“共配”就是快遞末端的共配。部分省份和地區(qū)的共配公司或共配網點正面臨著被清退、被打散的局面。問題來了：為什么會出現這種局面？共配網點被清退和打散的背后，都發(fā)生了什么？

“香餑餑”突然不香了

　　最近幾年，快遞市場競爭可謂慘烈，擊穿底線的價格戰(zhàn)，愈演愈烈的內卷直接導致一些快遞公司總部都開始出現虧損或者面臨虧損壓力。壓力層層傳導下，末端網點與快遞小哥的收益也不斷被擠壓，生存苦不堪言；與此同時，“增量不增收”的各項考核下，一線勞動力不足、從業(yè)者不穩(wěn)定的現象也開始凸顯。

　　這一困境下，“共配模式”應需而生。

　　共配從一開始，瞄準的就是快遞末端市場。末端共配的本質是大家集中優(yōu)勢資源，避免快遞中的不必要浪費，減少重復建設，進而在業(yè)務操作、運營以及人、財、物的投入等方面實現集約化。這樣可以節(jié)約出大量資源空間，理論上也可以實現1+1>2的效果，幫助快遞末端最大化降本增效。

　　對此新業(yè)態(tài)，國家在政策指引、配套舉措，甚至是資金補貼上，也是大力倡導和支持的。

　　市場需求與政策力挺，一時間，末端共配成了行業(yè)“香餑餑”，受到熱烈追捧，不但催生了諸多提供共配整合方案、集成系統(tǒng)的第三方公司，部分快遞公司總部也研發(fā)上線自有的共配系統(tǒng)。更多的，則是身處末端的一線網點們，通過共配的方式“抱團作戰(zhàn)”，以交叉持股、合資等各種形式成立共配公司。

　　看上去“勢不可擋”的共配，為什么突然間又不受歡迎和待見了呢？

　　從《驛站》多方了解的情況來看，“不香”的原因主要集在三點：

　　一是“蹭網”的行為和現象在共配模式中時有發(fā)生；二是基于行業(yè)回暖趨勢；三是疫情產生的次生影響，波及到快遞公司品牌的獨立性。

　　曾從事過共配、深耕快遞行業(yè)多年的張炳瓴對《驛站》分析，共配是一個非?！皟蓸O”的事情——做的好，可以降本增效；反之，很可能導致集體的塌陷或團滅。大家對時效、運營、快遞員要求不同，想要做好共配確實是一件難事，“哪怕是讓各家快遞公司的老板來做這件事，都有難度”。

　　舉個例子，某共配網點中的A快遞因為上級或總部出臺的政策，造成了困擾，甚至難以為繼。這個時候，該網點老板可能就會產生其他想法，比如干脆將網點賣給有意向收購的同行，反正大家都捆在一起了。如此一來，A快遞的這個網點無疑就成為同行的“附庸”，相應地，A快遞這個品牌也會在當地淪為同行的“附庸”，出現“蹭網”行為，有效資源被別的品牌給借用、利用，甚至變相透支。

　　另一方面，整個行業(yè)的競爭態(tài)勢，尤其是價格走向，在相關部門的干預、規(guī)范和引導下開始回暖，逐漸實現理性回歸。行業(yè)回暖的趨勢下，派費、價格等都在陸續(xù)提升轉正，這讓部分快遞公司又有了“單打獨斗”的勇氣。

　　最后是快遞公司要求品牌獨立性的原因。這次疫情的反復，讓快遞公司意識到末端派送品牌獨立的重要性。

　　張炳瓴稱，之前杭州因順豐出現疫情，為何可以得到快速遏制，其實跟順豐品牌和網絡的獨立性也有關系。順豐獨立運營，一旦出現危機情況可以及時得到解決，也不會殃及其他快遞品牌。共配就不一樣了，幾家快遞品牌捆綁在一起，可謂“一損俱損”。以前不久山西韻達出現的聚集性感染為例，直接導致很多跟韻達共倉共配的同行網點被團滅、躺槍，其他快遞品牌帶來巨大的負面影響和效應。

