隨著物流行業(yè)進(jìn)入存量整合時代，大家都開始對一句話越來越認(rèn)同：行業(yè)的產(chǎn)能是過剩的，但優(yōu)質(zhì)的資源是稀缺的。

　　言外之意在于，行業(yè)的繁榮過后，必將進(jìn)入一段蕭條期。行業(yè)進(jìn)入去產(chǎn)能周期，一個典型的信號就是，頭部格局的集中度越來越高，企業(yè)的利潤率有所降低，部分企業(yè)退出市場。以至于，當(dāng)時代的大勢洶洶而來時，很多情況下，企業(yè)并沒有做錯什么，但不知為什么，就是輸了。

　　那么，如今物流行業(yè)的這個大勢究竟是什么？企業(yè)又該如何擁抱大勢？

平臺興起

　　日前，在運(yùn)聯(lián)主辦的“聯(lián)動2020:中西部物流企業(yè)系列研討會（太原站）”上，藍(lán)橋軟件N9事業(yè)部總監(jiān)陳啟江分享了以《零擔(dān)物流，平臺為王》為題的演講。作為占據(jù)專線70%以上市場的信息服務(wù)商，他對趨勢的判斷自然帶有一定底層數(shù)據(jù)的支撐。

　　過去，大家談到專線領(lǐng)域的變化時，通常會引用藍(lán)橋軟件CEO段志宇曾發(fā)在朋友圈的一張圖：數(shù)據(jù)顯示，從2014-2016年，物流企業(yè)的發(fā)車數(shù)降低了15%左右，而車均票量減少了近33%。

　　這種整體數(shù)據(jù)結(jié)果與企業(yè)的經(jīng)營情況基本吻合，甚至對于一些企業(yè)而言，變化要比這還明顯。根據(jù)陜西華盟供應(yīng)鏈董事長楊鋒華透露，2013年前后，一臺車多的時候能裝200多票，所以對線路經(jīng)理的考核是低于100票是不合格的；而如今，大家會發(fā)現(xiàn)50票都是很正常的現(xiàn)象。

　　快遞、快運(yùn)、大票零擔(dān)，一波波大浪的沖擊下，專線的貨物結(jié)構(gòu)逐漸被一塊塊地切割掉，未來獨(dú)自發(fā)展的空間有限。

　　根據(jù)藍(lán)橋軟件數(shù)據(jù)顯示，從近三年的行業(yè)情況來看，2017年到2019年，專線企業(yè)營業(yè)額總體下降了15%，中轉(zhuǎn)比從原來的30%降為23%，單票配送費(fèi)從過去的72元降到50元以內(nèi)。

　　“今年以來，形勢更加嚴(yán)峻，有家企業(yè)去年每月票數(shù)有4000票，今年直接降低到了2200票。”陳啟江說道。

　　當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)反映的是專線的業(yè)務(wù)量，但同時也反映了專線的優(yōu)勢所在。在快運(yùn)跨界打劫的背景下，平臺通過貨量拉直線路，開始在“干線+末端配送”層面與專線進(jìn)行競爭，這也使得他們在成本結(jié)構(gòu)上具備向更高公斤段切割的可能。

　　可以看到，近幾年來，點(diǎn)對點(diǎn)直發(fā)的線路在當(dāng)前還有一絲對抗的能力；并且大家也開始從末端配送的優(yōu)化方面，來為收貨端擠出價格空間。

　　整體而言，經(jīng)濟(jì)下行、貨量下降、運(yùn)力過剩、資本催化、多方跨界等背景下，專線一直自發(fā)地嘗試聯(lián)盟，但實(shí)際情況卻是一直不痛不癢。直到2018年前后，企業(yè)利潤點(diǎn)持續(xù)被壓低，面臨生死難題時，越來越多的人站了出來，三志、德坤、聚盟、運(yùn)派等平臺加速布局，類似德坤、聚盟這樣的平臺甚至拿到了數(shù)輪融資。

　　在運(yùn)聯(lián)研究院看來，專線市場太大，分散性太強(qiáng)，不是三五家平臺就可以完全消化掉的；因此，近兩年只要稍微有點(diǎn)資源的企業(yè)都想試著做整合平臺。這就出現(xiàn)了多個平臺發(fā)布會“你方唱罷我登臺”的現(xiàn)象。

　　然而，市場資源擺在那里，現(xiàn)實(shí)的困難也擺在那里，并不是所有的平臺都可以走得順暢。只靠一個簡單的商業(yè)模式和部分園區(qū)資源，整合是不能落地的，物流是需要實(shí)際運(yùn)營的。因此，大部分平臺都攏到很多的市場資源，但卻一時間消化不掉，慢慢地攏到的資源也流失了，平臺也就處于不慍不火的狀態(tài)。

