隨著物流行業(yè)進(jìn)入存量整合時(shí)代，大家都開(kāi)始對(duì)一句話越來(lái)越認(rèn)同：行業(yè)的產(chǎn)能是過(guò)剩的，但優(yōu)質(zhì)的資源是稀缺的。

　　言外之意在于，行業(yè)的繁榮過(guò)后，必將進(jìn)入一段蕭條期。行業(yè)進(jìn)入去產(chǎn)能周期，一個(gè)典型的信號(hào)就是，頭部格局的集中度越來(lái)越高，企業(yè)的利潤(rùn)率有所降低，部分企業(yè)退出市場(chǎng)。以至于，當(dāng)時(shí)代的大勢(shì)洶洶而來(lái)時(shí)，很多情況下，企業(yè)并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知為什么，就是輸了。

　　那么，如今物流行業(yè)的這個(gè)大勢(shì)究竟是什么？企業(yè)又該如何擁抱大勢(shì)？

平臺(tái)興起

　　日前，在運(yùn)聯(lián)主辦的“聯(lián)動(dòng)2020:中西部物流企業(yè)系列研討會(huì)（太原站）”上，藍(lán)橋軟件N9事業(yè)部總監(jiān)陳啟江分享了以《零擔(dān)物流，平臺(tái)為王》為題的演講。作為占據(jù)專線70%以上市場(chǎng)的信息服務(wù)商，他對(duì)趨勢(shì)的判斷自然帶有一定底層數(shù)據(jù)的支撐。

　　過(guò)去，大家談到專線領(lǐng)域的變化時(shí)，通常會(huì)引用藍(lán)橋軟件CEO段志宇曾發(fā)在朋友圈的一張圖：數(shù)據(jù)顯示，從2014-2016年，物流企業(yè)的發(fā)車數(shù)降低了15%左右，而車均票量減少了近33%。

　　這種整體數(shù)據(jù)結(jié)果與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況基本吻合，甚至對(duì)于一些企業(yè)而言，變化要比這還明顯。根據(jù)陜西華盟供應(yīng)鏈董事長(zhǎng)楊鋒華透露，2013年前后，一臺(tái)車多的時(shí)候能裝200多票，所以對(duì)線路經(jīng)理的考核是低于100票是不合格的；而如今，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)50票都是很正常的現(xiàn)象。

　　快遞、快運(yùn)、大票零擔(dān)，一波波大浪的沖擊下，專線的貨物結(jié)構(gòu)逐漸被一塊塊地切割掉，未來(lái)獨(dú)自發(fā)展的空間有限。

　　根據(jù)藍(lán)橋軟件數(shù)據(jù)顯示，從近三年的行業(yè)情況來(lái)看，2017年到2019年，專線企業(yè)營(yíng)業(yè)額總體下降了15%，中轉(zhuǎn)比從原來(lái)的30%降為23%，單票配送費(fèi)從過(guò)去的72元降到50元以內(nèi)。

　　“今年以來(lái)，形勢(shì)更加嚴(yán)峻，有家企業(yè)去年每月票數(shù)有4000票，今年直接降低到了2200票?！标悊⒔f(shuō)道。

　　當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)反映的是專線的業(yè)務(wù)量，但同時(shí)也反映了專線的優(yōu)勢(shì)所在。在快運(yùn)跨界打劫的背景下，平臺(tái)通過(guò)貨量拉直線路，開(kāi)始在“干線+末端配送”層面與專線進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，這也使得他們?cè)诔杀窘Y(jié)構(gòu)上具備向更高公斤段切割的可能。

　　可以看到，近幾年來(lái)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直發(fā)的線路在當(dāng)前還有一絲對(duì)抗的能力；并且大家也開(kāi)始從末端配送的優(yōu)化方面，來(lái)為收貨端擠出價(jià)格空間。

　　整體而言，經(jīng)濟(jì)下行、貨量下降、運(yùn)力過(guò)剩、資本催化、多方跨界等背景下，專線一直自發(fā)地嘗試聯(lián)盟，但實(shí)際情況卻是一直不痛不癢。直到2018年前后，企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)持續(xù)被壓低，面臨生死難題時(shí)，越來(lái)越多的人站了出來(lái)，三志、德坤、聚盟、運(yùn)派等平臺(tái)加速布局，類似德坤、聚盟這樣的平臺(tái)甚至拿到了數(shù)輪融資。

　　在運(yùn)聯(lián)研究院看來(lái)，專線市場(chǎng)太大，分散性太強(qiáng)，不是三五家平臺(tái)就可以完全消化掉的；因此，近兩年只要稍微有點(diǎn)資源的企業(yè)都想試著做整合平臺(tái)。這就出現(xiàn)了多個(gè)平臺(tái)發(fā)布會(huì)“你方唱罷我登臺(tái)”的現(xiàn)象。

　　然而，市場(chǎng)資源擺在那里，現(xiàn)實(shí)的困難也擺在那里，并不是所有的平臺(tái)都可以走得順暢。只靠一個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)模式和部分園區(qū)資源，整合是不能落地的，物流是需要實(shí)際運(yùn)營(yíng)的。因此，大部分平臺(tái)都攏到很多的市場(chǎng)資源，但卻一時(shí)間消化不掉，慢慢地?cái)n到的資源也流失了，平臺(tái)也就處于不慍不火的狀態(tài)。

