(tǒng)，而不是市場競爭力。如果一家公司的人才篩選標(biāo)準(zhǔn)是以保證身份、血統(tǒng)純粹性為前提，那這家公司很難在擅長領(lǐng)域以外獲得突破。
自負(fù)從何而來？

　　自負(fù)不會(huì)被任何一家公司寫進(jìn)企業(yè)文化，但你可以在絕大多數(shù)公司中找到這種特質(zhì)。在這些公司中，自負(fù)有時(shí)來源于領(lǐng)導(dǎo)者的某種性格特征，比如傲慢、偏見；抑或與戰(zhàn)略制定者的視野、格局不夠?qū)拸V有關(guān)。

　　順豐大概率不在上述情況之列，即便是順豐的對(duì)手，也從不吝嗇對(duì)王衛(wèi)的贊美，他足夠謙遜卻又不失王者風(fēng)范。在順豐內(nèi)部，王衛(wèi)是典型的克里斯瑪型領(lǐng)袖，具有強(qiáng)大號(hào)召力。他本人還是一名佛教徒。也正因如此，自負(fù)情緒在順豐內(nèi)部最終演變?yōu)橄到y(tǒng)性問題就更令人吃驚。

　　事實(shí)上，在對(duì)該案例的復(fù)盤中，虎嗅Pro發(fā)現(xiàn)，順豐的自負(fù)情緒由誕生，再到變?yōu)榧w氛圍，極有可能是長年使用單一思維和行為模式的產(chǎn)物。如果把順豐視為個(gè)體，那此個(gè)體的演化過程則十分接近撒切爾夫人的那句忠告：

　　“請注意你的思想，他會(huì)影響你的行為；請注意你的行為，他會(huì)形成一種習(xí)慣；請注意你的習(xí)慣，他會(huì)成為一種性格；請注意你的性格，他會(huì)改變你的命運(yùn)。”

　　在最初階段，自負(fù)與順豐無緣。但當(dāng)順豐通過某種策略持續(xù)收獲成功和市場尊重，卻又不思進(jìn)取時(shí)，隱患就此被埋下。在這個(gè)階段里，過去的成功經(jīng)驗(yàn)開始成為企業(yè)沖出舒適區(qū)的阻礙。

　　由于中國快遞業(yè)的特殊性——加盟型快遞公司的存在，在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)成為了順豐的陪襯，他們起初活得并不瀟灑，甚至有些狼狽，負(fù)面新聞也層出不窮，仿佛存在的唯一意義就是凸顯順豐的優(yōu)越與正確。這是順豐自負(fù)心理產(chǎn)生的開始，外界對(duì)順豐肉麻的吹捧，以及看貶“通達(dá)系”則進(jìn)一步助長了順豐的自負(fù)情緒。

　　當(dāng)這種情緒最終擴(kuò)散至集體共識(shí)，并開始影響企業(yè)決策時(shí)，負(fù)作用終于徹底爆發(fā)。在2013~2015年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，順豐試圖在其它領(lǐng)域復(fù)制快遞業(yè)務(wù)的成功，而他們的思路是采購一個(gè)比一個(gè)高級(jí)的商品，并指望消費(fèi)者為此買單。

　　事實(shí)上，這根本不是市場的真實(shí)需求。這并不奇怪，因?yàn)轫権S的市場分析基本建立在過去的成功之上，忽視甚至無視了“通達(dá)系”背后的平價(jià)電商市場——阿里正是壯大于這片土壤之上。

　　下面我們將通過順豐的具體發(fā)展來解釋上述演變過程。

從滿足市需求 到引領(lǐng)需求 再到脫離需求

　　正如上文所述，順豐自負(fù)情緒的產(chǎn)生是伴隨企業(yè)經(jīng)營一定時(shí)期后多方因素共同作用的結(jié)果，而非早已有之。對(duì)市場需求的響應(yīng)上，順豐在2015年前依次經(jīng)歷了承接市場需求-引領(lǐng)市場需求-脫離市場需求三個(gè)階段。