　　“疫情這幾年，改變了很多行業(yè)的發(fā)展路徑。就快遞而言，以前大家都期望抱團取暖，現在則開始更多的思索如何獨善其身，把自身網絡平衡好。因此，部分快遞公司開始強勢要求網點，品牌必須要獨立運營?！?張炳瓴向《驛站》表示。

　　有快遞公司內部人士對《驛站》表示，疫情催化了末端共配領域轉變，現在大家抵觸共配的出發(fā)點集在兩條：第一，保證快件安全，運行安全，防疫安全；第二，保證品牌獨立，不為其他品牌做嫁衣。

共配公司喊“冤”，感覺委屈

　　對“部分地區(qū)的共配公司面臨被清退和打散”這一傳言，武大志也有耳聞。武大志經營一家共配公司，他告訴《驛站》，在和同行交流的時候，也聽到了風聲，能間接感受到，確實有快遞公司總部在一定程度上出臺了管控措施，并給到指示要求省區(qū)逐一排查和清理。

　　可他不理解的是：既然快遞公司抵制抵觸共配公司或共配網點，為何自己還要研發(fā)自己品牌的共配軟件呢？更讓武大志質疑的是，部分快遞公司上線的共配軟件、設備都僅限于自家用，彼此之間并沒有互通、開放，沒有三方共配的接口多，起家的模式也是和三方起家時一模一樣，走接口模式。

　　據武大志了解，現在有個別快遞公司稱共配公司不合法或違規(guī)，如果被認定不合法或違規(guī)，也就意味著沒有資格承接該公司快遞業(yè)務。

　　“合法與違規(guī)，怎么界定？”武大志表示，我們沒有盜取他們的數據庫，只有數據模擬構造，通過數據模擬構造將模型建立好，之后，所有的共配軟件都是用各快遞公司自己的設備，我們提供的相當于是一個兼容技能，系統(tǒng)數據還是通過他們原有的通道去傳遞，和以前沒什么變化。

　　“我作為共配網點的老板，對待各合作快遞公司都像對待‘孩子’一樣，想盡辦法經營好，畢竟自己投入了真金白銀?！蔽浯笾痉Q，他認為山西韻達疫情是一些快遞公司清退共配公司的切入點，這也可視為其在戰(zhàn)略上的調整?，F在行業(yè)回暖，各大快遞公司肯定想要進一步保持獨立性、穩(wěn)定性，不希望所有末端都融合在一起，所以就通過一些政策考核，陸陸續(xù)續(xù)把三方共配收緊，自己玩。

　　在武大志看來，各快遞公司又都有自己的共配軟件，現在“你對我收緊，我就對你收緊，他們彼此間是既斗爭又聯合“，三方共配就相當于是他們之間的一個夾層，左右都不是個事。

　　與各快遞公司交流較為密切的沈志魁分析，出于外部大環(huán)境的變化，現階段共配對快遞品牌在一定程度上依賴性確實弱了一些，但并沒有那么絕對，各品牌快遞之間也有成立共配公司，如果真要的清退，對他們自己也是一種損失，特別是對那些共配做得好的三方，他們沒有理由去做清退或打散。

　　什么叫“做得好”的共配呢？沈志魁向《驛站》解釋，任何末端共配都有一個誰做主導的問題，誰做主導誰就有發(fā)言權，末端共配一定要有主導權，把一個品牌做到業(yè)務量第一、服務質量第一。這個品牌做好了、做成了主導位置，相應地，就可以共配好其它快遞品牌的業(yè)務。

　　對于一個共配網點，各快遞公司都是有標準和目標的，需要末端共配去兌現。不能因為哪家快遞公司的品牌價格低，你就去發(fā)哪家快遞公司的品牌；哪家快遞公司時效要求嚴一點，服務要求嚴一點，你就側重哪家快遞公司。

