日前，德邦對外發(fā)布崔維星在德邦內(nèi)部2016年年度總結(jié)會上的講話，對德邦2016年發(fā)展情況，2017年布局，以及最近熱點(diǎn)做闡述。以下為詳細(xì)內(nèi)容：

　　2016年剛剛過去，公司發(fā)生了很多變化，大家關(guān)心的事情也比較多，期望也不少。其實太關(guān)注短期的事不一定好，我們的目標(biāo)和眼光還是應(yīng)該更長遠(yuǎn)一些。今天開這個會，彩蛋可能沒有，但我希望能把公司的情況跟大家溝通清楚，不要在理解上出現(xiàn)偏差。

一、高目標(biāo)，高壓力，才會有高回報

　　2016年，公司收入完成率是98%，利潤完成率是110%?？傮w上還算可以，也是近五年完成最好的了。但大家都知道，這離我們的期望值還有很大差距，特別是利潤，因為利潤直接關(guān)系到大家年終的獎金。關(guān)于今年的年終獎金，B8層級以上的，相比去年，有百分之三四十的增長。B6和B7層級雖然全年收入比去年有增加，但年終獎金部分比去年會略少。

　　快遞有幾個月虧損比預(yù)期要多，可能是獎金沒有達(dá)到大家期望的原因之一。我肯定要負(fù)首要責(zé)任，快遞也有責(zé)任。但是快遞把定價等相關(guān)權(quán)力都放給大家了，大家卻沒有很好地行使好這個權(quán)力，所以利潤才下來，因此我們各級管理層也都有責(zé)任。其次，我們是一個大家掙錢大家分的機(jī)制，如果覺得獎金不夠刺激，就說明我們今年的指標(biāo)定低了，沒有把大家的潛力發(fā)揮盡。求上得中，求中得下。要想未來拿更多獎金，那我們就要敢于去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。高目標(biāo)，高壓力，才會有高回報。

二、充分放權(quán)，落地執(zhí)行

　　樹立“每個人的考核只是上級工作的一部分，但卻是自己的命根子”的理念，充分放權(quán)，落地執(zhí)行。

　　個人的考核和數(shù)據(jù)，對公司和上級而言可能就是一根手指頭，但對個人而言，那就是大家的命。是命，領(lǐng)導(dǎo)就不能干涉太多；是命，那就要緊緊攥在大家自己手里。

　　現(xiàn)在的考核和數(shù)據(jù)，事關(guān)每個人的獎金和淘汰，已經(jīng)很大程度上調(diào)動了大家的積極性，沒有必要再管束太多，而是要向充分放權(quán)，讓每個人為自己的命而戰(zhàn)。快遞這次下放定價權(quán)的時候，大家沒有使用好，那我們往后是不是就不放權(quán)了？不是。我們往后會繼續(xù)放權(quán)。放權(quán)可能會有風(fēng)險，但有風(fēng)險也必須要去做。因為不放權(quán)，個人就不能自己掌握自己的命，就難以充分調(diào)動積極性，德邦就難有出路，難有前途。但是放權(quán)要怎么放，例如怎樣實行三權(quán)分立，怎樣讓決策者征求大多數(shù)人的意見，最后拿出比較精準(zhǔn)的決策等等，都還需要深入研究。

　　放權(quán)，要堅決執(zhí)行，不要害怕犯錯，也要能容忍犯錯。

　　放權(quán)這個話題，說了很久了，但大多還只是停留在文章中，停留在口頭上，沒有真正地放下去。為什么？這里面有我們不會放權(quán)的原因，但也有我們害怕犯錯的原因。放權(quán)跟放心應(yīng)該是同義詞。又想放權(quán)，又不想犯一點(diǎn)錯，于是一件事情要考慮很多次，匯報很多次。結(jié)果犯錯的可能性是小了，但是對客戶的反應(yīng)變慢了，客戶的體驗也差了，客戶最終就流失了，考核和數(shù)據(jù)能好看嗎？命還能保住嗎？我們走過很多國家，也學(xué)習(xí)過很多企業(yè)，大家可能有一個感受：越是發(fā)達(dá)的國家，人們自覺遵守秩序的執(zhí)行力就越強(qiáng)；越是牛逼的公司，執(zhí)行力也越強(qiáng)。關(guān)于放權(quán)這件事情，我們一定要堅決貫徹，落地執(zhí)行。落地好了，公司才能走向卓越，反之，則只能淪為平庸。

