中國快遞正處于成長期到成熟期過渡的期間，2021年市占率方面，中通（20.6%，+0.2%）＞韻達（17%，-0.02%）＞圓通（15.3%，+0.1%）＞申通（10.2%，-0.3%）＞順豐（9.7%，-0.04%），中通實現(xiàn)業(yè)務(wù)量份額6連冠，中通、圓通同比提升，順豐、韻達同比基本持平，申通下滑。2022年1～3月，快遞行業(yè)品牌集中度指數(shù)CR8達到84.9%，同比增長4.4%，反映出受極兔百世快遞整合后份額溢出的影響，行業(yè)集中度出現(xiàn)加速提升態(tài)勢。

　　受監(jiān)管政策趨嚴(yán)影響，2021年龍頭快遞上市公司紛紛宣布退出“價格戰(zhàn)”，快遞價格逐步回歸理性。而隨著快遞行業(yè)從價格競爭逐漸轉(zhuǎn)向價值競爭，龍頭快遞公司及時調(diào)整競爭策略，更加重視產(chǎn)品差異化布局和服務(wù)質(zhì)量提升。快遞企業(yè)不斷加強精細(xì)化管理來控制成本、提高效率，同時進一步整合網(wǎng)絡(luò)和資源，優(yōu)化渠道。此次我們來聊聊順豐四網(wǎng)融通、中通三網(wǎng)疊加、極兔兩網(wǎng)融合。

中通三網(wǎng)疊加，進一步減少分撥次數(shù)、拉直線路

　　從2021年開始，中通快遞不斷開發(fā)一體化三網(wǎng)疊加模式，以進一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢，這一模式將通過最大限度地減少中轉(zhuǎn)次數(shù)和縮短履約距離來優(yōu)化干線運輸路由。相比之下，中通的三網(wǎng)疊加與順豐的四網(wǎng)融通在戰(zhàn)略設(shè)計上有著根本性的不同。

　　中通快遞集團董事長賴梅松如此介紹中通“三網(wǎng)疊加”策略：“第一張網(wǎng)”是始發(fā)中心到目的地中心的連接，“第二張網(wǎng)”是網(wǎng)點跟目的地中心的連接，“第三張網(wǎng)”是網(wǎng)點跟網(wǎng)點的連接。他強調(diào)，未來能夠減少分撥次數(shù)的企業(yè)，優(yōu)勢將更突出。

　　之前幾年中通運營成本相比同行優(yōu)勢較大，主要因為中通較早重視運營能力的建設(shè)，最早建自有廠房，最早購置車輛，擁有最多的自動化設(shè)備。過去中通優(yōu)勢在于從始發(fā)中心到目的中心，下一步將會將站點和中心鏈接，中通鼓勵縣級城市購置土地建小分撥中心，預(yù)計未來幾年將有100個左右直營分撥中心，200～300個站點可直達的小分撥中心。一個掛車直連后單票成本將降低0.3元/票，預(yù)計5年后將會有20%的件量通過三網(wǎng)疊加分撥，對應(yīng)未來成本下降30～40億元。

　　2021年中通市場份額擴大至20.6%，既連續(xù)6年保持行業(yè)第一，同時也成為了全球首家突破200億件年業(yè)務(wù)量的快遞企業(yè)。中通保障領(lǐng)先優(yōu)勢的一大關(guān)鍵點便是前瞻性布局、構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)競爭的先發(fā)優(yōu)勢，2021年開始布局三網(wǎng)疊加減少了分撥次數(shù)、拉直了線路、優(yōu)化了成本。

　　據(jù)財報顯示，2021年中通營業(yè)成本總額為238.17億元，同比增長22.9%。其中，干線運輸和分揀中心投入的成本在2021年增幅明顯。干線運輸成本為114.88億元，同比增長32.1%，而分揀中心運營成本為67.75億元，同比增長29.7%。

　　利潤普遍下滑的行業(yè)大背景下，高效的成本管控，顯得更為重要。中通表示，得益于高運力車輛使用率提升、自動化率提高和路由規(guī)劃優(yōu)化帶來的運營效率提高，在油價持續(xù)上漲的背景下，中通快遞的單票干線運輸成本同比增長僅0.8%至0.52元，單票分揀成本較去年下降1.1%至0.30元，規(guī)模效應(yīng)進一步凸顯。中通快遞三網(wǎng)疊加的推進將進一步強化中通的競爭壁壘。

順豐四網(wǎng)融通，加強場地、線路資源整合

　　順豐在2021年推行了四網(wǎng)融通項目，是為了促進順豐速運、豐網(wǎng)速運、順豐快運、倉儲網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同，減少資源重復(fù)投入，提升各網(wǎng)絡(luò)運營效率，降低運營成本。2021年9月已經(jīng)看到了比較好的融合效果，四網(wǎng)融通不斷深入也為順豐2021年第四季度和2022年第一季度凈利潤的大幅攀升做出了貢獻。順豐非常重視這一項目，強調(diào)“四網(wǎng)融通不是階段性的項目”，“四網(wǎng)融通在2021年初見成效，但這只是一個開始，我們會持續(xù)在這個基礎(chǔ)上繼續(xù)全集團通力合作?！?