　　順豐在快遞業(yè)務(wù)的高端定位，誕生于前兩個(gè)階段。

　　今天很少有人意識(shí)到，20年前落后的社會(huì)信用體系是促使順豐布局高端市場的動(dòng)力所在。來自市場的信任程度，直接決定了快遞公司的訂單數(shù)量。

　　由于當(dāng)年加盟商或是快遞員卷貨跑路的新聞常見諸報(bào)端，因此當(dāng)時(shí)市場對(duì)于快遞的首要需求是安全，其次才是快。在這個(gè)階段下，順豐通過直營模式的強(qiáng)管控性，很好地承接了市場首要需求。

　　以加盟模式為主的“通達(dá)系”是怎么承接安全需求的呢？嚴(yán)格來說，幫他們解決這個(gè)問題的是淘寶。客戶無需信任“通達(dá)系”，信任淘寶足矣。對(duì)“通達(dá)系”來說，解決訂單來源的代價(jià)則是收費(fèi)從此受制于淘寶的商家定價(jià)。

　　至此，順豐與“通達(dá)系”走上了兩條截然不同的道路。順豐招兵買馬需要資金，收費(fèi)自然高，久而久之便形成了穩(wěn)定、可靠、不便宜的市場認(rèn)知。滿足安全需求后，順豐意識(shí)到“快速”的重要性，于是走上了一條包機(jī)、租飛機(jī)、買飛機(jī)、建機(jī)場的進(jìn)階之路。該階段下，順豐在品牌形象上完成了從穩(wěn)定、可靠向高級(jí)、高效的躍遷。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來臨前，盤踞商務(wù)快遞市場的順豐依然緊握主動(dòng)權(quán)，但來自電商的快遞訂單增速正快速放量。若以此為分界點(diǎn)，順豐在之后對(duì)市場的走勢開始出現(xiàn)誤判。

　　數(shù)年來他們一直獨(dú)享的商務(wù)快遞市場的高利潤，可能帶給他們一種在電商快遞堅(jiān)持高端路線依然能贏下去的錯(cuò)覺。至于“通達(dá)系”所占據(jù)的平價(jià)市場，他們根本沒興趣。

　　上市之初（2016年），順豐的首份年度報(bào)告稱“代表著中高端需求的電商B2C模式逐漸成為主流，而C2C模式的占比逐漸減少帶動(dòng)了電商快遞市場的快速發(fā)展”。他們相信，自己所代表的中高端需求會(huì)越來越旺盛。

　　事實(shí)上，那份報(bào)告中提到的趨勢至今未成氣候。而真實(shí)的市場變化是這樣的：

　　首先是電商快遞的集中度迅速提高，一大批二三線加盟快遞公司迅速破產(chǎn)兼并。這些二三線快遞公司的消失出讓了一部分市場份額，中通抓住機(jī)會(huì)迅速成為行業(yè)集約化的受益者，證據(jù)是2017年以來連續(xù)上漲且位列第一的市場份額。由于電商快遞價(jià)格低廉，沒有做好心理準(zhǔn)備的順豐根本沒辦法參與到紅利瓜分當(dāng)中。

　　后來的事實(shí)證明（順豐在2019年針對(duì)中低端市場推出特惠專配），順豐的直營網(wǎng)絡(luò)并非無法承接經(jīng)濟(jì)快遞，只是順豐高層從開始就沒做好相應(yīng)準(zhǔn)備。

　　其次是在那三年間，電商業(yè)涌現(xiàn)出諸多對(duì)非中心化流量運(yùn)營的電商公司，典型代表是拼多多。常年適應(yīng)低價(jià)競爭的“通達(dá)系”快遞公司第一時(shí)間就開辟了淘系電商以外的第二增長點(diǎn)，但是順豐由于準(zhǔn)備不足，再次晚了一步。

　　于是，在2019年的投資者開放活動(dòng)里，順豐口徑變成了：

　　“特惠專配并非短期產(chǎn)品，中國快遞業(yè)的快速增長主要原因在電商件市場，所以我們特惠專配還是主要針對(duì)這塊需求?！?

