近日馬云在底特律的演講吸引了眾多美國中小企業(yè)家參與，而且重新塑造了他們對龐大的中國市場的認(rèn)知，這就導(dǎo)致許多企業(yè)家紛紛產(chǎn)生了對與中國貿(mào)易的強烈訴求。但在跨境貿(mào)易中有很多的問題需要解決，例如馬云一語帶過的物流問題就是其中非常重要的一個關(guān)鍵點。那么如何解決這個難題，讓貿(mào)易變得更加的快捷，簡便，滿足即將到來的中美之間的巨大跨境貿(mào)易市場呢？小編這里為大家找到一個非常好的案例——敦豪航空貨運公司（DHL）。

　　成立于1969年的DHL從一家小型快遞企業(yè)起步，歷經(jīng)無數(shù)產(chǎn)業(yè)波動和經(jīng)濟躍遷，其全球網(wǎng)絡(luò)以驚人的速度持續(xù)穩(wěn)定地拓展，最終成為全球快遞市場的巨無霸。

從無到有，搭建網(wǎng)絡(luò)“骨架”

　　1969年，洛杉磯，MPA快遞公司的兼職員工拉里·希爾布洛姆（Larry Hillblom）和他的同事銷售員艾德里安·達(dá)爾希（Adrian Dalsey）共同創(chuàng)立了達(dá)爾希·希爾布洛姆公司（Dalsey-Hillblom），并獲得了投資人羅伯特·林恩（Robert Lynn）的投資。這家公司就是今日DHL的雛形。同年，DHL開設(shè)第一條運輸線路—從加利福尼亞州舊金山到夏威夷州檀香山的快遞運輸航線，借助飛機運送兩地之間的來往文件，并將總部分別設(shè)在兩地。當(dāng)時，人們還沒有“航空快遞”的概念。

　　20世紀(jì)70年代，是DHL全球網(wǎng)絡(luò)拓展的“黃金十年”。1971年，成立僅兩年的DHL迅速拓展其網(wǎng)絡(luò)至遠(yuǎn)東和環(huán)太平洋地區(qū)，并獲得許多企業(yè)客戶的信任；1972年，將服務(wù)引進(jìn)香港、日本、新加坡和澳大利亞；1974年，于倫敦設(shè)立第一個英國辦事處，此時，DHL在全球已擁有3052家客戶以及314名員工；1976～1978年，將業(yè)務(wù)拓展至中東、拉丁美洲和非洲；1977年，于法蘭克福設(shè)立第一個德國辦事處；1979年，邁出企業(yè)發(fā)展史上的重要一步，將服務(wù)內(nèi)容從文件運送拓展至包裹寄遞。

　　經(jīng)歷了70年代的網(wǎng)絡(luò)迅速擴張，DHL在80年代和90年代開始精準(zhǔn)布局。1983年，DHL成為首家提供東歐國家國際快遞服務(wù)的企業(yè)，并于美國辛辛那提設(shè)立國際轉(zhuǎn)運中心；1985年，于比利時布魯塞爾設(shè)立當(dāng)時技術(shù)水平領(lǐng)先全球的轉(zhuǎn)運中心，每晚處理量超過16.5萬件；1986年，通過合資方式進(jìn)入中國內(nèi)地市場；1990年，與德國漢莎航空、日本航空和日商巖井建立策略聯(lián)盟；1991年，成為海灣戰(zhàn)爭后首家于科威特重新提供快遞服務(wù)的企業(yè)；1993年，斥資6000萬美元在巴林設(shè)立轉(zhuǎn)運中心；1998年，在馬來西亞吉隆坡設(shè)立IT中心。

　　至此，DHL用不到30年的時間在全球范圍內(nèi)樹立領(lǐng)先優(yōu)勢，成為與UPS和FedEx并駕齊驅(qū)的國際快遞巨頭。

從有到全，強健網(wǎng)絡(luò)“肌體”

　　收購，是UPS和FedEx布局全球網(wǎng)絡(luò)的重要手段，DHL也不例外。對DHL來說，1998年是特殊的一年。這一年，德國郵政集團(tuán)成為其股東。伴隨DHL全球網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)拓展，德國郵政集團(tuán)對DHL的持股比例也不斷攀升。2002年年初，德國郵政集團(tuán)成為DHL的主要股東；同年年底，德國郵政集團(tuán)拿下DHL100%的股權(quán)。

