民營快遞，持續(xù)數(shù)年高速增長之后，在近兩年迎來一個發(fā)展高潮，第一梯隊相繼上市，中通等更是成功登陸美股。如今，隨著傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)零售增速放緩，快遞業(yè)增速有所下降。尤其伴隨新零售的提出與實踐，關(guān)于快遞未來發(fā)展的各種論調(diào)不斷出現(xiàn)。

　　真正面臨行業(yè)變化的實踐者——快遞企業(yè)，他們?nèi)绾慰创缃竦淖兓?？對新零售有怎樣的思考？未來有怎樣的布局？之前雖有零星聲音與實踐，卻少有系統(tǒng)作答，不過伴隨著中通快遞一份新零售報告的發(fā)布，這些問題都有了答案。

一、快遞企業(yè)看“新”零售：供應(yīng)鏈變革下的新產(chǎn)物

　　中通快遞這份名為《“新”零售：供應(yīng)鏈變革下的新產(chǎn)物》的報告，圍繞供應(yīng)鏈的發(fā)展和變革，從“中國零售業(yè)的差異化路徑”、“百貨路徑” 、“商超路徑”以及““新”零售與供應(yīng)鏈”等多方面展開。

　　先說結(jié)論：報告提出，未來零售的供應(yīng)鏈模式為B2b2C（B是品牌商、制造商，b是線下媒介，包括超市、社區(qū)店、無人超市等各類終端，C為最終消費者）。在“新”供應(yīng)鏈模式下，未來零售的流程將簡化為“品牌商－終端零售商”所構(gòu)建的結(jié)構(gòu)體系，實現(xiàn)“一盤貨”的線上、線下全渠道供給，進一步減少貨物搬用次數(shù)，從而進一步避免損耗、降低成本。

　　報告指出，零售端競爭再度白熱化之后，供應(yīng)鏈的優(yōu)勢價值又再一次被凸顯，這將決定具體零售業(yè)態(tài)的生存與發(fā)展空間和速度，這樣的商業(yè)背景下，中通作為綜合物流供應(yīng)商將迎來體現(xiàn)自身優(yōu)勢和能力的最佳時機。

　　結(jié)論從何而來？不妨從頭說起。

二、過去：第一輪供應(yīng)鏈改造

　　先界定兩個概念：從供應(yīng)鏈角度，依照供需兩端的主體分類，網(wǎng)絡(luò)零售存在著兩類主流模式，即B2C與C2C。

　　就京東而言，其自營平臺的商品都會入京東的倉庫，在運輸網(wǎng)絡(luò)體系中，是由京東本身作為單一主體向眾多的客戶進行配送，這類結(jié)構(gòu)稱為B2C（Base to Core），即“點－面”的輻射鏈接結(jié)構(gòu)；

　　而淘寶和天貓則只是扮演了信息展示、交易撮合、信用中介的作用。平臺上的商家往往分布較廣，且是不同的主體，寄送對象有著較廣的地域分布，整個收、派過程呈現(xiàn)了“任一點－任一點”的彌漫性網(wǎng)狀鏈接結(jié)構(gòu)，由此在供應(yīng)鏈視角下被界定為C2C（Core to Core）模式。

　　概念清晰后，當(dāng)我們細看過去會發(fā)現(xiàn)：電商與快遞，確切說C2C模式與通達系快遞，是相互成就的關(guān)系。

　　1.C2C模式與通達系快遞的耦合

　　回顧網(wǎng)絡(luò)購物的初建時期，當(dāng)時電商供應(yīng)鏈模式遇到的根本性問題有三：支付、配送、信用，其中最為關(guān)鍵的是線下配送體系的建立。

　　初期，更依賴的是落地配。2011年，阿里曾掀起一場聲勢浩大的倉干配運動，也就是第一次“千億計劃”，大量的訂單和補貼讓各地的落地配迅速壯大。但隨著阿里發(fā)現(xiàn)落地配擴張能力和擴張速度的局限性，而不得不依賴于通達時，落地配運動在2012年底戛然而止。

　　反觀“三通一達”，它們早在淘寶成立前就已形成全國性的網(wǎng)絡(luò)布局。在2005年、2006年，順豐還是一家區(qū)域性的快遞企業(yè)，剛剛在華東和華北布局。

