上市公司圓通速遞近期發(fā)展令人矚目：5月、6月，連續(xù)兩個(gè)月業(yè)務(wù)單量同比增長超過50%,其中，5月超過了60%；快遞產(chǎn)品收入連續(xù)兩個(gè)月同比增長超過10%。這是圓通的一個(gè)新氣象，也成為行業(yè)熱點(diǎn)。

　　對小編的采訪，圓通速遞總裁潘水苗暢談了許多熱點(diǎn)問題。

中國快遞行業(yè)一定會形成行業(yè)寡頭競爭 

　　“五六月份的增速高，有一部分是因?yàn)閳A通自身競爭能力改變帶來的因素，也有公司去年同期基數(shù)比較低的因素，也不用太看重這個(gè)增速”，潘水苗以為，快遞企業(yè)的競爭實(shí)際上也不能僅看一兩個(gè)月的數(shù)據(jù)，最終要看是不是良性、健康、可持續(xù)的發(fā)展。如果只依靠價(jià)格戰(zhàn)，或只是階段性增速高，這都不可持續(xù)，最終快遞企業(yè)的競爭是綜合競爭能力的競爭。

　　他說，行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，以前是龍頭競爭，現(xiàn)在正逐步邁向寡頭競爭。中國的包裹量已經(jīng)比全世界所有國家的包裹量加起來還要多，但中國也不需要那么多的快遞企業(yè)，最終還會有一個(gè)洗牌，國外一般是2~3家就占了95%以上的市場份額。目前，中國（圓、中、百世匯）通（韻）達(dá)系每家都是百分之十幾的市場占有率，所以一定會分化。

　　潘水苗分析，只是說，到達(dá)寡頭競爭的路徑有兩種，一種是資本層面的整合，如收購、兼并、整合，國外快遞企業(yè)都是走了這條路，通過不斷的收購兼并，慢慢成為行業(yè)的寡頭，并不是壟斷競爭。

　　以為，中國的情況比較特殊，因?yàn)橹袊目爝f企業(yè)大部分都是加盟制，其網(wǎng)絡(luò)是加盟商花錢慢慢做起來，網(wǎng)點(diǎn)有估值。當(dāng)兩家企業(yè)要整合的時(shí)候，加盟網(wǎng)絡(luò)的區(qū)域會高度重合。并且，因?yàn)槭仟?dú)立的法人、獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，其收購兼并就特別難。

　　第二條路徑就是價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)不是取勝的手段，但價(jià)格戰(zhàn)是加速行業(yè)分化的一個(gè)手段，是能夠讓行業(yè)快速從龍頭競爭邁向寡頭競爭的一個(gè)手段，競爭力弱的企業(yè)業(yè)務(wù)量或者盈利能力不斷下降，競爭能力強(qiáng)的企業(yè)發(fā)展比較快，所以價(jià)格戰(zhàn)有一定的必然性。

行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)加快行業(yè)洗牌

　　如何打價(jià)格戰(zhàn)？潘水苗說：打價(jià)格戰(zhàn)倒不全是靠成本支撐，成本落后的企業(yè)也可以打價(jià)格戰(zhàn)。

　　以為，以前的價(jià)格戰(zhàn)是行業(yè)落后的人利用價(jià)格戰(zhàn)來獲得更高的份額，是追趕行業(yè)領(lǐng)先者的一種手段，但現(xiàn)在的價(jià)格戰(zhàn)則是行業(yè)領(lǐng)先的人主動發(fā)起，可以加快實(shí)現(xiàn)行業(yè)分化、行業(yè)洗牌。所以并不是成本領(lǐng)先才能打價(jià)格戰(zhàn)。不同的階段，價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)起對象不一樣。當(dāng)然，成本有優(yōu)勢，打價(jià)格戰(zhàn)的狀態(tài)可能會好一點(diǎn)，競爭力會強(qiáng)一點(diǎn)。

