德邦I(lǐng)PO申請獲得證監(jiān)會受理，上市又進了一步。未來的德邦是“更快、更高、更強”，還是更瘋、更高壓、更龐大，這是一個問題。從過去這一年老崔的這些肺腑之言里，可以找到一些答案。

　　2015年自德邦提交IPO計劃后，就處于漫長的等待中，崔維星在接受運聯(lián)傳媒采訪時曾經(jīng)說過，不太著急上市的事情，想的更多的還是戰(zhàn)略問題和管理問題。最近證監(jiān)會網(wǎng)站公布了最新信息，德邦I(lǐng)PO已被受理。

　　即將上市的德邦會是一家什么樣的企業(yè)？從2015年提交IPO至今，德邦也沒有閑著，在“等待”的這一年多時間里，德邦度過了20歲生日，也發(fā)生了很多新變化。這些新變化預(yù)示著，未來走上資本市場的，會是一個嶄新的德邦。

　　今天，小編就來根據(jù)崔維星這一年的內(nèi)部講話梳理一下，這一年來德邦又發(fā)生了哪些新變化，這家零擔(dān)龍頭企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向究竟是什么？這里可以借用奧林匹克精神的三個關(guān)鍵詞 “更快（速）”“更高（壓）”“更強（大）”來作為解讀德邦的關(guān)鍵詞。這背后，也是德邦人在挑戰(zhàn)自己天花板的過程。

一、更快（速）

　　關(guān)鍵事件

　　2015.08.24—— 入駐阿里菜鳥后，推出產(chǎn)品“電商尊享”

　　2016.06.01—— 公司正式推出北上廣深全境標(biāo)派。

　　2016.08.09—— 推出“德邦e家”，家具電商送裝一體化方案。

　　德邦上述舉措，絕大多數(shù)都是針對快遞市場的。

　　到2016年德邦快遞已經(jīng)滿三歲生日了，從成立至今，德邦快遞的發(fā)展一年上一個臺階。2015年完成19億元目標(biāo)，2016年就要沖擊38億目標(biāo)。如果實現(xiàn)，那就是100%的增長率。目前全國快遞業(yè)的增速也已經(jīng)從最高時回落，目前保持在40%的平均增長率。

　　但增長的壓力也是迫在眉睫，崔維星在內(nèi)部講話中曾經(jīng)說過：

　　快遞要加大投入，快馬加鞭

　　德邦快遞目前增長還不錯，但是我們規(guī)模還比較小，件量還很少，還不到優(yōu)秀同行的十分之一，所以未來還要繼續(xù)大力發(fā)展?，F(xiàn)在，全球數(shù)得上的快遞企業(yè)，也就是UPS、FedEx、DHL。在美國，除了UPS、FedEx，還有一家美國郵政。在中國，一線的快遞企業(yè)有郵政、順豐、四通一達，二線企業(yè)還有很多。德邦快遞目前充其量只能算是二線快遞。

　　那這么多家快遞企業(yè)，未來能存活幾家？有幾家效益會好？一般來講，都是排在第一的效益好，后邊的大部分都不好。以美國為例，雖然UPS、FedEx效益都還不錯，但就市值而言，UPS卻接近是FedEx的2倍，差距還是比較明顯的。

　　中國未來不可能剩下很多家快遞企業(yè)，更不可能很多家的效益都很好。因此，雖然今年我們的快遞發(fā)展還不錯，但還是要快馬加鞭，向先進同行看齊，以更高的標(biāo)準(zhǔn)，快速提高自己。未來，德邦快遞至少排進前三名，才可能有效益。

　　但是要實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們還有很長的路要走。在快遞發(fā)展上，我們接下來要不斷加大投入，公司也給大家多加了一點任務(wù)。希望大家都再努力一把，使我們能夠搶占一個比較有利的位置，為未來發(fā)展奠定一個比較好的基礎(chǔ)。

　　任何事物都有一定的生命周期。就像種子，種子不種下去，未來就沒有收獲；種子種下去，也得過幾年才能開花結(jié)果。我們的每項業(yè)務(wù)也都有它們各自的生命周期。我們最早還在搞空運的時候，就種下了零擔(dān)的種子，過了幾年之后，零擔(dān)在業(yè)務(wù)中的占比才開始越來越大了。

　　我希望快遞，未來也能在為德邦物流貢獻利潤方面擔(dān)當(dāng)重要角色。但是其他新業(yè)務(wù)，如整車、合伙人、倉儲、金融服務(wù)等，也都是我們的種子，我們都要重視，要給予相對平衡的關(guān)注。幾年之后，這些業(yè)務(wù)自然就會開花結(jié)果?！肚Ю镏校加谧阆隆?

