“那你來告訴我，貿(mào)易戰(zhàn)會怎么影響我們？”

　　在今年的Q3財報電話會議上，聯(lián)邦快遞的首席財務官阿蘭-格拉夫反問一名分析師。在此之前，由于低于預期的財報以及更令人擔憂的對2019年全年收入指引的下調(diào)，聯(lián)邦快遞的股價在財報發(fā)布后下跌。分析師很關心宏觀經(jīng)濟環(huán)境究竟影響幾何，卻得到你的這樣的回答。

　　如今，聯(lián)邦快遞高管們應該有了這個問題的答案。

　　作為一家花費數(shù)十年建立起龐大全球網(wǎng)絡和貨運機群的物流寡頭，聯(lián)邦快遞比誰都更清楚，自己在一場美國政治人物發(fā)起的逆全球化的貿(mào)易戰(zhàn)中勢必受到最直接的沖擊。但令人遺憾的是，在這個本應更加謹慎的關頭，它卻向著深淵自己狠狠推了自己一把。

　　在華為受到美國政府并無實際證據(jù)的“國家安全”指控，并被列入“實體清單”的背景下，聯(lián)邦快遞將華為從日本寄來的兩個包裹轉(zhuǎn)送至美國，并試圖將從越南寄來的兩個包裹轉(zhuǎn)送至華為在亞洲其他地方的辦事處，令外界愕然。

　　事發(fā)后，聯(lián)邦快遞在中國的社交媒體上第一時間否認，但之后立刻“打臉”，用蹩腳的中文承認了轉(zhuǎn)運事實，但將此歸結為“失誤”，并未做足夠的說明。

　　這種明顯不合邏輯的行為，最終導致這家在華經(jīng)營已經(jīng)30多年的公司被中國有關部門立案調(diào)查。

　　如今看來，最糟糕的情況，是它的中國業(yè)務可能受到嚴重影響。由于聯(lián)邦快遞一直使用的是搭建“轉(zhuǎn)運中心”的策略，并且對“順路送貨”一直做的很極致，若其在上海等地的樞紐被暫停，相信不少成熟固定的航線將不得不重新調(diào)整，亞洲甚至歐洲市場都可能因此受到?jīng)_擊，影響將是久遠的。

　　作為全球四大物流公司之一，聯(lián)邦快遞在美國空運物流占據(jù)絕對統(tǒng)治地位，單季度營收達到170億美元，據(jù)一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計機構，其在中國的跨境物流市場占據(jù)過半份額。但它此前卻在中國大眾視野中并沒有什么存在感。在華為事件上的爭議舉動，讓它再次出現(xiàn)在聚光燈下。

與美國政府關系密切

　　與我們?nèi)缃癯３Ｕ劶暗捻権S、菜鳥和“三通一達”等國內(nèi)物流企業(yè)創(chuàng)業(yè)故事不同，聯(lián)邦快遞在1971年創(chuàng)辦之初，就走了重資產(chǎn)的“高端”路線，從一開始就將重點放到航空物流上，希望提供當時市場缺少的“次日達”服務，也就是可以更好掌握送達時間的物流服務。

　　在一個航空物流尚未大規(guī)模商業(yè)化的時期，聯(lián)邦快遞的生意從一開始就和美國政府捆綁密切，無論是政策調(diào)整還是行業(yè)監(jiān)管方面，聯(lián)邦快遞都傾注心血在政府關系上。

　　1971年弗雷德里克-史密斯創(chuàng)辦聯(lián)邦快遞并一直擔任CEO至今。1973年聯(lián)邦快遞正式開始營業(yè)，但當時的美國法規(guī)只允許它經(jīng)營小型飛機。走十分燒錢的重資產(chǎn)路線的聯(lián)邦快遞，立刻遇到虧損的問題。甚至，據(jù)史密斯此前的采訪，他在1973年曾試圖去拉斯維加斯的賭場玩“21點”來賺錢維持公司運轉(zhuǎn)。

　　很快，史密斯意識到聯(lián)邦快遞必須做大型飛機物流的生意，于是開始全力游說美國政客。最終在1977年成功推動監(jiān)管放寬，相關法案也被國會廣泛形容為“聯(lián)邦快遞法案”，因為客觀來看，這個放寬監(jiān)管的舉措幾乎是為聯(lián)邦快遞量身定做的，它是受益最大的一方。

　　而受惠于放開的監(jiān)管，史密斯的公司也開始從此走上盈利，到1980年聯(lián)邦快遞就迅速從虧損轉(zhuǎn)為全年盈利近4000萬美元。聯(lián)邦快遞也一直是美國游說開支最高的企業(yè)之一，公開數(shù)據(jù)顯示其2010年到2017年花費在游說政府的經(jīng)費就在1億美元以上。

