每年雙十一都會(huì)產(chǎn)生電商成交額紀(jì)錄，也會(huì)產(chǎn)生快遞包裹數(shù)量紀(jì)錄。盡管從物流的角度看，雙十一造成的物流運(yùn)單洪峰并不經(jīng)濟(jì)，但是對(duì)于各大物流（特別是快遞）網(wǎng)絡(luò)而言，又是不得不面對(duì)并加以解決的。

　　通達(dá)系、百世、順豐等一線快遞網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過多年“歷練”，應(yīng)對(duì)雙十一已經(jīng)頗為熟練。但對(duì)于德邦這個(gè)快遞“新手”，雙十一如何做定位？怎樣不虧錢，不爆倉(cāng)？

首先解決定位問題

　　今年7月，德邦成立了雙十一項(xiàng)目組，由德邦輪值CEO、集團(tuán)高級(jí)副總裁崔維剛負(fù)責(zé)，在德邦內(nèi)部，他一直被視為最懂運(yùn)營(yíng)的人之一。11月28日，崔維剛首次接受媒體正式采訪。

德邦輪值CEO、集團(tuán)高級(jí)副總裁 崔維剛

　　在兩周前的雙十一，德邦交上了一份可觀的成績(jī)單，與2016年相比：

　　快遞中轉(zhuǎn)場(chǎng)的人均分揀效率提升16.9%；

　　接送貨人均效率提升19.6%；

　　零擔(dān)萬(wàn)票投訴呼入量，減少51.4%；

　　快遞萬(wàn)票投訴呼入量，降低46%；

　　全國(guó)人均工時(shí)，減少22分鐘（1日-17日）。

　　作為快遞 “新兵”，德邦能夠取得這一成績(jī)，在崔維剛看來(lái)關(guān)鍵在于定位，“一是德邦的客戶群體定位，二是雙十一的目標(biāo)定位”。

　　不一樣的網(wǎng)絡(luò)，具有不一樣的能力。不同的網(wǎng)絡(luò)，也對(duì)應(yīng)著不同的客戶。德邦作為零擔(dān)之王，即使是進(jìn)入快遞之后，最有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)仍是單票3公斤至300公斤的B2B客戶。

　　崔維剛坦言，自己前幾年沒想明白，“但今年非常清晰，就是通過研發(fā)、科技和管理的努力，確?？蛻趔w驗(yàn)?！?

運(yùn)營(yíng)，才是客戶體驗(yàn)的核心來(lái)源

　　收、轉(zhuǎn)、運(yùn)、派能否良好運(yùn)轉(zhuǎn)，是考驗(yàn)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型公司運(yùn)營(yíng)能力的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　對(duì)于加盟制網(wǎng)絡(luò)來(lái)說(shuō)，末端網(wǎng)點(diǎn)加盟商的彈性使其撬動(dòng)資源的杠桿更大，應(yīng)對(duì)雙十一運(yùn)單洪峰更加靈活。而直營(yíng)制的德邦，是否要為了雙十一這一周的高峰期購(gòu)置更多車輛、租用更多場(chǎng)地、雇傭更多人員？顯然，這是一種資源的浪費(fèi)。

　　“收、轉(zhuǎn)、運(yùn)、派。一般來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)、派基本沒問題，而收則會(huì)面臨著用戶抱怨不及時(shí)收件的問題，如果全員都去收，貨就會(huì)堵，就會(huì)面臨爆倉(cāng)的問題?！薄复蘧S剛說(shuō)」。

　　“對(duì)此，我們確立了研發(fā)、科技和管理三位一體的運(yùn)營(yíng)管理思路，就是在保證客戶體驗(yàn)的前提下，擴(kuò)大產(chǎn)能，提高效益。”「崔維剛說(shuō)」，“并不是貨多了就掙錢，貨多了成本會(huì)上漲，因此我們會(huì)從財(cái)務(wù)計(jì)算雙十一的成本在哪里；其次，在運(yùn)營(yíng)上，要知道瓶頸在哪里?！?

雙十一德邦營(yíng)運(yùn)辦公室

　　此時(shí)德邦追求客戶體驗(yàn)除了快，還有準(zhǔn)確和預(yù)期。崔維剛介紹，在面臨雙十一峰谷期的時(shí)候，德邦所有職能部門的上班時(shí)間都會(huì)比一線員工長(zhǎng)很多，“因?yàn)橹挥写竽X發(fā)達(dá)了，你的手才能更靈活。”

　　為此，德邦將核心競(jìng)爭(zhēng)力分為五大塊：網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)、質(zhì)量、時(shí)效和價(jià)格，并通過滾動(dòng)的預(yù)算配置與管控邏輯，通過不定期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的收放與管控。

　　“比如我們要通過研發(fā)算出最大承載量，通過拉燈（預(yù)警）系統(tǒng)，我們可以計(jì)算出每周的最優(yōu)工作時(shí)效，讓員工長(zhǎng)期、穩(wěn)定的發(fā)揮各自的能力。因?yàn)槲覀円氖冀K是長(zhǎng)期效益?！?

