每年雙十一都會產(chǎn)生電商成交額紀(jì)錄，也會產(chǎn)生快遞包裹數(shù)量紀(jì)錄。盡管從物流的角度看，雙十一造成的物流運單洪峰并不經(jīng)濟(jì)，但是對于各大物流（特別是快遞）網(wǎng)絡(luò)而言，又是不得不面對并加以解決的。

　　通達(dá)系、百世、順豐等一線快遞網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過多年“歷練”，應(yīng)對雙十一已經(jīng)頗為熟練。但對于德邦這個快遞“新手”，雙十一如何做定位？怎樣不虧錢，不爆倉？

首先解決定位問題

　　今年7月，德邦成立了雙十一項目組，由德邦輪值CEO、集團(tuán)高級副總裁崔維剛負(fù)責(zé)，在德邦內(nèi)部，他一直被視為最懂運營的人之一。11月28日，崔維剛首次接受媒體正式采訪。

德邦輪值CEO、集團(tuán)高級副總裁 崔維剛

　　在兩周前的雙十一，德邦交上了一份可觀的成績單，與2016年相比：

　　快遞中轉(zhuǎn)場的人均分揀效率提升16.9%；

　　接送貨人均效率提升19.6%；

　　零擔(dān)萬票投訴呼入量，減少51.4%；

　　快遞萬票投訴呼入量，降低46%；

　　全國人均工時，減少22分鐘（1日-17日）。

　　作為快遞 “新兵”，德邦能夠取得這一成績，在崔維剛看來關(guān)鍵在于定位，“一是德邦的客戶群體定位，二是雙十一的目標(biāo)定位”。

　　不一樣的網(wǎng)絡(luò)，具有不一樣的能力。不同的網(wǎng)絡(luò)，也對應(yīng)著不同的客戶。德邦作為零擔(dān)之王，即使是進(jìn)入快遞之后，最有競爭力的市場仍是單票3公斤至300公斤的B2B客戶。

　　崔維剛坦言，自己前幾年沒想明白，“但今年非常清晰，就是通過研發(fā)、科技和管理的努力，確?？蛻趔w驗。”

運營，才是客戶體驗的核心來源

　　收、轉(zhuǎn)、運、派能否良好運轉(zhuǎn)，是考驗一個網(wǎng)絡(luò)型公司運營能力的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　對于加盟制網(wǎng)絡(luò)來說，末端網(wǎng)點加盟商的彈性使其撬動資源的杠桿更大，應(yīng)對雙十一運單洪峰更加靈活。而直營制的德邦，是否要為了雙十一這一周的高峰期購置更多車輛、租用更多場地、雇傭更多人員？顯然，這是一種資源的浪費。

　　“收、轉(zhuǎn)、運、派。一般來說，轉(zhuǎn)、派基本沒問題，而收則會面臨著用戶抱怨不及時收件的問題，如果全員都去收，貨就會堵，就會面臨爆倉的問題?！薄复蘧S剛說」。

　　“對此，我們確立了研發(fā)、科技和管理三位一體的運營管理思路，就是在保證客戶體驗的前提下，擴(kuò)大產(chǎn)能，提高效益?！薄复蘧S剛說」，“并不是貨多了就掙錢，貨多了成本會上漲，因此我們會從財務(wù)計算雙十一的成本在哪里；其次，在運營上，要知道瓶頸在哪里?！?

雙十一德邦營運辦公室

　　此時德邦追求客戶體驗除了快，還有準(zhǔn)確和預(yù)期。崔維剛介紹，在面臨雙十一峰谷期的時候，德邦所有職能部門的上班時間都會比一線員工長很多，“因為只有大腦發(fā)達(dá)了，你的手才能更靈活?！?

　　為此，德邦將核心競爭力分為五大塊：網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)、質(zhì)量、時效和價格，并通過滾動的預(yù)算配置與管控邏輯，通過不定期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)預(yù)測，實現(xiàn)對資源的收放與管控。

　　“比如我們要通過研發(fā)算出最大承載量，通過拉燈（預(yù)警）系統(tǒng)，我們可以計算出每周的最優(yōu)工作時效，讓員工長期、穩(wěn)定的發(fā)揮各自的能力。因為我們要的始終是長期效益。”

研發(fā)、科技與管理的一體化

　　物流行業(yè)有一個基本認(rèn)知，對一個網(wǎng)絡(luò)型物流公司來說，真正的技術(shù)能力其實是系統(tǒng)集成的能力。

德邦運營監(jiān)控辦公室

　　在崔維剛看來，很多物流公司會運用無人機(jī)、機(jī)器人、無人駕駛、數(shù)字大屏幕等等技術(shù)。但嚴(yán)格意義上說，這些物流黑科技目前都不能反映物流公司的核心技術(shù)水平，更像是營銷宣傳的噱頭。