三、正確看待組織架構(gòu)調(diào)整

　　這幾天公司做了一輪比較大的組織架構(gòu)調(diào)整。

　　變化之一是推行了輪值CEO制度。

　　這是我們和咨詢公司一起研究了一年多的成果，現(xiàn)在終于推行了。公司有三位高級副總裁，從今年1月1號開始，他們將輪流擔(dān)任輪值CEO，每人任期半年?？偟膩碇v，輪值CEO制度，對他們個人是很大的挑戰(zhàn)，希望大家平靜接受，能夠緊密配合他們工作；對我也是挑戰(zhàn)，我要放權(quán)給他們，自己適當(dāng)往后站，更多專注于文化、戰(zhàn)略、分錢機(jī)制的建設(shè)。這套機(jī)制怎樣才能運(yùn)轉(zhuǎn)得好并持續(xù)優(yōu)化，還需要在實踐中不斷探索。

　　變化之二是在副總裁層級重新進(jìn)行了組織架構(gòu)的整合，未來會更加看重運(yùn)作部門的作用。

　　這里需要單獨(dú)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，調(diào)整之后，經(jīng)營事業(yè)部是對高級副總裁負(fù)責(zé)，而樞紐中心是對副總裁負(fù)責(zé)。那是不是說負(fù)責(zé)運(yùn)作部門的人是被降格了？我覺得沒有這回事，目前的安排是為了管理上的需求，把運(yùn)作所有部門聚合在一起會更利于管理。大家不要光看架構(gòu)上的負(fù)責(zé)關(guān)系，而要看到公司從崗位、價值、薪酬等方面做出的綜合平衡。而且從未來看，運(yùn)作在德邦的重要性還會越來越高。前兩年，貨量增長慢，所以運(yùn)作的質(zhì)量很好，但是從16年下半年開始，隨著貨量的大幅增長，運(yùn)作承受了很大壓力。未來貨量高將是常態(tài)，運(yùn)作的管理如果不能很好提升，將會成為制約公司發(fā)展的一道重要瓶頸。所以公司未來會對運(yùn)作更加重視，運(yùn)作能做到高速路上換輪胎，我們在競爭中才容易獲勝。

　　變化之三是這次提拔，原則上偏向一線，一線里面偏向中西部。

　　未來公司選人用人的大方向也是這樣的，要偏向于一線和偏遠(yuǎn)地區(qū)。這并不意味著職能部門的人未來都要去一線，但是去一線的話，機(jī)會可能確實會多一點(diǎn)。這次架構(gòu)調(diào)整在選人的時候，也基本上是一線先挑人，其余的再調(diào)到職能部門使用。未來，職能的人工作條件和學(xué)習(xí)機(jī)會多一點(diǎn)，一線的人則是收入相對高一點(diǎn)，機(jī)會相對多一點(diǎn)。這次我們算是往這個方向邁出了一步，往后會繼續(xù)加強(qiáng)。

　　人生不可能只升不降，有起有伏才是人生的真面目。100%的公平是不存在的，不要覺得割了別人的肉是公平，割了自己的肉就不公平了。

　　這次架構(gòu)調(diào)整，有人提拔了，也有人被淘汰降級了。這幾天關(guān)注度比較高的年終績效評價，可能也有人會被淘汰。淘汰是正?，F(xiàn)象，被淘汰了不要覺得很難受，也沒必要覺得丟人。關(guān)鍵是我們要擺正心態(tài)，把淘汰當(dāng)作一次反思改進(jìn)的機(jī)會，通過不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步，爭取再次做起來。

　　我們也不要埋怨說淘汰不準(zhǔn)確，不公平。100%的公平哪里有呢？甚至人從出生那一刻起就是不公平的。我們承認(rèn)淘汰過程中不公平的地方、略有差異的地方肯定是存在的。但我們看問題要抓大放小，公司現(xiàn)在的淘汰辦法已經(jīng)經(jīng)過了無數(shù)次論證，大方向上是準(zhǔn)確的。不過小的問題，對公司來講雖然是小的，但對當(dāng)事人來講可能就是半條命。所以，公司肯定也會在細(xì)節(jié)上不斷修正，爭取讓淘汰越來越精準(zhǔn)，讓差異越來越小。如果大家在淘汰過程中確實發(fā)現(xiàn)有違規(guī)問題，也歡迎積極舉報。

四、以負(fù)責(zé)任的態(tài)度和長遠(yuǎn)的眼光，對待自己的職業(yè)生涯

　　一般每到年末年初，離職都會成為一個熱門話題。離職問題，對德邦來講，我不覺得是個大問題，但是對我們參加會議的各級人員來講，職業(yè)生涯的規(guī)劃，就是大家的半條命。所以我還是想簡單講一講。