研發(fā)、科技與管理的一體化

　　物流行業(yè)有一個(gè)基本認(rèn)知，對(duì)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型物流公司來(lái)說(shuō)，真正的技術(shù)能力其實(shí)是系統(tǒng)集成的能力。

德邦運(yùn)營(yíng)監(jiān)控辦公室

　　在崔維剛看來(lái)，很多物流公司會(huì)運(yùn)用無(wú)人機(jī)、機(jī)器人、無(wú)人駕駛、數(shù)字大屏幕等等技術(shù)。但嚴(yán)格意義上說(shuō)，這些物流黑科技目前都不能反映物流公司的核心技術(shù)水平，更像是營(yíng)銷宣傳的噱頭。

　　“怎樣通過一個(gè)體系把各種技術(shù)整合起來(lái)，并通過這種整合把公司運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景數(shù)字化和可視化，把管理理念和管理邏輯落實(shí)到系統(tǒng)之中，這才是關(guān)鍵?！贝蘧S剛舉例說(shuō)，這就像體檢，光有數(shù)字指標(biāo)沒用，還必須圍繞指標(biāo)做出判斷，指導(dǎo)決策。

　　通過這一思路，德邦在今年雙十一貨量高峰中，采取了如下的方法：

　　第一，通過“負(fù)載均衡圖”，實(shí)現(xiàn)對(duì)收、派、運(yùn)、轉(zhuǎn)等各環(huán)節(jié)最大承載量的提前預(yù)警與判斷。

　　第二，通過“拉燈”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)場(chǎng)操作及承載風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警管理。

　　“通過該系統(tǒng)，可計(jì)算出每周最優(yōu)工作時(shí)效，讓員工長(zhǎng)期、穩(wěn)定的發(fā)揮各自的能力，而不是貨一來(lái)，不搞定不睡覺，這對(duì)長(zhǎng)期效益非常不利。因此，有了該系統(tǒng)，我們可以游刃有余地平抑每個(gè)產(chǎn)能。”

　　第三，實(shí)施管道暢通策略，根據(jù)貨量的承載，貨物的流入和流出，疏通管道，實(shí)現(xiàn)管道均衡，確保貨物的快速流轉(zhuǎn)。

　　為什么負(fù)載均衡圖重要？「崔維剛解釋」，有了負(fù)載均衡圖，德邦就可以把事后補(bǔ)救、事中管理，變成事前規(guī)劃，這樣領(lǐng)導(dǎo)就不會(huì)每天為救火而發(fā)愁。

　　“因?yàn)橥ㄟ^技術(shù)上的負(fù)載均衡系統(tǒng)，可以實(shí)時(shí)關(guān)注到各運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的負(fù)載變化，借助數(shù)字大屏的現(xiàn)場(chǎng)管理技術(shù)，能夠?qū)⒅笓]中心開到全國(guó)各地，面對(duì)面實(shí)時(shí)解決問題。”

　　崔維剛還舉例說(shuō)，“比如收是瓶頸，那就不要過度的收，因收進(jìn)來(lái)派不出去會(huì)影響客戶體驗(yàn)，”這就需要結(jié)合實(shí)際，研發(fā)相應(yīng)的策略，比如：

　?、? 根據(jù)預(yù)測(cè)的場(chǎng)地承載與運(yùn)量極限，提前與客戶洽談發(fā)貨情況。

　　② 通過對(duì)出發(fā)貨量的管控，疏通管道，實(shí)現(xiàn)后端運(yùn)營(yíng)的平穩(wěn)和系統(tǒng)均衡。

　?、? 聚焦客戶，不斷優(yōu)化貨物結(jié)構(gòu)。

　　正是通過三位一體的運(yùn)營(yíng)體系，德邦的業(yè)務(wù)部門研發(fā)與運(yùn)營(yíng)體系的負(fù)載能力就形成了快速的交互，提高了效益和網(wǎng)絡(luò)效率，進(jìn)而提升客戶體驗(yàn)。

　　“永遠(yuǎn)追求客戶體驗(yàn)絕不會(huì)錯(cuò)。以雙十一來(lái)說(shuō)，一定量之下，該疏通哪個(gè)管道，是接貨端，還是備貨端，都要以靈活的政策應(yīng)對(duì)。甚至是某個(gè)區(qū)域的人員招聘，遇到當(dāng)?shù)仄渌笮凸S招聘，人手奇缺時(shí)，也同樣可以用靈活的政策來(lái)應(yīng)對(duì)，比如通過漲工資、增加提成等。靈活政策的實(shí)施，對(duì)平抑貨量，保障用戶體驗(yàn)非常有幫助。”崔維剛對(duì)運(yùn)聯(lián)傳媒小編說(shuō)。

結(jié)語(yǔ)

　　德邦在貨運(yùn)界的地位，好比順豐在快遞界的地位。因此，很多人愿意拿德邦與順豐進(jìn)行對(duì)比，尤其是在管理方面。

　　那么這兩大巨頭之間究竟有哪些相同點(diǎn)呢？對(duì)比來(lái)說(shuō)：

　?、? 都是直營(yíng)，都有統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，都能給客戶以標(biāo)準(zhǔn)化的客戶認(rèn)知。

　?、? 都追求以客戶為中心，關(guān)注和強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)，將服務(wù)好客戶、為客戶創(chuàng)造價(jià)值作為追求。

　?、? 都強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值，注重對(duì)人才的培養(yǎng)和潛力的挖掘。

　?、? 都注重科技與創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)管理的價(jià)值。

　　雙十一是一場(chǎng)物流快遞的大戰(zhàn)，如何做好客戶的服務(wù)，要靠運(yùn)營(yíng)管理者的智慧。這是考驗(yàn)，也是經(jīng)驗(yàn)。

　　對(duì)于雙十一的復(fù)盤和回顧，讓我們看到了“以客戶為中心，以進(jìn)取者為本”的德邦，也了解到德邦決勝千里的戰(zhàn)略和方法。對(duì)于行業(yè)，這也是有益的借鑒和標(biāo)桿的示范。

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