　　“我們順豐的資源在年初（2019年）有一定富余，司裝載率不高，現(xiàn)在公司考慮用冗余的資源來做這塊業(yè)務(wù)，所以邊際成本很低。我們現(xiàn)在推出這個(gè)業(yè)務(wù)之后市場反應(yīng)是非常好的?！?

　　順豐在2016年上市，被中通追上凈利潤也就是2018年的事，期間不過2年。只需2年，就可以松動(dòng)順豐在上個(gè)10年里積攢的絕對(duì)優(yōu)勢，由此可見自負(fù)的巨大代價(jià)。

自負(fù)是怎么讓順豐痛失好局的？

　　之所以說順豐的自負(fù)是系統(tǒng)性問題，原因正是他們在快遞業(yè)務(wù)之外居然也沿用了相同的經(jīng)營思路。如果說快遞業(yè)務(wù)受到挑戰(zhàn)對(duì)順豐來說只是陣痛，并不會(huì)根本動(dòng)搖其行業(yè)地位。那最具想象力的順豐商業(yè)項(xiàng)目的折戟?jiǎng)t在一個(gè)相當(dāng)長的周期里斷送了順豐邁向更高級(jí)形態(tài)的可能性。

　　順豐于2012~2015年開啟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒多久后，順豐優(yōu)選迅速成為這種自負(fù)文化的首個(gè)受害者：

　　2012年投入運(yùn)營的順豐優(yōu)選，由于高端定位帶來的高客單價(jià)，讓消費(fèi)者敬而遠(yuǎn)之。作為國內(nèi)最早一批生鮮電商品牌，順豐優(yōu)選的活躍度始終不高。其首任總裁劉淼上臺(tái)僅5個(gè)月便被撤換。

　　劉淼是首個(gè)在媒體采訪中稱王衛(wèi)為“精神領(lǐng)袖”的順豐高管（大概也是唯一一個(gè)），他當(dāng)時(shí)口中“搭建品質(zhì)生活社區(qū)平臺(tái)”基本完全來自于王衛(wèi)的授意——品質(zhì)生活追求質(zhì)量，更講究品味，但與普羅大眾關(guān)系不大。幾年后，王衛(wèi)在反思順豐商業(yè)失利上，承認(rèn)順豐在經(jīng)營順豐優(yōu)選、嘿客時(shí)，用的是過去的經(jīng)驗(yàn)，由此錯(cuò)過了大眾市場。

　　劉淼之后，作為戰(zhàn)略性項(xiàng)目的順豐優(yōu)選被交給順豐老兵李東起手中，李東起當(dāng)時(shí)的另一個(gè)身份是順豐航空總裁。也就是說，李東起是一名來自快遞業(yè)務(wù)的高管，而他對(duì)順豐優(yōu)選的定位忽然變成了“幫順豐完成冷鏈物流進(jìn)化”。

　　據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》對(duì)李東起戰(zhàn)略規(guī)劃的記載，順豐涉足電商做生鮮食品平臺(tái)，實(shí)際上是為自己涉足冷鏈物流做準(zhǔn)備。他還預(yù)計(jì)，按照順豐的規(guī)劃，未來3~5年，冷運(yùn)業(yè)務(wù)將成為順豐的支柱之一。

　　盡管頂著戰(zhàn)略項(xiàng)目的名頭，順豐優(yōu)選也實(shí)在難逃被降級(jí)嫌疑。從李東起的意圖來看，順豐不僅沒意識(shí)到優(yōu)選的定位問題，反而用物流思路來操刀電商，一個(gè)證據(jù)是：