　　淘寶最早的崛起并爆發(fā)是如何做到的呢？最關(guān)鍵的是，支付寶疊加了“擔(dān)保交易”這樣一項制度設(shè)計，使得“三通一達”這些沒能力提供代收貨款服務(wù)的物流企業(yè)成為了有效供給。

　　另外，淘寶的“任一點至任一點”的服務(wù)需求與“三通一達”的網(wǎng)絡(luò)形成了高度耦合——于是，前文所述的三個關(guān)鍵性問題（支付、配送、信用）得以全部破解，淘寶與通達系快遞，從此“風(fēng)助火勢”，蓬勃發(fā)展。

　　正如馬云所言，“中國快遞是個奇跡”，阿里帝國也正是建立在這個奇跡之上的。

　　2.B2C自建物流模式的改造

　　我們再來看看B2C模式?？梢哉f，C2C的供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢給阿里帶來了規(guī)模和效益上的大豐收，但在B2C模式下，京東在供應(yīng)鏈末端最優(yōu)化策略下贏得了用戶口碑。

　　不過作為典型B2C自建物流模式也有自己的苦衷：居高不下且持續(xù)攀升的物流成本。解決之道是尋求開放的平臺模式。京東建立POP平臺后，“通達”物流的支撐，使得其不但整體供應(yīng)鏈能力得到了極大的提升，海量的第三方賣家也為平臺帶來了營收的增長。

　　同時，其自營部分的物流供給也借助了社會力量，京東控股“達達”之后的這幾年來，直營業(yè)務(wù)增量部分和各類大促活動，譬如“6.18”，都是依賴于“達達”高度彈性的運力能力的支撐。

　　“自有＋社會”的運力結(jié)構(gòu)支撐起了京東的高速發(fā)展，并得以實現(xiàn)跨越性擴張與發(fā)展。

　　事實上，按照中通這份報告的說法：網(wǎng)絡(luò)零售的出現(xiàn)實際上就是對于傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈的改造。最大程度去除中間化、增進運輸效率、優(yōu)化SKU等，是現(xiàn)代線上零售供應(yīng)鏈的核心要素。

　　無論是C2C模式，還是B2C模式，都盡可能的做到了這點。

三、現(xiàn)在：零售新物種帶來的變化

　　回憶完過去，我們談?wù)劕F(xiàn)在。一個現(xiàn)實是：盡管網(wǎng)絡(luò)零售過去5年保持了30%左右的復(fù)合增速，其在整個社會零售總額中的占比十分有限。以網(wǎng)絡(luò)實物零售額為例，其占社會零售總額15-16%左右，大部分消費支出還是來自線下消費。

　　于是，當(dāng)傳統(tǒng)線上零售增速疲軟時，我們會發(fā)現(xiàn)線上巨頭又盯上了線下。

　　1.盒馬的嘗試

　　如何既能享有互聯(lián)網(wǎng)紅利，又能發(fā)揮傳統(tǒng)商超的優(yōu)勢？侯毅所創(chuàng)的盒馬鮮生，集合了其在傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所積累的雙重經(jīng)驗，試圖實現(xiàn)兩者的融合與再造。

　　究其本質(zhì)，盒馬實質(zhì)是一類經(jīng)過疊加的商超模式，采用“線上＋線下、餐飲＋商品、標(biāo)品＋非標(biāo)”的模式嘗試突圍。盒馬在原本的“客到店”消費模式上，增加了通過線上下單，門店就近配送的服務(wù)形式，因此也改變了傳統(tǒng)商超的供應(yīng)鏈模式。

　　前店后倉的模式大大提高了倉儲效率，使得經(jīng)營空間被進一步劃分，進店消費與送貨上門消費的處理都可以在一個空間內(nèi)進行，并以“眾包＋自營”的配送體系輻射三公里生活圈，既增進了便捷，又控制了成本。

　　供應(yīng)鏈的改變賦予了盒馬迭代原本商超的機會與能力。

　　2.“達達—京東到家”的賦能與改造

　　傳統(tǒng)商超基于自身的供應(yīng)鏈條件及門店用戶自行撿取貨物的模式，有限人工和品類分布條件下無法滿足線上訂單的快速揀選和發(fā)貨需要，因此無法滿足O2O的服務(wù)需求?！熬〇|到家－新達達”的出現(xiàn)與組合，則提供了以上諸類問題解決的有效路徑。