　　“怎樣通過一個體系把各種技術(shù)整合起來，并通過這種整合把公司運營場景數(shù)字化和可視化，把管理理念和管理邏輯落實到系統(tǒng)之中，這才是關(guān)鍵?！贝蘧S剛舉例說，這就像體檢，光有數(shù)字指標(biāo)沒用，還必須圍繞指標(biāo)做出判斷，指導(dǎo)決策。

　　通過這一思路，德邦在今年雙十一貨量高峰中，采取了如下的方法：

　　第一，通過“負(fù)載均衡圖”，實現(xiàn)對收、派、運、轉(zhuǎn)等各環(huán)節(jié)最大承載量的提前預(yù)警與判斷。

　　第二，通過“拉燈”機(jī)制，實現(xiàn)對轉(zhuǎn)運場操作及承載風(fēng)險的預(yù)警管理。

　　“通過該系統(tǒng)，可計算出每周最優(yōu)工作時效，讓員工長期、穩(wěn)定的發(fā)揮各自的能力，而不是貨一來，不搞定不睡覺，這對長期效益非常不利。因此，有了該系統(tǒng)，我們可以游刃有余地平抑每個產(chǎn)能?！?

　　第三，實施管道暢通策略，根據(jù)貨量的承載，貨物的流入和流出，疏通管道，實現(xiàn)管道均衡，確保貨物的快速流轉(zhuǎn)。

　　為什么負(fù)載均衡圖重要？「崔維剛解釋」，有了負(fù)載均衡圖，德邦就可以把事后補救、事中管理，變成事前規(guī)劃，這樣領(lǐng)導(dǎo)就不會每天為救火而發(fā)愁。

　　“因為通過技術(shù)上的負(fù)載均衡系統(tǒng)，可以實時關(guān)注到各運營系統(tǒng)的負(fù)載變化，借助數(shù)字大屏的現(xiàn)場管理技術(shù)，能夠?qū)⒅笓]中心開到全國各地，面對面實時解決問題?！?

　　崔維剛還舉例說，“比如收是瓶頸，那就不要過度的收，因收進(jìn)來派不出去會影響客戶體驗，”這就需要結(jié)合實際，研發(fā)相應(yīng)的策略，比如：

　?、? 根據(jù)預(yù)測的場地承載與運量極限，提前與客戶洽談發(fā)貨情況。

　　② 通過對出發(fā)貨量的管控，疏通管道，實現(xiàn)后端運營的平穩(wěn)和系統(tǒng)均衡。

　　③ 聚焦客戶，不斷優(yōu)化貨物結(jié)構(gòu)。

　　正是通過三位一體的運營體系，德邦的業(yè)務(wù)部門研發(fā)與運營體系的負(fù)載能力就形成了快速的交互，提高了效益和網(wǎng)絡(luò)效率，進(jìn)而提升客戶體驗。

　　“永遠(yuǎn)追求客戶體驗絕不會錯。以雙十一來說，一定量之下，該疏通哪個管道，是接貨端，還是備貨端，都要以靈活的政策應(yīng)對。甚至是某個區(qū)域的人員招聘，遇到當(dāng)?shù)仄渌笮凸S招聘，人手奇缺時，也同樣可以用靈活的政策來應(yīng)對，比如通過漲工資、增加提成等。靈活政策的實施，對平抑貨量，保障用戶體驗非常有幫助?！贝蘧S剛對運聯(lián)傳媒小編說。

結(jié)語

　　德邦在貨運界的地位，好比順豐在快遞界的地位。因此，很多人愿意拿德邦與順豐進(jìn)行對比，尤其是在管理方面。

　　那么這兩大巨頭之間究竟有哪些相同點呢？對比來說：

　　① 都是直營，都有統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，都能給客戶以標(biāo)準(zhǔn)化的客戶認(rèn)知。

　　② 都追求以客戶為中心，關(guān)注和強(qiáng)調(diào)客戶體驗，將服務(wù)好客戶、為客戶創(chuàng)造價值作為追求。

　?、? 都強(qiáng)調(diào)人的價值，注重對人才的培養(yǎng)和潛力的挖掘。

　?、? 都注重科技與創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)管理的價值。

　　雙十一是一場物流快遞的大戰(zhàn)，如何做好客戶的服務(wù)，要靠運營管理者的智慧。這是考驗，也是經(jīng)驗。

　　對于雙十一的復(fù)盤和回顧，讓我們看到了“以客戶為中心，以進(jìn)取者為本”的德邦，也了解到德邦決勝千里的戰(zhàn)略和方法。對于行業(yè)，這也是有益的借鑒和標(biāo)桿的示范。

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