　　易主后的DHL并沒有停下全球網(wǎng)絡(luò)布局的腳步，反而在德國郵政集團(tuán)的資源整合戰(zhàn)略下激發(fā)出更強的增長動能。2003年，德國郵政集團(tuán)將旗下所有國際快遞物流業(yè)務(wù)合并至DHL的單一品牌下。2005年12月，德國郵政集團(tuán)成功收購世界級供應(yīng)鏈管理企業(yè)英運物流（Exel），此舉大大強化了DHL的實力。DHL實際上成為德國郵政集團(tuán)所收購的眾多快遞物流企業(yè)和供應(yīng)鏈服務(wù)商的集大成者—英運物流（Exel）：德國郵政集團(tuán)收購時，該企業(yè)擁有近11.1萬名員工，在全球135個國家和地區(qū)提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

　　在德國郵政集團(tuán)的強勢資源整合助力下，DHL在全球擁有了全運輸方式的流通能力，堪稱快遞物流企業(yè)運營的教科書。結(jié)合對各種運輸方式的最優(yōu)整合和對當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r及客戶需求的全面了解，DHL的一站式服務(wù)可滿足客戶在全球范圍內(nèi)的不同需求。這正是DHL所倡導(dǎo)的服務(wù)方式—一個賬號+一張賬單+一個客服熱線=解決全球性快遞服務(wù)的所有問題。

從全到優(yōu)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)“細(xì)胞”

　　如果說UPS全球網(wǎng)絡(luò)布局突出“穩(wěn)扎穩(wěn)打”，F(xiàn)edEx全球網(wǎng)絡(luò)布局突出“強勢推進(jìn)”，那么DHL全球網(wǎng)絡(luò)布局突出的則是“因地制宜”。這在DHL的服務(wù)方式創(chuàng)新上體現(xiàn)得尤為明顯。

　　同時，DHL一直是多式聯(lián)運服務(wù)的積極倡導(dǎo)者，希望改變陸運、空運和海運等單一運輸方式在全球貨運市場中的主導(dǎo)地位，通過多式聯(lián)運解決方案緩解運力短缺的壓力。比如，將中國的鐵路與航空聯(lián)運，可將貨物每周發(fā)往德國，然后連接歐洲主要國家和主要城市的航班；通過海鐵聯(lián)運，可將貨物發(fā)運至俄羅斯、蒙古及中亞、東歐地區(qū)的主要國家；

　　通過海空聯(lián)運，可從迪拜或洛杉磯轉(zhuǎn)空運，抵達(dá)非洲、歐洲、中東和美洲地區(qū)的上百個主要城市。DHL希望客戶根據(jù)不同的運輸時間和成本，選擇鐵路、公路、海路和航空運輸模式的不同組合。與單純的航空貨運相比，多式聯(lián)運服務(wù)將會帶來20%～50%的成本節(jié)約。

　　線下因地制宜，DHL在線上則通過強有力的信息化手段使供應(yīng)鏈全球化。DHL研究世界上最前沿的信息技術(shù)，并和微軟、谷歌、甲骨文等IT巨頭保持緊密聯(lián)系，以便能在第一時間使用這些頂尖企業(yè)的最新技術(shù)。

　　DHL在全球擁有來自數(shù)百個國家和地區(qū)的數(shù)十萬名員工，如何讓這些員工認(rèn)同企業(yè)的價值和文化，從而為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)？DHL的經(jīng)驗是用成功的人力資源管理提升員工的忠誠度，進(jìn)而創(chuàng)造顧客的忠誠度。比如，DHL的任何一名員工對企業(yè)的任何一個方面不滿意，都可以匿名聯(lián)系相關(guān)部門，指出問題的癥結(jié)所在并提供解決方案。DHL則保證員工在談?wù)撨@些問題時暢所欲言，不會受到任何影響。

　　相比其他經(jīng)驗，DHL在人力資源管理方面的經(jīng)驗更值得中國快遞企業(yè)借鑒。因為運輸方式也好，信息系統(tǒng)也罷，快遞物流企業(yè)的最終服務(wù)環(huán)節(jié)目前依然需要由人來完成。大型供應(yīng)鏈綜合服務(wù)商都擁有足以媲美IT巨頭的技術(shù)實力，這些成功的供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)案例都顯示出一個共性，那就是這些企業(yè)都對員工給予了極大的關(guān)注。

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