　　如何保持增長呢，開源肯定是方向之一。所以，我們能夠看到電商尊享、商務(wù)專遞、以及德邦e家這樣的產(chǎn)品出現(xiàn)。

　　這里面特別值得一提的是德邦e家，德邦快遞出發(fā)時就有個出發(fā)點，力爭發(fā)揮德邦在大件的優(yōu)勢，先做差異化，再走向標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。德邦e家仍舊體現(xiàn)了這個思路，并且將裝配服務(wù)一體化，這其實也符合城市配送行業(yè)的趨勢。

二、更高（壓）

　　關(guān)鍵事件

　　2016.01.08—— 對管理層開展末尾淘汰制

　　關(guān)于德邦的末尾淘汰制，是最吸引業(yè)界眼球的一件事，在德邦內(nèi)部也確實掀起了很大反響。雖說老崔借鑒華為搞的末位淘汰制，但是老崔下起手來感覺比華為還狠。

　　對于自己為什么這么狠，老崔也專門“解釋過”：

　　淘汰是社會進步的必然要求

　　淘汰，聽起來好像比較殘酷，好像沒有人情味，但卻是社會發(fā)展的現(xiàn)實。任何人都會被淘汰，就像任何人最終都會走向死亡一樣。淘汰本身并不是一個新概念，而是每個人都必須面對的一個正常事實。我崔維星也時刻都有被淘汰的壓力。德邦就是我的命根子，如果德邦業(yè)績不好，德邦發(fā)展不起來，其實也就意味著我崔維星被淘汰了。

　　但淘汰到底是不是壞事呢？我認(rèn)為，淘汰總體上不是壞事。諾基亞被淘汰了，摩托羅拉被淘汰了……歷史上多少偉大的公司都被淘汰了。但它們被淘汰的結(jié)局是什么？是我們用的手機越來越好了。

　　如果諾基亞不被淘汰，可能我們現(xiàn)在還都在用著諾基亞手機。所以你說淘汰諾基亞，是社會進步了，還是社會落后了？我們是喜歡進步一點好，還是喜歡落后一點好？顯然我們都更喜歡進步的社會，既然如此，那么優(yōu)勝劣汰就是必然?！读魉桓?，戶樞不蠹，堅定不移執(zhí)行淘汰制》

　　直到目前，德邦的末尾淘汰主要還是針對中層，還是有點刑不上大夫的感覺。年初，崔維星正在考慮對高層進行末尾淘汰，不知道到了年底，崔總考慮的怎么樣？

　　對于20年的德邦而言，崔維星深怕德邦也開始犯上大企業(yè)病，他反復(fù)強調(diào)要向一線和艱苦地區(qū)派人才，同時一線和艱苦的中西部地區(qū)人才也應(yīng)該獲得更大提升空間。

　　他以西點軍校為例：

　　其實，對于中西部和偏遠艱苦區(qū)域，公司不僅是重視，而且未來還會更加重視。中西部和一些偏遠地區(qū)目前做得比較艱難，但這些地區(qū)卻承載著公司未來增長的潛力，是我們可以和同行拉開更大差距的地方，所以未來公司會往中西部和偏遠艱苦區(qū)域多配人才，同時要讓這些能磨練人的地方多出人才，爭取把中西部和偏遠艱苦區(qū)域打造成德邦人才成長與發(fā)展的搖籃。

　　據(jù)了解，美國軍隊在提拔人時，最優(yōu)先提拔的一定是那些在海外服役，而且進入過危險地帶、接觸過敵人火力并負(fù)過傷的人員。所以每到軍校畢業(yè)季時，被分配到最前方服役的全都?xì)g欣鼓舞。這也就不難理解，為什么會有“西點好戰(zhàn)”現(xiàn)象，為什么美軍是當(dāng)今世界戰(zhàn)斗力最強的軍隊了?！侗M最大努力不錯失一個人才》

　　好的領(lǐng)導(dǎo)，一定是胡蘿卜加大棒，前面都是大棒，后面也有胡蘿卜：

　　在今年，德邦專門組織一些高管去日本考察。本來德邦就是以福利好著稱，小編一開始沒覺得這件事有多大意義，不過，后來發(fā)現(xiàn)這是德邦第一次搞海外參觀（以前是海外婚禮，一般只有一次...）,據(jù)說搞完感覺不錯，以后還要搞。