　　京東到家是O2O平臺、達達是眾包物流平臺，兩者的結(jié)合是對于原本商流、物流、資金流的賦能與改造，其中更為直接的是對于供應(yīng)鏈能力的整體性增強：

　　京東到家提供了線下諸多商家的接入，其涵蓋了餐飲、面包店、藥店等諸多類型，其中分布最廣的還屬商超，京東到家為傳統(tǒng)商超提供了線上平臺，省去了其自建線上渠道的精力，同時又聚合起了眾多的商家、商超，保障了充足的商品貨量基礎(chǔ)。

　　達達作為眾包平臺，有著260多萬的騎手，進一步保障了運力的充足。在這一過程中，“京東到家－達達”的線上鏈接與線下配送，直接對于傳統(tǒng)商超進行了線上賦能，在不增加自有運力和額外基礎(chǔ)投入的情況下，進一步拓展了自身的銷售渠道，使得進店銷售與上門銷售有了較好的結(jié)合。

　　3.即時配送vs傳統(tǒng)快遞

　　在上述案例和發(fā)展背景下，外賣（即時配送）與傳統(tǒng)快遞“是敵是友”也是老生常談的話題。

　　本份報告認(rèn)為外賣的成功背后邏輯與通達系是一致的，那就是市場的需求和供給有效的結(jié)合，但報告同時指出，通達與美團餓了么所提供服務(wù)的市場對象是有著差異化，支持服務(wù)的能力結(jié)構(gòu)也是完全不同的。對于通達的快遞是規(guī)?；?、長距離、低頻次、低單價、高密度投放，而美團、餓了么的配送則是碎片化、短距離、高頻次、高單價、點狀或線狀投放的。

　　至于倉干配取代“通達”的市場，報告認(rèn)為這是一個偽命題：市場需求永遠是不斷細分而不是會形成大一統(tǒng)的，不同的需求會有不同的供給形式去滿足，至于需求有多大，或者需求是升級或降級的思維都是錯誤的，因為這個結(jié)構(gòu)是金字塔型的。所以拼多多一定會有其市場。而基于產(chǎn)業(yè)帶自然分布，一點發(fā)全國在未來很長時間都將是主流模式。

四、未來零售：B2b2C型供應(yīng)鏈

　　回顧了上述零售業(yè)態(tài)的演變，我們發(fā)現(xiàn)模式的成敗取決于背后供應(yīng)鏈的支持能力。同樣，我們今天討論新零售時，也必須把這個問題放在首要位置來研究。

　　所謂的“新”零售，場景上表現(xiàn)出來的是線上與線下的結(jié)合，過去消費場景被切割為線上與線下，現(xiàn)在則要實現(xiàn)二者的再度融合。在供應(yīng)鏈角度來看，這是一場革命，這不是以往的模式可以承載的。盒馬與京東到家做了很好的探索和嘗試，但這遠遠不夠。

　　數(shù)據(jù)顯示，2017年中國零售百強企業(yè)的線下門店數(shù)量為158,600家，而美國則是318,474家，從中美的線下媒介（b）來看，依然存在著巨大的發(fā)展空間。中國商超體系已意識到這一點，并開始加速了線下的布局，這就為B2b2c的實踐，提供了較大的想象空間。

　　如圖所示，這是中通認(rèn)為的未來零售的供應(yīng)鏈模式。圖中B2b2c中的B是品牌商、制造商，而b則為線下媒介，包括專業(yè)店、超市、社區(qū)店、無人超市等各類終端，c則為最終消費者。

　　這一供應(yīng)鏈模式下有哪些特點？

　　1.“一盤貨”

　　過往的流通模式下，需要歷經(jīng)“品牌商－經(jīng)銷商－零售商”等多個倉，其中涉及了多次轉(zhuǎn)運、進庫、出庫。

　　“新”供應(yīng)鏈模式下，整個流程將變得更為簡潔。由“品牌商－終端零售商”所構(gòu)建的結(jié)構(gòu)體系，縮減了諸多環(huán)節(jié)、減少了貨物的搬運次數(shù)、避免了損耗、降低了成本。與此同時，線上、線下的全渠道供給，這就是“一盤貨”概念。

　　2.“柔性供應(yīng)鏈”

　　傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈路徑是由上至下逐步傳遞的，歷經(jīng)研發(fā)、采購、制造、分銷、交付、服務(wù)等一系列的過程，到了分銷渠道階段又再次經(jīng)歷了代理商、經(jīng)銷商、零售商等多環(huán)節(jié)。