　　潘水苗說，圓通也并非只做成本改善，快遞一定要做到品質(zhì)驅(qū)動。

　　他說，快遞業(yè)的行業(yè)屬性是屬于服務(wù)業(yè)，服務(wù)業(yè)的本質(zhì)特點(diǎn)一定是做好服務(wù)，所以是可以做到差異化的。只是以往快遞粗放式的發(fā)展以及高速的增長，這種差異化沒有體現(xiàn)出來?，F(xiàn)在，消費(fèi)者、商家包括平臺對服務(wù)的要求已經(jīng)越來越高，衡量的標(biāo)準(zhǔn)也越來越客觀。所以圓通既要抓成本，也要抓服務(wù)質(zhì)量。這兩點(diǎn)每家企業(yè)都在抓，關(guān)鍵是方法。

　　圓通選擇的路徑方法就是：全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。即無論是成本管控還是服務(wù)質(zhì)量管控，依靠全面數(shù)字化的能力，實(shí)現(xiàn)全程的可視化、數(shù)字化。即成本管控的顆粒度做到每一輛車、每一個(gè)工位，質(zhì)量管控落到每一個(gè)人，每一個(gè)問題都要把它細(xì)化到最小的顆粒度。

　　通過每年的財(cái)報(bào)也能看出，圓通在單票成本、運(yùn)能成本上與同行的差距明顯縮小。

服務(wù)快遞成本對利潤影響非常大

　　潘水苗以為，快遞企業(yè)的本質(zhì)特點(diǎn)是屬于服務(wù)業(yè)，因此，一定要從服務(wù)質(zhì)量去突破?！八?，我首先將提升服務(wù)質(zhì)量作為圓通的競爭戰(zhàn)略，即并非把它當(dāng)做部門的某一項(xiàng)工作，各部門績效考核、公司組織架構(gòu)、企業(yè)文化都必須圍繞服務(wù)質(zhì)量展開，各方面緊密關(guān)聯(lián)。”

　　他分析，服務(wù)質(zhì)量一定要依靠科技的手段，全面向信息化的轉(zhuǎn)型。要改變以往以結(jié)果為導(dǎo)向的傳統(tǒng)做法，轉(zhuǎn)向過程管控，從源頭逐個(gè)控制?，F(xiàn)代企業(yè)都是全面預(yù)算管理，管住所有過程從而保證結(jié)果。

　　另一點(diǎn)就是成本管控，因?yàn)榭爝f成本對于企業(yè)競爭力、利潤的影響非常大。但是，無論是服務(wù)質(zhì)量管控還是成本的管控，最終都離不開一件事情：信息化的建設(shè)，全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　所以，潘水苗的方向有兩個(gè)：服務(wù)質(zhì)量、成本管控，真正的突破口是全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，把企業(yè)管理的顆粒度做到最細(xì)，到人到崗。

　　而在整個(gè)信息化建設(shè)中，潘水苗按照四個(gè)原則來做信息化建設(shè)：數(shù)字化、移動化、實(shí)時(shí)化、可視化。目前是移動互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，其最大的好處是所有碎片化的時(shí)間都能利用。因此，圓通全部圍繞移動端做信息化系統(tǒng)，只有極個(gè)別功能在PC端，做到一部手機(jī)掌握全局，包括哪個(gè)單有投訴都可以隨時(shí)調(diào)取。

　　潘水苗分析，傳統(tǒng)信息系統(tǒng)的開發(fā)是業(yè)務(wù)驅(qū)動，業(yè)務(wù)部門提出需求，IT開發(fā)，看上去沒有問題，但事實(shí)上由于業(yè)務(wù)部門對IT的理解不深，其需求往往會跑偏。即每個(gè)業(yè)務(wù)部門提自己的需求，不考慮系統(tǒng)在不同業(yè)務(wù)上的互聯(lián)互通，那整體效率就不高。通過數(shù)字化改進(jìn)，提高IT配合度的同時(shí)，提高工作效率。

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