　　不過(guò)，總體而言，無(wú)論是在企業(yè)層面，還是在資本層面，大家都在尋找更大的想象空間。

　　運(yùn)聯(lián)智庫(kù) 提了一個(gè)問(wèn)題“聯(lián)而不盟”的根本原因究竟是什么？

尋找方法論

　　類似三志、德坤、聚盟等平臺(tái)是從全國(guó)網(wǎng)的層面去布局，而整個(gè)專線市場(chǎng)中，更多的是腰部甚至是尾部企業(yè)，去產(chǎn)能周期下，這些企業(yè)要想活下去，就需要“穿上新衣服”再有點(diǎn)增長(zhǎng)。

　　據(jù)三志物流太原子公司業(yè)務(wù)副總張浩坤分析，當(dāng)前的平臺(tái)有幾種，第一種是自己造血組織平臺(tái)，第二種是幾家企業(yè)聯(lián)合起來(lái)投錢養(yǎng)平臺(tái)，第三種是通過(guò)融資燒個(gè)平臺(tái)。

　　相對(duì)而言，專線行業(yè)里的企業(yè)大多是民企，先天面臨資本不足的問(wèn)題，都是靠一點(diǎn)點(diǎn)本金慢慢滾起來(lái)的。另外，資本看這個(gè)領(lǐng)域時(shí)會(huì)綜合想象空間、起網(wǎng)周期、估值等因素，但是過(guò)去幾年里，由于資本對(duì)平臺(tái)期望過(guò)高，同時(shí)估值也過(guò)高，一定程度上消磨了他們的耐心。

　　這也就意味著，對(duì)于大多數(shù)專線企業(yè)來(lái)講，第二種通過(guò)幾家企業(yè)聯(lián)合投錢養(yǎng)個(gè)小平臺(tái)的方式，成為一個(gè)相對(duì)較優(yōu)的選擇。

　　此前，在運(yùn)聯(lián)智庫(kù)走訪太原市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)專線企業(yè)并不是不想整合，而是缺乏較為科學(xué)的方法論；因此，此次研討會(huì)，我們也邀請(qǐng)了一些做線路整合較成型的企業(yè)共同探討這一問(wèn)題。

　　陜西華盟供應(yīng)鏈?zhǔn)峭€路整合的代表，根據(jù)楊鋒華的描述，五家企業(yè)合為一家的過(guò)程，走了這么幾步：

　　第一，選對(duì)合伙人。尋找志同道合的人，大家的三觀一致，對(duì)大勢(shì)的擁抱一致，會(huì)從內(nèi)部形成一股合力。

　　第二，做好頂層設(shè)計(jì)。這件事必須做到前面，很多聯(lián)盟最終散了就是頂層設(shè)計(jì)沒(méi)有做好。人都有私心，如果這塊出了問(wèn)題，就會(huì)形成內(nèi)耗，這是整合過(guò)程中最大的問(wèn)題。

　　第三，選出帶頭大哥。這解決誰(shuí)說(shuō)了算的問(wèn)題，不然企業(yè)會(huì)陷入無(wú)限的內(nèi)耗。企業(yè)要有一個(gè)“核”，選出來(lái)的這個(gè)人，要為了新的企業(yè)去拼、去賦能，股東則要以其為中心，去推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。此外，進(jìn)行這一步的同時(shí)，也要做好股東職責(zé)分工。這一點(diǎn)上，楊鋒華認(rèn)為最好的方式是退出，雇傭職業(yè)經(jīng)理人，也能因此避免諸如人事任免偏好方面帶來(lái)的內(nèi)耗。

　　第四，確立股份，不能按照100%的結(jié)構(gòu)去分股份。華盟設(shè)計(jì)的是拿出75%的股份，另外的部分留給高管。企業(yè)想要良性發(fā)展，人是最大的資產(chǎn)；如果管理人員參與不進(jìn)來(lái)，那么他對(duì)這家企業(yè)就沒(méi)有歸屬感。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是一種資源流失。

　　第五，估值交押金，第一次拿錢要拿夠。如今，有各種各樣的軟件系統(tǒng)記錄企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，通過(guò)綜合營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)率等指標(biāo)來(lái)為企業(yè)進(jìn)行估值。早期拿錢時(shí)，要拿出比預(yù)期多50%的資金規(guī)模，這樣會(huì)拉長(zhǎng)模式的驗(yàn)證周期。

　　第六，不留后路。不留后路的時(shí)候，才會(huì)有向前的動(dòng)力。

　　當(dāng)然，華盟的這種模式也只是一種嘗試。這種整合方式背后仍然有著一些隱患：第一，專線是這些老板們養(yǎng)家糊口的事業(yè)，很難打碎；第二，另請(qǐng)高管團(tuán)隊(duì)，無(wú)疑會(huì)增加成本；第三，對(duì)于“土生土長(zhǎng)”的專線老板們來(lái)說(shuō)，能不能拿到后續(xù)的融資以支撐平臺(tái)走的更遠(yuǎn)？

　　不過(guò)，華盟的這種嘗試最核心之處在于，試圖解決整合后的內(nèi)耗問(wèn)題；因此，其把頂層設(shè)計(jì)看得格外重要。此外，其在企業(yè)估值、確立股份、首次拿錢等方面的嘗試，對(duì)部分企業(yè)也有一定的參考意義。

　　總而言之，整合是大勢(shì)所趨，如何解決這個(gè)過(guò)程中“聯(lián)而不盟”的難題，也是一個(gè)大家不斷求索的過(guò)程。

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