　　史密斯個人也與美國多屆總統(tǒng)關系密切，1996年，因日本拒絕聯(lián)邦快遞開展日本與其他國家之間航空物流生意，而直接找到時任總統(tǒng)克林頓，要求其對日本實行制裁，這在當時被華盛頓郵報形容為美國公司CEO與總統(tǒng)間的“不尋常的會面”，甚至當時負責與日本相關物流政策的官員擔心史密斯的建議會引發(fā)“貿(mào)易戰(zhàn)”。

　　1998年，史密斯受克林頓邀請，加入當時訪華的豪華商務團。這位已經(jīng)在CEO位置上已呆了40多年的越戰(zhàn)老兵，被美國媒體形容為“在政壇有豐富資源”。

　　不過，當1998年史密斯跟隨美國總統(tǒng)來到上海時，他早已在這里擁有自己的子公司了。

進入中國35年，一直未能融入

　　早在1984年，聯(lián)邦快遞就進入了中國市場。它開始在中國大陸開展出口快遞業(yè)務，這比芯片巨頭英特爾和第一家中美合資高科技企業(yè)惠普早了一年，比日化巨頭寶潔早四年，比微軟早了八年。

　　聯(lián)邦快遞在中國的首個落腳點就選在了上海。隨后，聯(lián)邦快遞在中國大陸開展進口空運業(yè)務。但由于政策原因，1995年前聯(lián)邦快遞不能獨自運營，包括送件和取件在內(nèi)的業(yè)務開展都依靠代理商完成。直到1995年，聯(lián)邦快遞收購了當時唯一可以直飛中美的常青國際航空公司，向中國運送進口貨物，成為首家提供中美直航服務的國際快遞公司。1999年，天津“大田”成為聯(lián)邦快遞在中國的獨家代理，前者提供網(wǎng)絡渠道和車輛送貨，聯(lián)邦快遞提供品牌，雙方利潤分成。

　　與大田最初的合作，很大程度由于當時法律的限制，但聯(lián)邦快遞的目標一直是在中國獨資運營。這家公司是中國運輸業(yè)內(nèi)第一家外企與非政府企業(yè)的合資公司，因此聯(lián)邦和大田的合作，不像它的美國競爭對手與中國國有企業(yè)的合資公司那樣更多受限于中方企業(yè)。聯(lián)邦快遞與大田看起來是股權比例分明，但事實上，據(jù)當時的《中國外資》雜志報道，合資公司拓展的所有資源都進了聯(lián)邦快遞，后者事實上掌握著這家公司的所有實權。聯(lián)邦快遞的豐厚家底支撐著這家合資公司的連續(xù)虧損。而中國加入WTO后，才正式給了聯(lián)邦快遞在中國賺錢的機會。

　　2005年中國政府遵守入世承諾，開始允許物流行業(yè)外資獨資。2007年，聯(lián)邦快遞斥資4億美元收購了與大田集團組建的合資公司股份，并將大田集團的快遞業(yè)務攬入囊中，從此成為獨資公司，開始自營國內(nèi)快遞業(yè)務，風光無兩，想要大干一場。

　　增長最快的自然是其國際業(yè)務。

　　2001年中國正式加入WTO后，高附加值產(chǎn)業(yè)的工廠從西方轉(zhuǎn)移到中國，這些生產(chǎn)對零件的及時送達有很高要求，中國的國際物流需求大增。盡管由于基礎設施落后和配送系統(tǒng)效率問題，外資物流的發(fā)展并非一帆風順，但聯(lián)邦快遞依然靠著強大的國際化網(wǎng)絡，不斷擴張業(yè)務。據(jù)中國物流與采購網(wǎng)當時的數(shù)據(jù)，20世紀90年代，中國的國際快遞業(yè)務一度由中國郵政占據(jù)90%份額，但到2003年這一份額跌至35%。

　　目前聯(lián)邦快遞在中國擁有87家分公司、約1.2萬名員工及將近3300輛遞送車。聯(lián)邦快遞在中國每周運作260多個國際航班，是擁有最多直飛中國航班數(shù)目的國際快遞公司。

　　2008年，聯(lián)邦快遞位于廣州的亞太區(qū)轉(zhuǎn)運中心開始運作。第二年，聯(lián)邦快遞的亞太區(qū)轉(zhuǎn)運中心從菲律賓搬到廣州。2011年6月，聯(lián)邦快遞投資1億美元在上海建立國際快件和貨件中心，目前聯(lián)邦快遞在上海每周有66個航班進出中心，承載華東地區(qū)往來國際市場的進出口貨件。