　　我年輕的時候，也離職過。我1992年畢業(yè)，到廣東國旅上班，每天的工作就是核對旅游團(tuán)的消費(fèi)賬單，不斷地打電話核實，然后再機(jī)械地打?qū)?。我?dāng)時覺得這個工作比較枯燥，總是憧憬著外面的世界。后來我發(fā)現(xiàn)同宿舍的導(dǎo)游工資都能拿到一萬塊，我覺得我比他們牛多了，憑什么才一千五百塊呢？于是就下定決心，也想換一個能拿一萬塊的工作。1993年10月份，我就離職了，找來找去，找不到合適的，為了糊口，最后去了珠海一家酒樓當(dāng)會計，工資還是一千五，而且每天工作十七八個小時，只有周日才能休息，而且還不能出遠(yuǎn)門，要隨叫隨到。我當(dāng)時腸子都悔青了，開始懷念國旅的工作了。中間不算春節(jié)的話，我離職三個月就又重新回國旅上班了。后來又過了兩年，機(jī)緣巧合才開始創(chuàng)業(yè)。

　　我們每個人都會有短期行為，這能理解，但希望大家還是要有長遠(yuǎn)目標(biāo)，不要只圖一時爽快或者一兩年的風(fēng)光。我最開始從國旅離職的時候，其實就是一種短期行為，覺得自己很牛，覺得不爽，結(jié)果怎么樣？二十多年走過來，我才知道當(dāng)時的想法都是錯的。我們很多人心里現(xiàn)在正在想的，可能也有不少是錯的，但這個要等到很多年以后，你才能體會出來。希望大家都能以負(fù)責(zé)任的態(tài)度和長遠(yuǎn)的眼光，對待自己的職業(yè)生涯，以免將來留下難以挽回的遺憾。

五、推進(jìn)“獲取分享制”改革

　　在長期激勵和超額利潤分享的基礎(chǔ)上繼續(xù)深化，盡可能讓大家都有當(dāng)老板的機(jī)會，沒有當(dāng)老板的風(fēng)險。

　　很多人都有一個當(dāng)老板的夢。但實際上，并不是每個人都適合當(dāng)老板，而且即使在外面當(dāng)老板，也并不是所有的老板都能發(fā)財。我創(chuàng)業(yè)的時候，前十年，基本每天都是在為錢的事情發(fā)愁，多少次都差點(diǎn)撐不住了。我也有發(fā)不出工資的時候，也有公司賬號里沒錢的時候，也有透支被銀行罰錢，甚至只差一點(diǎn)公司賬號都要被注銷的時候。07年我們向人借款的時候，底褲都快搭進(jìn)去了。一直到創(chuàng)業(yè)十二年以后，08年左右，公司賬號里才開始略有余額，才開始不用為柴米油鹽發(fā)愁；09、10年以后，我們才開始能從銀行里借到錢。所以，當(dāng)老板其實很難，沒有大家想象的那么爽。

　　讓大家在德邦的平臺上，實現(xiàn)自己的老板夢。公司計劃在2017年春節(jié)后，快馬加鞭地開始研究“獲取分享制”改革，然后盡快試點(diǎn)并推行。這個機(jī)制簡單講，就是你為公司掙的收益，你自己有權(quán)分享一部分?，F(xiàn)有的長期激勵和超額利潤分享，已經(jīng)把凈資產(chǎn)收益率15%以上部分的80%都跟大家分了，再加上“獲取分享制”的推出，我們實質(zhì)上就是一套“人人當(dāng)老板”的機(jī)制。如果把15%看作公司收取你的利息的話，比我們給外面中小企業(yè)的貸款利率還要低。公司做了二十年的積累，為你打了二十年的基礎(chǔ)，提供了一個還算比較有規(guī)模的平臺，然后放權(quán)讓你干，只收你15%的利息。這不僅是給了大家當(dāng)老板的機(jī)會，而且還是一個沒什么風(fēng)險，卻有極好基礎(chǔ)的老板。大家還需要出去創(chuàng)業(yè)嗎？德邦就是你最好的創(chuàng)業(yè)平臺。

　　華為有分錢機(jī)制，我們也有分錢機(jī)制，未來我們的人員積極性有機(jī)會做到不比華為差。華為的競爭對手都是國際老牌巨頭，而我們的競爭對手主要都還是國內(nèi)的。所以我認(rèn)為，有了積極的付出，不斷提升自己的水平，再把各種辦法做到位，我們未來的所得不見得會比華為低很多。而且大家現(xiàn)在還這么年輕，風(fēng)華正茂，正是奮斗的年紀(jì)，所以我們未來很有希望，希望大家都要有這個信心。

　　展望未來，2017年肯定要與2016年大不一樣。如果還是一樣，沒有變化，那我們可能就要被市場淘汰了。我相信，在不久的將來，公司的收入肯定會大大提高，我們大家的收入也會大大提高。如果大家的收入得不到大幅提高，德邦就難有大的發(fā)展；德邦一旦沒有了發(fā)展，我的事業(yè)就沒了。所以我一定會努力讓大家的收入能有大幅的提高。通過一系列的變革，我們大家的利益現(xiàn)在已經(jīng)緊緊捆綁在了一起，大家都成了德邦的老板。希望通過五年左右的努力，我們大家都能創(chuàng)業(yè)有成！

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