　　不過，總體而言，無論是在企業(yè)層面，還是在資本層面，大家都在尋找更大的想象空間。

　　運(yùn)聯(lián)智庫 提了一個問題“聯(lián)而不盟”的根本原因究竟是什么？

尋找方法論

　　類似三志、德坤、聚盟等平臺是從全國網(wǎng)的層面去布局，而整個專線市場中，更多的是腰部甚至是尾部企業(yè)，去產(chǎn)能周期下，這些企業(yè)要想活下去，就需要“穿上新衣服”再有點(diǎn)增長。

　　據(jù)三志物流太原子公司業(yè)務(wù)副總張浩坤分析，當(dāng)前的平臺有幾種，第一種是自己造血組織平臺，第二種是幾家企業(yè)聯(lián)合起來投錢養(yǎng)平臺，第三種是通過融資燒個平臺。

　　相對而言，專線行業(yè)里的企業(yè)大多是民企，先天面臨資本不足的問題，都是靠一點(diǎn)點(diǎn)本金慢慢滾起來的。另外，資本看這個領(lǐng)域時會綜合想象空間、起網(wǎng)周期、估值等因素，但是過去幾年里，由于資本對平臺期望過高，同時估值也過高，一定程度上消磨了他們的耐心。

　　這也就意味著，對于大多數(shù)專線企業(yè)來講，第二種通過幾家企業(yè)聯(lián)合投錢養(yǎng)個小平臺的方式，成為一個相對較優(yōu)的選擇。

　　此前，在運(yùn)聯(lián)智庫走訪太原市場時發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)專線企業(yè)并不是不想整合，而是缺乏較為科學(xué)的方法論；因此，此次研討會，我們也邀請了一些做線路整合較成型的企業(yè)共同探討這一問題。

　　陜西華盟供應(yīng)鏈?zhǔn)峭€路整合的代表，根據(jù)楊鋒華的描述，五家企業(yè)合為一家的過程，走了這么幾步：

　　第一，選對合伙人。尋找志同道合的人，大家的三觀一致，對大勢的擁抱一致，會從內(nèi)部形成一股合力。

　　第二，做好頂層設(shè)計。這件事必須做到前面，很多聯(lián)盟最終散了就是頂層設(shè)計沒有做好。人都有私心，如果這塊出了問題，就會形成內(nèi)耗，這是整合過程中最大的問題。

　　第三，選出帶頭大哥。這解決誰說了算的問題，不然企業(yè)會陷入無限的內(nèi)耗。企業(yè)要有一個“核”，選出來的這個人，要為了新的企業(yè)去拼、去賦能，股東則要以其為中心，去推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。此外，進(jìn)行這一步的同時，也要做好股東職責(zé)分工。這一點(diǎn)上，楊鋒華認(rèn)為最好的方式是退出，雇傭職業(yè)經(jīng)理人，也能因此避免諸如人事任免偏好方面帶來的內(nèi)耗。

　　第四，確立股份，不能按照100%的結(jié)構(gòu)去分股份。華盟設(shè)計的是拿出75%的股份，另外的部分留給高管。企業(yè)想要良性發(fā)展，人是最大的資產(chǎn)；如果管理人員參與不進(jìn)來，那么他對這家企業(yè)就沒有歸屬感。這對企業(yè)來說就是一種資源流失。

　　第五，估值交押金，第一次拿錢要拿夠。如今，有各種各樣的軟件系統(tǒng)記錄企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，通過綜合營業(yè)額、利潤率等指標(biāo)來為企業(yè)進(jìn)行估值。早期拿錢時，要拿出比預(yù)期多50%的資金規(guī)模，這樣會拉長模式的驗證周期。

　　第六，不留后路。不留后路的時候，才會有向前的動力。

　　當(dāng)然，華盟的這種模式也只是一種嘗試。這種整合方式背后仍然有著一些隱患：第一，專線是這些老板們養(yǎng)家糊口的事業(yè)，很難打碎；第二，另請高管團(tuán)隊，無疑會增加成本；第三，對于“土生土長”的專線老板們來說，能不能拿到后續(xù)的融資以支撐平臺走的更遠(yuǎn)？

　　不過，華盟的這種嘗試最核心之處在于，試圖解決整合后的內(nèi)耗問題；因此，其把頂層設(shè)計看得格外重要。此外，其在企業(yè)估值、確立股份、首次拿錢等方面的嘗試，對部分企業(yè)也有一定的參考意義。

　　總而言之，整合是大勢所趨，如何解決這個過程中“聯(lián)而不盟”的難題，也是一個大家不斷求索的過程。

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