　　在國際物流業(yè)務做得風生水起的同時，聯(lián)邦快遞也曾希望拓展中國國內(nèi)業(yè)務。但是，全程目睹了中國國內(nèi)快遞市場因電商生意而快速爆發(fā)，整個過程并未缺席的聯(lián)邦快遞，卻并沒有分享到這個市場的紅利。

　　根據(jù)國家郵政局近期發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年國有、民營和外資企業(yè)業(yè)務量占全部快遞與包裹市場比重分別為12.3%、86.2%、1.5%。在聯(lián)邦快遞在中國國內(nèi)開展業(yè)務之初，外資物流企業(yè)的市場份額還曾一度占到將近20%，但如今已經(jīng)徹底邊緣化，甚至已沒有市場報告再愿意提及這些外資公司在中國國內(nèi)的快遞業(yè)務。

　　這背后，固然有法律法規(guī)的限制，但更多是聯(lián)邦快遞的水土不服。

　　盡管開放了獨資限制，外資企業(yè)仍然受到航權限制，無法從事中國國內(nèi)航空貨運業(yè)務，僅能從事國際業(yè)務，這無疑制約了以航空貨運為核心的聯(lián)邦快遞，也天然給順豐、圓通和EMS們提供了生長的機會。

　　同時，聯(lián)邦快遞還沿用在美國市場的經(jīng)營策略，在“漲價”上從不含糊。從2018年1月1日起，聯(lián)邦快遞運費平均上漲5.9％，美國國內(nèi)快遞、美國出口和美國進口服務的聯(lián)邦快遞運費平均增長4.9%；再之前，2017年1月起，聯(lián)邦快遞調(diào)高美國速遞費，飛機運費平均加幅3.9%，陸路或家居速遞費平均加幅4.9%?！皾q價包括中國區(qū)，每年我們都是按照消費水平等作為參考去調(diào)整運輸價格?！甭?lián)邦快遞中國區(qū)總裁陳嘉良曾表示。

　　每年年末或年初上漲運費，在聯(lián)邦快遞這里似乎成了慣例。相比之下，國內(nèi)運費呈下降態(tài)勢。根據(jù)國家郵政局公布的數(shù)據(jù)，2013年~2016年間，中國快遞服務平均單價保持著“每年降一塊”的幅度。兩者形成鮮明對比。

　　電商與物流分析師李成東告訴PingWest品玩，國內(nèi)快遞公司三通一達通過低價取得規(guī)模效應，成本可以做到更低；外資快遞公司無法達成規(guī)模效應，更無法降低成本。這形成一種惡性循環(huán)，對于聯(lián)邦快遞來說，處境其實有些像國內(nèi)的中小快遞。

　　券商申萬宏源曾在一份研報里指出，對于中小快遞公司而言，自身業(yè)務規(guī)模達不到自動化分揀所需要的最小單量，人工成本的上升，使得這些公司進入“單量市占率下降——單件成本上升”的循環(huán)。聯(lián)邦快遞如今再去繼續(xù)投資中國國內(nèi)的物流市場，明顯不劃算了。

被中國公司挑戰(zhàn)的全球業(yè)務

　　而這種水土不服背后的根本原因，是中美物流行業(yè)特點的本質(zhì)不同。所謂“美國物流服務產(chǎn)業(yè)，中國服務消費”，聯(lián)邦快遞在美國無論是起家還是如今貢獻營收的大頭，都來自大型產(chǎn)業(yè)客戶，是一種類似供應鏈服務的生意。而中國的物流由于發(fā)展起步相對落后，以電商帶動的消費者端和中小企業(yè)的服務是主流，這從國內(nèi)大眾一提到物流就會天然和”快遞“劃等號的潛意識上，就可以窺見端倪。

　　而這也導致國際化產(chǎn)業(yè)貿(mào)易方面的物流機會被聯(lián)邦快遞等西方物流寡頭控制。聯(lián)邦快遞如今的收入結構中，來自國際業(yè)務的收入占比接近一半，而中國的快遞公司普遍不足5%。只有不到十幾年發(fā)展歷史的中國快遞公司，由于起步晚，而錯過了四十年前全球化貿(mào)易帶來的機會。

　　在本土快遞與聯(lián)邦快遞等外資寡頭的競爭背后，存在一個業(yè)內(nèi)一直熱衷的話題，就是在國際市場上中國的民營快遞公司們還有沒有機會。

　　最近幾年，中國的民營快遞公司都已經(jīng)開始了國際化的拓展。據(jù)億歐整理，目前順豐已經(jīng)擁有48架貨機，自由航線觸及13個國外城市；圓通計劃未來將現(xiàn)在的9架貨機提高到27架，還已經(jīng)收購先達國際物流61.87%股權，更名“圓通國際”；菜鳥開通了杭州-莫斯科，香港-比利時等航線，并提出了在多地建設物流配套設施的eHub計劃。