　　武大志表示，各快遞公司考慮的有點多，標準、目標都是可以溝通的，大家肯定都在極力向目標靠近。比如去年某公司要求自己在自己所在區(qū)域收件業(yè)務單量基數是1萬，今年要漲到1.2萬，但隨著快遞體量每年的遞增，實際上因為行業(yè)業(yè)務量基數大，今年只能做到1.15萬，這中間差了5個點，只達到了90%～95%，甚至沒有完成95%。

　　“這種情況大家可以一塊溝通，要根據實際情況來定，不能因為沒完成目標、沒達到標準就違約、罰款怎么怎么樣，或者必須給我完成。標準是死的，只是說努力的目標，大家都在合理的關注范圍。哪個共配老板不擔心網點經營權被拿掉，經營權都是一年一簽，同時也擔心被罰款、違約?！?武大志道。

　　當然，如張炳瓴所說，共配確實存在“蹭網”行為，這是快遞公司較為忌諱的事。據另一位接觸三方共配的分析人士郭幢了解稱，有的共配公司、網點是背靠著各個快遞公司扎縫中去生存，體量相對很??；有些共配網點經營虧損嚴重，為了提高收入，維持運營，會出現傾向低價格品牌的現象，比如為了完成低價格品牌制定的目標拿到獎金，會去選擇湊單，但都是偷摸的做。

　　“因為這種行為被發(fā)現，會面臨其他品牌罰款，僅罰款網點就扛不住，嚴重的還面臨經營權丟失，誰都不愿意這么做，都有這樣的顧慮和擔心?！惫闭f。

想要共存，這兩點很重要

　　據沈志魁了解，有些快遞公司對共配公司或共配網點作出清退這一舉動，本質目的是為了整治非品牌主導的共配。

　　但這并不是說“用誰的共配軟件誰就是主導，也不是掛水的牌子誰就是主導”，共配的主導權在哪里，要看某一品牌在同行當中的業(yè)務量與服務質量是否排在第一，誰排在第一誰就是主導。不管是哪種共配組合方式，它都是有硬性指標有數據的，必須要有品牌主導。

　　另一方面，物流行業(yè)專家楊達卿認為，共配模式本是集約協(xié)同的組織形式，但因共配公司影響快遞企業(yè)末端體驗和攬件業(yè)務，這些因素致使共配公司在快遞業(yè)務繁榮、頭部企業(yè)充分滲透的地區(qū)難以做好做大。因此，頭部企業(yè)更喜歡末端攬派自主，希望搭建以自身為核心的生態(tài)圈。

　　雙方想要“共存”，首先快遞公司要承認共配這個既定事實；共配公司或網點要發(fā)揮好品牌主導價值；其次，共配公司、網點可選擇服務下沉，與快遞公司業(yè)務形成互補。

　　沈志魁稱，快遞公司與末端共配并不存在博弈問題，只是說站的立場不同。站在快遞公司的立場，要承認共配的這個事實。因為現在有些快遞公司網點共配已經達到60%以上，要承認這個既定的事實。

　　站在末端共配角度，要確保能夠承諾，在自己所屬區(qū)域內，能夠做到業(yè)務量第一、服務質量第一，做到某一品牌主導共配，這樣該快遞公司就會承認，包括后續(xù)要使用這一品牌系統(tǒng)、驛站品牌等都可以。假如一個共配的網點，不能做到單個品牌主導，這個網點的價值實際上不大，快遞公司會覺得沒有存在的必要，缺乏品牌獨立性。

　　此外，共配公司、網點可以選擇三四線城市或農村市場，與快遞公司形成共存與互補。

　　楊達卿對《驛站》表示，共配公司的出現并得到快遞企業(yè)認同，就是快遞企業(yè)為降低自身在某些地區(qū)的下沉成本，不是利潤優(yōu)先的合作。這也意味著共配企業(yè)需要尋找頭部快遞企業(yè)滲透率不高，但下沉成本與營收不對稱，運營靈活度差的三四線城市或農村市場，既可緩解大型快遞企業(yè)的投入壓力，也能為自身贏得一席之地。

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