　　當(dāng)時(shí)，順豐優(yōu)選有80%的選品來自海外，20%來自國內(nèi)。李東起認(rèn)為，順豐優(yōu)選的選品結(jié)構(gòu)有利于降低原本順豐從國外返回的飛機(jī)腹艙的空艙率，從而優(yōu)化物流成本。
　　可這件事與電商經(jīng)營的本質(zhì)有什么關(guān)系呢？
　　順豐嘿客（后改名順豐+、最終歸入順豐優(yōu)選線下網(wǎng)點(diǎn)）是這種自負(fù)文化的第二個(gè)受害者，而該項(xiàng)目的失敗對(duì)順豐的打擊顯然不比優(yōu)選帶來的要小。
　　即便用今天的目光來看，嘿客都是極具前瞻性的商業(yè)部署——既符合今天的各類社區(qū)店、前置倉、店倉一體、云倉概念，又能承擔(dān)菜鳥驛站等最后一公里設(shè)施的配送功能。
　　2014年中旬誕生的順豐嘿客被認(rèn)為是架起一張同城網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵支點(diǎn)，同時(shí)也被認(rèn)為是連接快遞網(wǎng)絡(luò)與同城網(wǎng)絡(luò)的樞紐。戰(zhàn)略價(jià)值之大具體如下所示：
　　一，嘿客以社區(qū)店姿態(tài)出現(xiàn)，高密度和獲取訂單的能力可極大降低順豐同城網(wǎng)路的物流成本；
　　二，嘿客在末端配送的作用遠(yuǎn)非快遞柜可取代。嘿客是對(duì)快遞網(wǎng)點(diǎn)的完美補(bǔ)充，同時(shí)提供到店自取的備選方案；
　　三，嘿客能與順豐優(yōu)選形成協(xié)同（線上下單，門店發(fā)貨），用提振前端銷售的方式，進(jìn)一步降低后端物流成本。
　　實(shí)現(xiàn)上述狀態(tài)的前提是激活嘿客，嘿客完全可以在訂單健康的前提下接受戰(zhàn)略虧損。只是后來的事情我們都知道了——順豐商業(yè)在順豐上市前夕被剝離，宣告了嘿客項(xiàng)目的失敗。
　　順豐在失去這個(gè)最重要的橋頭堡后，甚至被影響到了主營業(yè)務(wù)——他們不得不在末端配送的另一個(gè)解決方案快遞柜上加大投入來減少損失。
　　關(guān)于嘿客與優(yōu)選之間協(xié)同得失的具體細(xì)節(jié)此處不再展開，但有一些問題是不言自明的：作為大面積觸達(dá)C端的嘿客為何追求各類華而不實(shí)的炫技（比如說虛擬購物機(jī)）而不是最接地氣的生鮮零售上？再比如順豐優(yōu)選為何始終不肯放棄高端執(zhí)念？很多年后盒馬也碰到過類似問題，這些問題背后所指向的答案是一致的：不接地氣很難做好C端生意。