　　崔維星也強調(diào)，一方面，要讓大家“為了獎金而努力奮斗”，另一方面，也指出德邦未來會出現(xiàn)越來越大的“貧富差距”：為2016年獎金翻倍而努力。

　　去年年底，在公司效益下降的情況下，獎金還有所增加，一共給大家發(fā)了1.03億的獎金?？偟膩碇v，大家還算是有點驚喜，大多數(shù)人應(yīng)該都還是很滿意的，現(xiàn)在積極性也很高。

　　2016年已經(jīng)過去了兩個多月，從這兩個月的情況看，我們的完成比預(yù)算要好。這個數(shù)據(jù)還是不錯的。如果按這種勢頭下去，我覺得2016年的獎金在15年的基礎(chǔ)上翻倍，基本上是板上釘釘?shù)氖虑榱恕?

　　未來，我們的激勵政策還基本沿用去年，把凈資產(chǎn)收益超額部分的80%拿出來作為干部激勵，20%作為長期激勵，60%作為B6以上人員的超額利潤分享。分配方面，首先與公司業(yè)績掛鉤，其次與個人業(yè)績掛鉤，并進一步拉大績優(yōu)人員與績差人員的分享比例。

　　希望大家都能管好自己的部門，努力完成業(yè)績，有勇氣爭先。當(dāng)前這種趨勢持續(xù)發(fā)展下去的話，我相信離我跟大家承諾的“讓大家的待遇趕上華為”這個目標(biāo)也就不遠了?！犊偛么蘧S星關(guān)心的12件事》。

三、更強（大）

　　關(guān)鍵事件

　　2015.08??—— 德邦開啟事業(yè)合作人模式（加盟制）

　　2015.10.28—— 推出產(chǎn)品“倉儲管家”，進軍倉儲供應(yīng)鏈

　　2016.5.16，德邦試點開啟韓國跨境業(yè)務(wù)，實現(xiàn)韓國全境派送，其他國家也在陸續(xù)籌備開啟中。

　　2016.08—— 推出定制化產(chǎn)品“小微倉。

　　以上變化的核心，是德邦正在從過去的以零擔(dān)業(yè)務(wù)為核心的直營物流企業(yè)，逐漸演變?yōu)槲锪骶C合性服務(wù)商。所以，在區(qū)域上，在業(yè)務(wù)上、在產(chǎn)品上，都進行了拓展。而拓展的核心是：“開放”。

　　一個公司的文化，其實與一個公司的業(yè)務(wù)模式息息相關(guān)。在全直營時期，德邦的文化相對統(tǒng)一。當(dāng)?shù)掳钔瞥鍪聵I(yè)合伙人以后，老崔私下也承認(rèn)，可以理解為德邦的加盟制。這里面除了業(yè)務(wù)模式的變化，其實更大的挑戰(zhàn)在于文化。

　　所以，老崔也意識到這一點，他說：

　　歷史經(jīng)驗表明，唯有大開放，才有大發(fā)展。發(fā)展的速度，甚至與開放的程度緊密相關(guān)。想想前幾年，德邦發(fā)展最快的時候，其實就是我們思想最開放的時候，那時候我們參觀過海爾，學(xué)習(xí)過東風(fēng)。而再往后的這兩年，我卻陷入了自我封閉。

　　因為從創(chuàng)業(yè)開始，德邦僅用十幾年就實現(xiàn)了一萬倍的增長，以前很多看不起我們的人都被我們遠遠甩在了身后，所以我覺得自己很牛，覺得自己是最厲害的，開始把很多人都不放在眼里。現(xiàn)在我思考德邦為什么增長慢了，可能就是因為開放不夠，陶醉在自我成功的迷霧里了，對外界的變化不敏感，對別人的進步視而不見。

　　要改變這種狀況，要重回快速增長的軌道，未來我們就必須走向開放，通過開放去團結(jié)一切可以團結(jié)的力量。————《走向開放，團結(jié)一切可以團結(jié)的力量》

　　與德邦強調(diào)自我開放相關(guān)的，其實是德邦所面臨的市場環(huán)境和競爭形勢越來越復(fù)雜。電商對物流行業(yè)的影響越來越顯著，個性化需求開始井噴，行業(yè)巨頭之間跨界越來越明顯，這些外界的變化，也需要德邦走向開放。而選擇上市，成為一家更加公開透明的公司，其實也是開放的一部分。

　　祝愿德邦上市夢早日實現(xiàn)，希望那時候他們還能笑著去日本看櫻花。

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