　　在“新”供應(yīng)鏈條件下，渠道變得更短、信息傳遞更為快捷，這些基礎(chǔ)條件的改變直接變革了供應(yīng)鏈的傳遞方向，由“B-C”的傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕癈-B”的逆向傳導(dǎo)，這要求整個供應(yīng)鏈體系更具柔性化，以應(yīng)對高時效、短周期的需要。

　　3.中通快遞的方案

　　以上兩個要求的實現(xiàn)前提是通暢的信息流。如今，強大的信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)的信息流透明，所以關(guān)鍵痛點在于：有了信息如何進行快速物流響應(yīng)。我們看看中通快遞的方案。

　　1.烏拉諾斯系統(tǒng)

　　首先，中通建立有自己的烏拉諾斯系統(tǒng)，鏈接各類平臺的物流訂單信息，以實現(xiàn)物流需求與線下網(wǎng)點、運力的精準(zhǔn)對接。企業(yè)信息系統(tǒng)與中通系統(tǒng)直接對接，直接貫通了訂單、物流信息，使得物流需求能在平臺上實現(xiàn)快速傳遞，中通能在第一時間通過智能匹配鏈接供需雙方，以實現(xiàn)服務(wù)。

　　2.中通倉+中通配

　　另外是物流響應(yīng)，以服裝企業(yè)為例：對其言有著區(qū)域倉、工廠倉、門店等不同的節(jié)點設(shè)置，之前存在著商品的調(diào)撥、補給、轉(zhuǎn)運，這發(fā)生于多頻、少量、短時的條件下，因而選擇具備有高密度的運力支撐顯得尤為重要。

　　而中通的快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)有著高密度、廣分布、強運力、高時效的特征，就夠較好的契合柔性供應(yīng)鏈的需要，以實現(xiàn)“倉－倉”、“倉－店”、“店－店”、“店－消費者”、“倉－消費者”的多重性需求。

　　不僅如此，當(dāng)產(chǎn)業(yè)帶的自然分布與前置倉的不經(jīng)濟成為客觀限制，中通快遞適時提出“次日可達”來應(yīng)對不同用戶在不同狀態(tài)下的不同需求，此時中通云倉承擔(dān)了主要的職能。

　　據(jù)悉，中通去中心化的全國79個分撥樞紐均自帶倉儲功能，能夠提供消費者穩(wěn)定且快速的服務(wù)。

　　同時，又能夠建立比其他競爭者更充分銷售時間優(yōu)勢：商家開始入駐這些倉庫，并且熱銷產(chǎn)品庫存的分布可以是有限和少量的，一般全國只要六個點即能實現(xiàn)全國的次日全覆蓋，而長尾商品可以集中放置在北上廣的任一倉庫內(nèi)，即便用戶在22：00下單，都可以通過次日的早班機飛到目的地城市，通過第二頻次的分撥后當(dāng)天送達用戶。

　　而這些商家在其各個平臺的店鋪中將掛上“中通配”的標(biāo)志，也就意味著只要消費者愿意支付更好的有確定性保障的服務(wù)費用，“中通配”承諾必達。

　　這一產(chǎn)品組合可以說是“革命性”的。我們在討論新零售、新物流時，常常提到倉干配組合或者前置倉與去庫存。且不說去庫存能不能做到，單是其中的成本對商家就是一項重負(fù)。而中通通過烏拉諾斯系統(tǒng)+中通倉+中通配的模式，前瞻性地滿足了新物流需求。

五、結(jié)語

　　“新零售”這個概念，不斷被引用，但少有人能表述清楚其內(nèi)涵與外延究竟是什么。在物流方面，我們需要或者說已經(jīng)達成的一個共識是：零售業(yè)的各種模式能否成功，取決于背后供應(yīng)鏈的支持能力。

　　曾經(jīng)，“通達”的海量供給能力保障了線上零售的蓬勃發(fā)展。如今，新零售下，消費場景的多元化和消費者需求的隨機性，使得柔性服務(wù)、綜合服務(wù)能力的要求變得至關(guān)重要，既要滿足規(guī)模化的計劃性需要，又要滿足碎片化的即時性要求變成供應(yīng)鏈企業(yè)的基本功能。

　　中通認(rèn)為未來零售的供應(yīng)鏈模式是B2b2c，并給出了烏拉諾斯系統(tǒng)+中通倉+中通配的方案，其他企業(yè)呢？

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