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　　四網(wǎng)融通主要包括：

　　（1）場地融通：將快遞和快運的中轉(zhuǎn)場、集散點，以及倉庫按“同場地、同園區(qū)、同區(qū)位”3種類型擇優(yōu)布局建設(shè)，場地位置整合有利于協(xié)同操作及運輸線路融合。2021年實現(xiàn)一二線城市281個場地的融通，三四線城市162個場地的融通。

　?。?）中轉(zhuǎn)融通：將20kg以上的大件快遞，逐步剝離至快運的中轉(zhuǎn)場操作，對大小快慢不同類型的快件匹配不同的營運操作模式，減少快遞場站的大件占比，提高快遞小件分揀效率。2021年釋放快遞中轉(zhuǎn)場產(chǎn)能約4億票，從而有助于減少相關(guān)中轉(zhuǎn)場的投入。

　　（3）運輸融通：一方面整合低效線路，提升裝載率；另一方面增加干線的直發(fā)和提頻線路，提升快運網(wǎng)絡(luò)的陸運時效，以滿足承接大件快遞的時效要求。2021年共達成超1600條干線融通，單趟載重提升超1噸；同時推動快運產(chǎn)品平均全程時長縮短3個多小時。

　　（4）末端區(qū)隔：末端實行派件區(qū)隔，大件逐步劃由快運網(wǎng)絡(luò)派送，快遞小哥派送大件的占比下降50%，減輕小哥勞動強度，保障快遞業(yè)務(wù)時效達成；豐網(wǎng)速運的加盟站點實現(xiàn)自派142個城市，減少對直營快遞站點依賴，有效降低派送成本。

　　從順豐2021年年報中可以看出，四網(wǎng)融通對于優(yōu)化成本和提高凈利潤起到了關(guān)鍵作用：

　　運力成本方面：伴隨順豐四網(wǎng)融通深入推進，優(yōu)化線路規(guī)劃，干支線線路整合，提升車輛裝載率，通過科技技術(shù)增強對業(yè)務(wù)預(yù)測及資源投入的精準(zhǔn)管控，推動運力成本占收入比逐季優(yōu)化，第四季度運力成本占收入比（不含嘉里物流）較第三季度環(huán)比下降1.92個百分點。

　　其他經(jīng)營成本方面：順豐通過四網(wǎng)融通推動快遞、快運、倉儲場地的融合建設(shè)，形成集約效益，減少高峰期臨時場地資源投入；伴隨件量爬坡規(guī)模效應(yīng)逐步顯現(xiàn)，推動其他經(jīng)營成本占收入比逐季優(yōu)化，第四季度其他經(jīng)營成本占收入比（不含嘉里物流）較第三季度環(huán)比下降0.32個百分點。

　　快運分部凈利潤方面：隨著四網(wǎng)融通的推進，快運與快遞場站的融通建設(shè)、干線的整合優(yōu)化，減少了資源的重復(fù)投入，各營運環(huán)節(jié)單公斤成本改善，推動盈利能力回升。

　　針對四網(wǎng)融通，順豐表示2022年會通過精準(zhǔn)入網(wǎng)、淡旺季動態(tài)調(diào)整入網(wǎng)等方式更好做到大小剝離，釋放操作產(chǎn)能，同時進一步提升大件時效，加密集散班次，進行干線前置投入。

　　資源融通方面，將通過規(guī)模效應(yīng)降低成本；場地融通上會進行數(shù)量精簡，三四線推進場地共建、操作融通，減少場地面積需求，把剛性成本變的更具彈性和柔性；末端融通上會加大中轉(zhuǎn)直派，在具備條件的城市建設(shè)綜合性網(wǎng)點，減少重復(fù)投入；運輸融通上改善應(yīng)融未融線路，降低尾貨低裝載率線路占比。

