資源到底是誰的？合作了多年的發(fā)貨客戶、收貨客戶，是你的資源嗎？平臺(tái)公司的運(yùn)力網(wǎng)、共配體系、項(xiàng)目客戶、品牌效應(yīng)，是你的資源嗎？

資源，你能使用的就代表是你的嗎？　

　　你對標(biāo)的企業(yè)是哪家？

　　XX天下

　　你跟XX天下相比，優(yōu)勢在哪里？

　　我們專線的資源比較豐富，比如第一批加入進(jìn)來的公司，都是在石井區(qū)域做了十多年專線的江西修水老鄉(xiāng)。

　　他們有穩(wěn)定的客戶群、穩(wěn)定的貨源，只不過運(yùn)營成本逐年提高，導(dǎo)致微利或者保本經(jīng)營。

　　如果我們以貨為驅(qū)動(dòng)，倉為節(jié)點(diǎn)，整合干線，共同分撥和共配，通過集約的方式把個(gè)體成本降下來，那么大家節(jié)余下來的，就都是純利了。

　　這是上個(gè)月運(yùn)聯(lián)云山研習(xí)社第一期活動(dòng)上的一段對話。這一段對話，讓筆者有了開頭的那一問：資源，你能使用的就代表是你的嗎？

　　有些客戶資源在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下，可以相互使用，產(chǎn)生交易，然后變現(xiàn)。但是，環(huán)境一變，可能就會(huì)瞬間分崩離析，“熟人變成陌路”，生意也不復(fù)存在。

　　人們潛意思里常常把自己“能用的資源”當(dāng)成是“自己的資源”，可“資源”也能自主選擇對象。

　　現(xiàn)在大家都講整合，希望資源共享?！?

　　專線聯(lián)盟，希望把專線各自的資源共享；

　　物流平臺(tái)，希望把眾多加盟商的資源共享；

　　并購重組，希望被并企業(yè)的資源為己所用……

　　但整合到一起，資源就能共享了嗎？或者說，共享了就能一起發(fā)展壯大嗎？

平臺(tái)太多，“回頭車”明顯不夠用了

　　聽聞?dòng)行靶∥⑷健保ㄐ性捯步小盎仡^車公司”）, 為了保障出貨的服務(wù)品質(zhì)，另外多拉點(diǎn)返貨，同時(shí)加盟三到五家平臺(tái)。

　　以廣州石井物流圈為例，方圓十幾公里的小鎮(zhèn)上，分布著20家以上平臺(tái)公司，且還不斷有新平臺(tái)崛起、老平臺(tái)沒落，保持著平衡。

　　各個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)公司（這里主要討論的是區(qū)域性的零擔(dān)型平臺(tái)公司），由于發(fā)起人自帶“基因”，運(yùn)營方式和優(yōu)勢區(qū)域也表現(xiàn)出很大差異。

　　筆者粗略地歸納為如下幾種，如有不同見解歡迎留言補(bǔ)充，共同討論。

　　? 運(yùn)營方式：

　　以消化自身長線分流貨源，攬收長線回程貨物為主

　　以消化自身項(xiàng)目客戶貨源為主

　　以承接落地分流為主

　　大部分平臺(tái)公司都采取“攬貨方分成高，派貨方分成低” 為內(nèi)部競爭機(jī)制，設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

　　? 優(yōu)勢區(qū)域：

　　以長三角或其他外省區(qū)域物流服務(wù)為優(yōu)勢

　　以廣東省中長距離偏遠(yuǎn)地區(qū)物流服務(wù)為優(yōu)勢

　　以珠三角九地市區(qū)域物流服務(wù)為優(yōu)勢

　　以珠三角九地市為優(yōu)勢區(qū)域的，大多采用低價(jià)競爭策略，回程價(jià)格只有更低，沒有最低。

　　因?yàn)椤靶∥⑷健钡目蛻舳酁楣S直客，發(fā)貨范圍常常遍及全國各地。為了盡量提升客戶體驗(yàn)，便于貨物跟蹤及異常處理，常常不得不同時(shí)加盟幾個(gè)“優(yōu)勢區(qū)域互補(bǔ)”的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。畢竟，“熟人多了好辦事”。

　　當(dāng)筆者與許多新起網(wǎng)的網(wǎng)管經(jīng)理們交流時(shí)，會(huì)聽到他們抱怨：

　　“經(jīng)過二十幾輪收割，一些手上有貨、腰里有錢、腳下有車的優(yōu)質(zhì)回頭車資源，已經(jīng)被瓜分地差不多了。剩下一些毛頭小子都是剛成立的小公司，我們也不放心收割他們?！?

　　于是，除了加盟平臺(tái)之外，這幾年也出現(xiàn)了許多新的資源整合方式，比如收購、兼并重組和并購。

入股融合，協(xié)同發(fā)展，會(huì)流行嗎？

　　同眾多小微物流公司一樣，中大型物流公司也遇到了發(fā)展的瓶頸，亟待突破卻又不知道如何轉(zhuǎn)型。在內(nèi)部突破效果甚微，變革阻力重重的情況下，許多公司把目光放到了那些可與自身產(chǎn)生互補(bǔ)效應(yīng)的中小物流公司上。

　　一開始，他們蠻橫收購或者控股，而運(yùn)行一段時(shí)間之后，卻發(fā)現(xiàn)原有的業(yè)務(wù)很難完成交接和過渡，營業(yè)額下滑厲害。在整個(gè)行業(yè)人才都極度缺乏的現(xiàn)實(shí)下，擁有熟悉當(dāng)?shù)厥袌龊驮€路運(yùn)營方式的人，是何等的重要？

　　對公司而言，與其花時(shí)間、精力外招空降兵，不如培養(yǎng)一個(gè)原生團(tuán)隊(duì)，可能起到1+1>2的效果。

　　于是，我們看到更多的公司開始采用“并購”的方式，來完善自身運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)。由總公司提供項(xiàng)目客戶資源、配套運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)、共配車隊(duì)、金融支持和品牌支持，占股但不控股，讓之前“心有余而力不足”的青年創(chuàng)業(yè)者也有了一個(gè)可以施展的平臺(tái)從而實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)同發(fā)展，達(dá)到共生和雙贏。

　　今年菜鳥組織的物流大會(huì)上，馬云對著臺(tái)下第一排坐著的快遞大佬們說道，“十年之后，你們當(dāng)中的一半人，可能都不會(huì)還坐在這里了！”新零售催生出新物流，新物流需要新的理念，新的邏輯，新的人群來演義。

　　我們走的馬路，逛的公園、商場，都是我們可以使用的資源，然而，它們并不屬于我們。

　　新零售也好，新物流也罷，懂得正確區(qū)分資源的屬性，依托其屬性選擇整合方式，把各種不同屬性的資源進(jìn)行優(yōu)化組合，才是“新而不偏”的真諦吧？

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