貴族精神不是自負(fù) 那會(huì)是獨(dú)立嗎？
　　2016~2019年，是順豐為此前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗買單的3年，也是收起自負(fù)，擺正自我的3年。
　　2014年之前，你只能在這家公司看到時(shí)效件，和自我陶醉的高端商品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的順豐，想的是怎么創(chuàng)造市場需求。但現(xiàn)在的順豐業(yè)務(wù)更加多元化，也更接地氣，他們大多數(shù)業(yè)務(wù)在高端定位之余，也開辟了經(jīng)濟(jì)服務(wù)，這是尊重市場需求的表現(xiàn)。
　　定價(jià)策略的變化是表象，背后是心態(tài)變化。
　　最直接的例子是，順豐在2019年針對(duì)中低端市場推出特惠專配（用于填倉），降低了運(yùn)營成本的同時(shí)（提升滿載率），也止住了市場份額下滑的頹勢。后者尤為關(guān)鍵，在規(guī)模效應(yīng)大于一切的物流領(lǐng)域，沒有貨量一切免談。順豐正一改往日高冷形象，放下身段，積極投身于搶奪“二類電商”所帶來的業(yè)務(wù)增量的浪潮當(dāng)中。
　　在快運(yùn)領(lǐng)域的例子是，順豐快運(yùn)（當(dāng)時(shí)叫順豐重貨）于2018年1月宣布進(jìn)軍全公斤段，擴(kuò)增100~500KG的小票零擔(dān)業(yè)務(wù)。小票零擔(dān)目標(biāo)客戶為省際運(yùn)輸?shù)闹髁髦卸耸袌觯ǚb、家電、零售、制造等利潤中等行業(yè)，價(jià)格敏感度高，對(duì)時(shí)效及品質(zhì)要求中等）。順豐直接喊出在時(shí)效不輸同行的前提下，給予9折優(yōu)惠。
　　2018年3月，順豐收購加盟制快運(yùn)公司新邦物流，拿下后者1150個(gè)快運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)，成立獨(dú)立品牌“順心捷達(dá)”（現(xiàn)在叫順心快運(yùn)），試圖以加盟模式在全網(wǎng)規(guī)模上追趕通達(dá)系。
　　以價(jià)格戰(zhàn)介入中端市場、擁抱加盟模式，這些舉措在順豐20多年的發(fā)展上都是頭一遭。
　　另一方面，盡管曾經(jīng)的自負(fù)葬送了順豐觸達(dá)C端客群的機(jī)會(huì)，但也讓順豐得以把精力集中在B端客群上。
　　在這里，順豐的高端定位依然是個(gè)優(yōu)勢，但一些跡象顯示他們不再為了高端而高端，而是試著站在客戶一側(cè)重新挖掘隱藏需求。
　　他們希望化劣勢為優(yōu)勢——由于在多年前“三流合一”（商流、物流、資金流）的布局遭受挫折，順豐反倒保持了做為第三方獨(dú)立物流公司的純粹性，這意味順豐對(duì)所有客戶需求的響應(yīng)是平等處理的，不會(huì)像京東物流那樣胳膊肘“內(nèi)拐”，在第三方和自營上傾向自營（京東物流獨(dú)立出來多少能減少這方面影響）。
　　順豐上下正對(duì)此形成共識(shí)，比如順豐管理班子在向外界解釋“為啥沒有和大型電商合作”時(shí)是這么說的，“公司確實(shí)沒有依賴特定的平臺(tái)，事實(shí)上這更應(yīng)該被認(rèn)為是一大優(yōu)勢，因?yàn)槿绻紤]到客戶自身的銷售情況和客戶數(shù)據(jù)不會(huì)被控制，不少客戶將會(huì)更加青睞和獨(dú)立第三方的物流公司合作?！?br /> 　　再比如順豐集團(tuán)汽車行業(yè)執(zhí)行副總裁曾海屏非常直接的表達(dá)：我們順豐的特點(diǎn)是，我們不信A不信T也不信J，我們是獨(dú)立的第三方物流企業(yè)，我們是為全行業(yè)提供更專業(yè)的物流解決方案，而不是利用末端來獲得更多的信息導(dǎo)流。
　　放到幾年前，順豐這么說大概會(huì)被外界嘲笑為“自欺欺人”，或是“吃不到葡萄說葡萄酸”。但時(shí)過境遷，眼下國內(nèi)各行各業(yè)對(duì)商業(yè)壟斷的做法的警惕性都變得相當(dāng)高，順豐曾經(jīng)的劣勢變成了有現(xiàn)實(shí)依據(jù)的優(yōu)勢。據(jù)虎嗅Pro所知，一些商家對(duì)商流與物流同時(shí)被電商公司掌握這件事非常抵觸。
　　盡管如此，順豐可能也很難回到過去那個(gè)“人見人愛，花見花開”的日子了，這未必是壞事。人們總說，挫折能讓人看清自己。
　　2019年之前，因自負(fù)埋下的種種隱患，差點(diǎn)把這家快遞龍頭公司逼上絕境?，F(xiàn)在看來，在生存和死亡的選擇上，順豐選擇了前者。正因如此，才有了如今這個(gè)放下自我，和以前活法大為不同的順豐存在。

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