　　順豐表示，2022年在場地和運輸融通以外，還會深化末端融通，預(yù)計全年財務(wù)降本空間不低于2021年成果。

　　順豐的網(wǎng)絡(luò)蝶變不止體現(xiàn)在陸上，近日順豐表示，在鄂州花湖機場轉(zhuǎn)運中心投入服務(wù)后，鄂州花湖機場的運營可將過去點到點的航空網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)檩S幅式航空網(wǎng)絡(luò)，不僅可以提升專機裝載率，而且由于大飛機比例上升，可以降低單位油耗，減少飛行員的占用，從而降低噸公里運輸成本，同時機場配套的大規(guī)模地面中轉(zhuǎn)場投入將會提升地面中轉(zhuǎn)分撥設(shè)備投入效率。

極兔百世兩網(wǎng)融合，正在循序漸進

　　2021年10月29日，極兔以68億元的價格收購百世國內(nèi)的快遞業(yè)務(wù)，此后極兔速遞開啟了與百世集團的兩網(wǎng)融合。收購前，極兔、百世遍布全國的加盟商合計有近8000個，而其中網(wǎng)點重合的片區(qū)便意味著配送區(qū)域經(jīng)營權(quán)將重新劃分，“融合”難度可想而知。極兔對百世的整合，需要解決干線網(wǎng)絡(luò)、加盟商整合和企業(yè)文化融合等多重難題。眾所周知，加盟商的區(qū)域?qū)傩苑浅Ｃ黠@，在當(dāng)?shù)囟冀?jīng)營多年，客戶資源、管理能力都有深度的積淀，強勢整合的難度非常大。

　　針對同一區(qū)域雙方的加盟商，極兔提供了較為全面的四種場景和解決方案：原極兔和原百世加盟商通過協(xié)商后，進行區(qū)域拆分，分別成為各自區(qū)域內(nèi)唯一加盟商；原極兔和原百世加盟商通過協(xié)商后，其中一方解約退出，另一方成為區(qū)域內(nèi)唯一加盟商；原極兔和原百世加盟商通過協(xié)商后，合股成立合資公司，成為區(qū)域內(nèi)唯一加盟商；原極兔和原百世加盟商都退出，代理區(qū)尋找新加盟商。

　　但在實際操作中，難免出現(xiàn)雙方末端加盟商都不愿意合并、退網(wǎng)的情況，導(dǎo)致總部必須進行二選一，進而影響到區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)平穩(wěn)過渡。末端網(wǎng)點融合過程中的矛盾也傳導(dǎo)至商家與消費者，今年年初各大社交平臺上關(guān)于極兔、百世快遞網(wǎng)點融合的話題討論不斷。

　　顯然，極兔與百世快遞的結(jié)合不能簡單地把兩家公司業(yè)務(wù)量相加得出“新極兔”的業(yè)務(wù)量和市場份額。極兔百世兩網(wǎng)融合是一個漫長的過程，不可操之過急，好消息是兩網(wǎng)融合的情況從3月份開始好轉(zhuǎn)，根據(jù)行業(yè)觀察，自3月中旬起不管是消費者、商家、網(wǎng)點加盟商等都反映出整合情況有加快的趨勢。比如據(jù)某百世二級網(wǎng)點加盟商反映，年初曾面臨與原極兔加盟商僵持不下的局面，之后在總部的方案指導(dǎo)下，其與對方重新進行了區(qū)域拆分與互換，分別成為各自區(qū)域內(nèi)唯一加盟商。

　　而到了5月，業(yè)內(nèi)關(guān)于極兔、百世快遞網(wǎng)點融合問題的抱怨進一步減少，據(jù)了解，雙方的融合已步入正軌、融合進度也在不斷加快，很多地方兩網(wǎng)融合接近完成。據(jù)業(yè)內(nèi)分析，極兔采取了兩網(wǎng)融合前期的經(jīng)驗教訓(xùn)，鼓勵因地制宜的解決方案，加強了對兩網(wǎng)融合過程的指導(dǎo)；一些地區(qū)也采取了多種多樣的融合方式，逐步摸索出了更有效的解決方案等。

　　據(jù)雙壹咨詢推估：極兔一、二月份日均件量在2000萬單左右；三月份日均件量即提升到了3000萬單左右；四月份至今，推估其件量逐漸攀升至3500萬單左右。照此趨勢，預(yù)計5月份將進一步?jīng)_刺4000萬單。在此基礎(chǔ)上，618期間峰值達到5000萬單也是非常有可能的。

　　毫無疑問，如果極兔百世兩網(wǎng)整合成功，可以加強極兔在國內(nèi)地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，并且減少雙方在高密度地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)重復(fù)問題，這對整個快遞行業(yè)資源的配置來說也是一種優(yōu)化。但其中的挑戰(zhàn)是巨大的，時間緊任務(wù)重，我們期待“618大考”時極兔的表現(xiàn)。

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