1992年鄧小平南巡講話，為中國奏響了改革開放的新篇章。從那時起，一大批獨具慧眼的“冒險家”紛紛“下?！?，淘到了市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的第一桶金?！　?

　　一年后，一個叫陳平的年輕人帶著一張滿是畫痕的北京地圖和30萬元回到中國，開始籌劃他的物流夢想?！　?

　　與此同時，一個叫王衛(wèi)的年輕人開始背著背包、拉著拉桿箱每天奔波于香港和廣東兩地，為人捎帶貨物出入境?！　?

　　這時遠在東北的佳木斯棉紡廠由于經(jīng)營不善宣告破產(chǎn)，一萬多名工人被迫下崗，他們中不少人開始南下干起了貨運，例如王振華、付長明……時勢造英雄，英雄亦造時事?！　?

　　正是這些至今聽起來仍如雷貫耳的人物，共同為我們開創(chuàng)了一個屬于物流行業(yè)的最好時代?！　?

　　同樣趕上這個時代的，還有一個人叫崔維星。1992年畢業(yè)于廈門大學會計系的崔維星，在廣東省中國國際旅行社工作一年半后，毅然選擇放棄鐵飯碗，辭職下海。一番折騰后，崔維星在1994年進入國旅貨運位于中山的分公司去做空運貨運業(yè)務，從此開始與物流結緣?！　?

從“崔氏貨運”起步的二道販子　　

　　1996年，在國旅貨運放棄中山市場的背景下，崔維星憑著對貨運業(yè)務市場前景的看好和對中山市場的熟悉，果斷選擇了自主創(chuàng)業(yè)。1996年9月1日，“崔氏貨運”開始正式營業(yè)。1997年，為了擴大空運貨運業(yè)務，崔維星將公司搬遷至廣州，并在淘到第一桶金后，于1998年承包了具有空運貨運業(yè)務代理資質(zhì)的中國南方航空公司老干部客貨運處（簡稱南航老干）。崔維星由此完成了從二道販子向空運代理人的身份轉換。　　

早期德邦零擔的雛形：“空運合大票”　　

　　在承包南航老干后，崔維星面臨著缺客戶、缺員工、缺資金等一系列經(jīng)營困難。堅信“方法總比困難多”的他，居然在重壓之下創(chuàng)新出了一種新的盈利模式——“空運合大票”，貨物的運送模式由之前的零收零發(fā)，改為了零收整發(fā)，在降低貨運成本的同時，還為客戶帶來了實惠和更加便捷的服務體驗。南航老干憑借這一創(chuàng)新模式，不僅將自己從瀕死的邊緣拯救了回來，還開始了不可阻擋的迅猛發(fā)展。　　

廣州的“空運散貨之王”　　

　　隨著公司規(guī)模的擴張，2000年，南航老干更名為廣州市德邦物流服務有限公司，有員工60人，還將業(yè)務拓展到了深圳和珠海。憑借2002年的貨運量，德邦成為廣州區(qū)域的“空運散貨之王”?！　?

突破口：從廣州到北京的汽運專線　　

　　做空運看似賺錢，實則卻要處處受制于人。航班晚點、訂不到艙位都是常有的事兒。崔維星回憶說：“有時候接到貨物四五天都走不了時，就要被客戶罵了。看到貨就停在倉庫走不了的時候，心情是非常的急，有時候早上去看一次，晚上去看一次，但是貨還是運不走，望眼欲穿卻束手無策。有時候會急得掉眼淚，覺得雖然自己有一股為客戶服務好的熱情，但身上有很多力氣卻不知道往哪里使、使不出來，心情非常難過?！薄　?

　　那時候，崔維星就開始琢磨著如何突破限制。2000年左右，隨著我國公路高速網(wǎng)的逐漸建成，崔維星看到了希望：“一架737飛機的艙位才能兩三噸，一架777飛機的艙位才十幾二十噸，還不及我們一部大貨車的貨量多。所以，要做好、做大市場，走空運這條路是不太好走的。我想中國高速公路肯定會越來越多，速度會越來越快，而汽運又比較靈活，這可能是個發(fā)展方向，我一定要大膽滲透這個市場?！薄　?

　　2001年4月，德邦在廣州白云區(qū)新市貨運市場開了一個檔口，開通了第一條從廣州到北京的汽運專線?？者\起家的德邦，由此闖入了公路汽運領域，可能那時誰也不會想到，這家不起眼的小公司居然會在若干年后顛覆已經(jīng)穩(wěn)固了十幾年的行業(yè)格局?！　?

　　經(jīng)營、運作、人才三大布局　　

　　2004年，為了更進一步發(fā)展業(yè)務，德邦開始對未來進行三大布局——提升客戶體驗之經(jīng)營布局、打造核心競爭力之運作布局、致力于企業(yè)長遠發(fā)展之人才布局?！　?

