最近幾年物流行業(yè)取得迅速發(fā)展，各種貨運(yùn)平臺層出不窮，物流專線企業(yè)之間也開始走聯(lián)盟之路。然而，物流專線聯(lián)盟的配合性、協(xié)調(diào)性是否能夠做到步調(diào)一致？利益分有很配是否能夠公正平衡？全國范圍內(nèi)，有很多物流專線嘗試聯(lián)盟整合，但是或許大多數(shù)中途天折。究其原因會，大致有以下五種：

一，企業(yè)之間思維和價(jià)值觀的不統(tǒng)一

　　專線聯(lián)盟成員，由于自身的文化知識水平薄弱。對于新事物的認(rèn)知不夠，大多數(shù)都是盲目跟從，缺少統(tǒng)一的價(jià)值觀，無法選舉出具有先進(jìn)生產(chǎn)力、思維意識、綜合素質(zhì)較高的領(lǐng)袖，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)致表里不一。實(shí)際上在面對困難或者是利益分配時(shí)，又暴露出小市民的小農(nóng)意識，隨后各自為政，導(dǎo)致最終不歡而散。

二，內(nèi)部沒有統(tǒng)一的制度和規(guī)則

　　誰來當(dāng)老大，這個(gè)其實(shí)是聯(lián)盟的關(guān)鍵所在。物流專線聯(lián)里的權(quán)威和格局，往往在大家選擇的時(shí)候都會選擇行業(yè)的的龍頭老大，誰拳頭大誰就是大哥。

　　事實(shí)上，只考慮利益聚集在一起的，是很難齊心合力做好物流聯(lián)盟的。大家在一起的目的是賺錢和發(fā)展，如同抱團(tuán)取暖，還需要在帶頭人的帶領(lǐng)下，建立一個(gè)完善的內(nèi)部制度。這樣才有管理的依據(jù)，也可以防范各自為政，各行其是的扯皮推諉。

三、沒有做好拓展與整合上游貨源

　　組建物流專線聯(lián)盟，通過各地對流資源進(jìn)行整合，形成對開的網(wǎng)絡(luò)，從一條擴(kuò)展到多條線路形成一張網(wǎng)，即專線聯(lián)盟。然而，大多中小物流企業(yè)都在做這樣的嘗試，但真正做大的幾乎沒有。

　　根本原因是沒有從上游貨源企業(yè)入手，深挖貨源。隨著電商的快速發(fā)展，供應(yīng)鏈渠道逐步走向扁平化，未來的上游渠道發(fā)生大變革，等待貨源只能坐以待斃。物流聯(lián)盟企業(yè)，一定要提升服務(wù)水平和質(zhì)量形成強(qiáng)大的聯(lián)合品牌，從供應(yīng)鏈的上游導(dǎo)入持續(xù)不斷的貨源，聯(lián)盟組網(wǎng)，通過平臺接入上游企業(yè)ERP，從而讓訂單穩(wěn)定而持續(xù)。

四，信息化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營不到位

　　很多物流企業(yè)，是看到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代抱團(tuán)盛行而盲從跟風(fēng)，一些陳舊思維的企業(yè)老板，自認(rèn)為建個(gè)網(wǎng)站、整出個(gè)APP就可以叫物流平臺，然后通過平臺就能夠?qū)崿F(xiàn)專線聯(lián)盟的整合，以及帶來貨源客戶，其實(shí)這是太想當(dāng)然了。

　　物流信息化的核心是，可視透明化的連接監(jiān)管并具有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)化，提升效率、節(jié)約成本。

　　只有線上和線下相結(jié)合，做到兩方面都要好，才能玩轉(zhuǎn)物流聯(lián)盟。

五，商業(yè)模式創(chuàng)新不被認(rèn)可

　　專線物流聯(lián)盟整臺，是讓大家結(jié)盟抱團(tuán)聯(lián)合成共同利益的主體，實(shí)現(xiàn)多贏的格局。在商業(yè)模式上一定要考慮升級盈利點(diǎn)的價(jià)值，專線聯(lián)盟平臺應(yīng)不斷在商業(yè)模式上創(chuàng)新，如近期興起的眾籌和眾包的模式，這樣才能不被市場紅利所遺棄。

　　商業(yè)模式在發(fā)生變化，物流企業(yè)肯定是要思變。但是萬變不離其宗，扎根核心網(wǎng)絡(luò)才是立身之本，物流的核心價(jià)值在于降本增效。

　　在持續(xù)為客戶降低物流成本前提下，才能保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。降本需要規(guī)模效應(yīng)，怎么形成規(guī)模效應(yīng)，只能通過網(wǎng)絡(luò)的深度來保證。構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的深度和密度，保障發(fā)貨時(shí)效、服務(wù)質(zhì)量，這就是客戶選擇你的關(guān)鍵因數(shù)。

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