　　但就算如此大手筆的擴張也遠遠不足以和聯(lián)邦快遞等競爭。單是這些飛機數(shù)就不及聯(lián)邦快遞的1/10。中國快遞企業(yè)想要在格局早已固定的國際業(yè)務上直接競爭，短期基本沒有機會。

　　不過，“國際業(yè)務的肥沃土壤”可能在其他地方。國家郵政局發(fā)展研究中心的一份報告指出，在國際業(yè)務中，中國公司與聯(lián)邦客快遞等物流巨頭能夠開展競爭的領域，是“國際市場的國內(nèi)服務”（international domestic）業(yè)務，也就是在其他國家國內(nèi)提供的快遞服務。

　　根據(jù)聯(lián)邦快遞的Q3財報，這一業(yè)務是唯一出現(xiàn)營收同比下跌的領域。

　　“中國電商的爆發(fā)，檢驗了中國快遞模式的演進效率。擁有與我們相似的人口結構、制造業(yè)發(fā)展路徑和文化背景的東南亞國家，正在迎來他們的電商革命。中國的快遞企業(yè)，擁有豐富的電商快遞運營經(jīng)驗，也許有能力在東南亞國家的 International Domestic業(yè)務上復制中國電商快遞的成功經(jīng)驗?！眻蟾鎸懙?。

擋不住亞馬遜的威脅

　　面對這些來自四面八方的競爭，聯(lián)邦快遞自己卻比較不以為然，他們?nèi)匀粚PS等老對手視為自己最主要的威脅。在美國國內(nèi)，不少聲音將重資產(chǎn)運營的亞馬遜，看作聯(lián)邦快遞的潛在對手。

　　從2014年開始，亞馬遜就在物流領域動作頻頻。當年率先開始為客戶提供免費送貨服務，2015年開始送貨上門，并且提供每周7天配送服務。相比之下，聯(lián)邦快遞一直到2019年5月底，才正式宣布將在2020年開始在全美推行一周7天的地面配送服務，并旋即在6月8日宣布中止與亞馬遜續(xù)簽快遞運輸合同。

　　這并不能阻止亞馬遜在自建倉儲、機器人分揀等方面不斷提高投入。2018年，亞馬遜開始和航空公司合作，之后還收購了兩家飛機租賃公司超過30%股權，增加飛機租賃數(shù)量的同時也開始購入貨運飛機。

　　但直到上周，聯(lián)邦快遞都并沒有要預防這個電商巨頭的意思。

　　在Q3的電話會議中，聯(lián)邦快遞高管表示，來自亞馬遜的收入只占公司營收的1.3%。意思是就算鬧僵，也不會對其營收有多大影響。聯(lián)邦快遞還表示，在亞馬遜發(fā)展中，他們反而是更大受益者，亞馬遜的單子多了，他們也會收入更多。而對于亞馬遜的物流實力，聯(lián)邦快遞強調(diào)，他們目前擁有約650架飛機、15萬輛卡車和4800個全球運營設施，每天處理約1200萬件貨物，亞馬遜明顯沒法相提并論。

　　在短期來看，聯(lián)邦快遞似乎是對的。它花費數(shù)十年建立起來的護城河，不是一朝一夕能夠抹平的。但在這過程中，聯(lián)邦快遞像所有曾經(jīng)認為自己太大而不會倒的“化石”一樣，忽略了一個問題，就是新的對手出現(xiàn)，往往是對應著新的需求，并非是仍然停留在以前的供需關系、技術環(huán)境中的競爭。

　　聯(lián)邦快遞如今面對的無論是中國的菜鳥還是美國國內(nèi)的亞馬遜，本質(zhì)上都是科技公司進入了物流領域。這些對手誕生、成長于新的商業(yè)環(huán)境里，經(jīng)營的思路是完全不同的。

　　當聯(lián)邦快遞還在糾結于是否要一周七天都派件時，這些誕生在電商時代的對手已經(jīng)在24小時全天候為商家買家提供著服務，當聯(lián)邦快遞在通過收購和加大投入來多買幾個分揀機器人、湊熱鬧開發(fā)一些區(qū)塊鏈技術時，它的科技公司背景的對手從一開始就為倉儲物流設計了自動化的方案。短時間內(nèi)，這護城河讓聯(lián)邦快遞不會立刻“死”去，并且讓他有資格保持傲慢。但到了它所擁有的經(jīng)驗不再能滿足新的需求的一天，它的護城河以及這種傲慢，就可能會變成困死自己的圍墻。

　　在接受調(diào)查后的第一個交易日，聯(lián)邦快遞股價收盤下跌2%，來到公司近三年股價最低點。

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