　　德邦認為，網(wǎng)點就像觸角，只有覆蓋面更多更廣，才能為客戶提供更快、更好的服務，而且從長遠看，加盟網(wǎng)點肯定沒有直營網(wǎng)點更容易把控質(zhì)量。如果質(zhì)量得不到保證，企業(yè)就很難做大做強。德邦從2004年開始大力開設經(jīng)營網(wǎng)點，哪里賺錢快就在哪里多開點，甚至為了提前搶占市場，連經(jīng)濟稍顯落后的中西部地區(qū)，也早早進入了。　　

賠本賺未來　　

　　人都說賠本賺吆喝，德邦賠本賺的卻是未來。德邦的目標非常明確，那就是將觸角迅速伸展到中西部這片即將騰飛的熱土上，希望通過兩三年的時間進行市場培育，使其在四五年后成為一個新的業(yè)務增長極；通過布局中西部地區(qū)，調(diào)節(jié)公司的發(fā)展速度，最終使公司保持比較良性的發(fā)展。與此同時，德邦還最早關注到品牌形象和標準化的問題，包括統(tǒng)一的店面形象、規(guī)范的收發(fā)貨流程、規(guī)范的服務標準等。通過打造差異化的優(yōu)質(zhì)服務，德邦迅速贏得了良好的業(yè)界口碑?！?

　　在運作布局方面，德邦致力于時效、品質(zhì)和安全能力的全方位構建。數(shù)年時間，德邦自購進口卡車500多輛，開發(fā)直發(fā)線路700余條。在保證精準時效的同時，德邦還依靠量化管理和防御性駕駛等方法，保持了極低的丟貨率和車輛事故率。其中德邦于2004年就率先創(chuàng)新推出的卡車航班業(yè)務（即精準卡航），依靠完善的高速公路網(wǎng)、高性能的車輛及定點發(fā)車的優(yōu)勢，迅速占領了零擔中的高端市場，并領先至今。　　

　　在人才布局方面，德邦較早認識到了人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性，從2005年始就試點招聘本科大學生，2006年全面鋪開校園招聘。大量高素質(zhì)人才的不斷涌入，使德邦成為物流行業(yè)高素質(zhì)人才保有量最多的企業(yè)，也為德邦后來更為迅猛的發(fā)展儲備了充足的能力?！　?

搬遷總部的“奇效”　　

　　一系列的戰(zhàn)略布局拉動了德邦的快速增長，更使德邦具備了厚積薄發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢。2008年、2009年，中國公路零擔物流行業(yè)遭遇了一場生死劫。2008年春節(jié)的雪災席卷了整個中國南方，年底金融危機又接踵而至。據(jù)權威調(diào)查，在金融危機的這兩年，70%的物流企業(yè)利潤下降，20%虧損，只有大約5%的物流企業(yè)實現(xiàn)了逆勢增長，很多專線和物流炒貨公司或艱難維持經(jīng)營，或再也沒有走出這個寒冬?！　?

　　2008年年底，德邦雖然也一度感受到了壓力，但是“不裁員、不降薪”的策略，在危機中極大地穩(wěn)定了員工的情緒。業(yè)績在稍微下滑之后，立即出現(xiàn)拐點，逆市上揚，月操作貨量連續(xù)保持著環(huán)比20%、同比60%的增長速度。　　

　　從一片哀鴻遍野中突圍而出的德邦，剛剛贏得行業(yè)矚目，又立即做出了一項重大的戰(zhàn)略決策——于2009年7月將公司總部從廣州搬遷至上海。在德邦看來，這是自己全國化的重要一步，標志著德邦開始從一家區(qū)域性公司成長為一家全國性公司。但德邦的勢頭似乎并沒有就此打住的意味，2009年只有13.7億元收入的德邦，在總部東遷之后，立即表現(xiàn)出了更為強勁的增長勢頭，一年之內(nèi)新增營業(yè)網(wǎng)點近80%，營業(yè)收入增長高達90%，達到26億元，一舉超越了雄踞國內(nèi)公路零擔貨運領域頭把交椅十余年的競爭對手，成為行業(yè)排名第一的企業(yè)?！　?

　　德邦在逆境中的強勢崛起，不能不讓人看好它的發(fā)展和潛力。盡管內(nèi)斂且不事張揚，不想被別人關注，更不想站在聚光燈下，但各種媒體和行業(yè)人士的關注和聲音卻鋪天蓋地般席卷而來，或激動褒揚，或渲染威脅，或研究揭秘，不一而足?！　?

“老大”的煩惱　　

　　不管外界如何評價，德邦依然是那個德邦，是那個低調(diào)、冷靜的德邦?？赡芎芏嗳硕級粝氘敗袄洗蟆保诘掳畹难劾?，當“老大”的感覺卻并不是那么舒服，甚至可以說從當上“老大“的那一天開始，德邦反而變得更加焦慮了。在德邦成長的過程中，它的前面曾有很多的榜樣和對手，作為“小弟”的德邦只顧埋頭跑啊跑、追啊追，可當有一天抬頭，卻發(fā)現(xiàn)前面沒人的時候，一種驚恐突然襲來。　　

　　不敢驕傲，不敢懶怠。此時的德邦，開始總結自己憑什么能夠做到領先，希望能夠總結出一些經(jīng)驗；開始思索自己如何能夠避開“其興也勃焉，其亡也忽焉”的陷阱，從而走得更長遠一些。

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