每一年的“雙11”都在創(chuàng)造奇跡，無論是電商平臺(tái)的GMV，還是物流訂單……總之，你能想到的一切都在這一天刷新紀(jì)錄。

增速放緩成必然

　　轉(zhuǎn)瞬間，第十一個(gè)“雙11”已經(jīng)落幕。不可否認(rèn)的是，如今“雙11”的意義早已經(jīng)超越了一個(gè)購(gòu)物節(jié)本身，而發(fā)展成為由消費(fèi)主義推動(dòng)下的全民娛樂+消費(fèi)的狂歡：“貓晚”熱度頗有趕超春晚的勢(shì)頭，主持人、明星們紛紛賣力宣傳，網(wǎng)紅主播們拼命直播帶貨……

　　最終，2019年天貓“雙11”成交額定格在2684億元，物流訂單12.92億；京東（從11月1日零時(shí)起至11月11日23時(shí)59分59秒）累計(jì)下單金額超2044億元；拼多多雖沒有公布數(shù)據(jù)，但不少人估算其訂單額超過千億……

　　如此全民狂歡創(chuàng)造的這一系列數(shù)據(jù)，其實(shí)給消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值和為商業(yè)帶來的變革意義已經(jīng)超過了這一數(shù)字本身，因?yàn)椤半p11”的熱鬧是需求和供給的互動(dòng)?？梢?，在“買買買”背后彰顯的是中國(guó)內(nèi)需張力。正如阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云在11月13日舉辦的第五屆世界浙商大會(huì)上所言：“雙11”不是阿里巴巴的成功，實(shí)際上“雙11”的成功是中國(guó)內(nèi)需的成功。

　　就算數(shù)據(jù)再瘋漲，但有一個(gè)現(xiàn)實(shí)必須面對(duì)，就是成交額增速正在放緩。就以天貓“雙11”為例，從2017年的39.4%到去年的26.9%，再到今年的25.7%。漸成規(guī)模以后，隨著分母的擴(kuò)大，“雙11”成交額的放緩趨勢(shì)已成定局。

　　為了讓數(shù)據(jù)再漂亮點(diǎn)，各大平臺(tái)們將目光都聚焦到了下沉市場(chǎng)，就如今年天貓“雙11”的消費(fèi)狀況：下沉市場(chǎng)（三四五六線城市）的消費(fèi)人群、消費(fèi)金額的增速首次同時(shí)超過了一二線城市，網(wǎng)上購(gòu)物的新增用戶60%—70%來自于三四五線城市和農(nóng)村；再如京東“雙11”增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)——京喜平臺(tái)，京東全站新用戶中來自京喜的近四成，具體在京喜用戶中，超過七成來自下沉新興市場(chǎng)；而拼多多原本就是以下沉市場(chǎng)起家的，自不必多說……可見，今年“雙11”下沉市場(chǎng)已經(jīng)成增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)力，這是中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)一股新的增長(zhǎng)動(dòng)力。當(dāng)然，這也是各大電商平臺(tái)對(duì)內(nèi)需經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步挖掘。

增速放緩加大快遞投入風(fēng)險(xiǎn)

　　不論數(shù)據(jù)有多漂亮，“剁手黨”有多瘋狂，最終要支撐各種魔幻數(shù)據(jù)、消費(fèi)行為得以實(shí)現(xiàn)的，就是每一天奔跑在街頭巷尾的快遞小哥們。

　　其實(shí)，要將激增的包裹按往常一樣的時(shí)效送至千家萬戶，快遞企業(yè)的幕后準(zhǔn)備工作就顯得格外重要。為了迎接每年的“雙11”，各家快遞、物流企業(yè)需要重新考量車、貨、人、場(chǎng)之間的關(guān)系——加碼干線運(yùn)力、中轉(zhuǎn)倉(cāng)、分撥中心等硬件，力爭(zhēng)做到更智能、更高效，如提高智能機(jī)器人、AGV、自動(dòng)分揀技術(shù)、車輛ADAS系統(tǒng)等的使用率；大量高薪招聘快遞員以緩減末端壓力；為了將“雙11”首單派發(fā)時(shí)間壓縮得越來越短，企業(yè)重構(gòu)運(yùn)營(yíng)機(jī)制……

　　總之，為了這短短的幾天，各大快遞企業(yè)無一例外地放棄了追求成本和效率的平衡，只“一股腦兒”地投入“雙11”，甚至是不計(jì)成本的投入。如此大體量的投入在幾年前增速超過40%之時(shí)尚且“有點(diǎn)甜頭”。但現(xiàn)實(shí)是增速逐年放緩，人力成本、倉(cāng)庫租金、物價(jià)等卻逐年增長(zhǎng)，企業(yè)利潤(rùn)不斷被稀釋，這讓企業(yè)開始反思。

　　不可否認(rèn)的是，歷經(jīng)11年的“雙11”讓快遞物流業(yè)在一場(chǎng)場(chǎng)“物流大戰(zhàn)”中成熟起來。

　　但如今“雙11”對(duì)快遞物流企業(yè)而言，意義已今非昔比，各種狂歡后，留下一地雞毛——包裝箱、編織袋、膠帶等包裝物料的過度使用飽受詬??；高投入的硬件閑置造成淡季成本居高不下；從業(yè)者們短暫性地過度工作引發(fā)全民關(guān)注；不合理地招聘快遞員造成人力資源浪費(fèi)……與其說“雙11”是一場(chǎng)“大考”，不如說是一次“大烤”，其正在“烤干”企業(yè)的利潤(rùn)，“烘烤”著每一個(gè)從業(yè)者，尤其是快遞員，讓他們干也不是，不干也不是。

　　就如圓通快遞末端相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受采訪時(shí)表示，其實(shí)很多網(wǎng)點(diǎn)也不想做“雙11”，原因很簡(jiǎn)單，就是“雙11”招人的成本比賺的還要高。而且，“雙11”驟升的業(yè)務(wù)量比日常多幾倍的增長(zhǎng)，且是極短期的增長(zhǎng)，其實(shí)是屬于非良性發(fā)展，快遞企業(yè)更需要穩(wěn)健上升的發(fā)展。此外，快遞公司由于調(diào)度的計(jì)劃性屬性較強(qiáng)和運(yùn)作鏈路復(fù)雜等因素，不擅長(zhǎng)面對(duì)波峰波谷的需求，數(shù)字化能力不足也導(dǎo)致無法構(gòu)建彈性網(wǎng)絡(luò)。因此，要滿足激增的業(yè)務(wù)量快遞需求，就是大量的投入人力——高薪招聘快遞員就是最簡(jiǎn)單粗暴的解決方式。

“臨時(shí)工”介入成補(bǔ)充運(yùn)力

　　在不少采訪中發(fā)現(xiàn)，對(duì)快遞企業(yè)而言，人力成本的投入是最大的一筆支出。因此，面對(duì)每年的幾個(gè)業(yè)務(wù)量峰值，該如何最優(yōu)化地配備人力資源，成為企業(yè)思考的重要問題。為了解決末端配送壓力，今年出現(xiàn)了快遞“臨時(shí)工”——即時(shí)配送小哥加入快遞配送大軍。換而言之，就是眾包運(yùn)力介入末端配送，成為一股補(bǔ)充運(yùn)力亮相快遞場(chǎng)景。

　　眾包模式的即時(shí)物流平臺(tái)的迅速發(fā)展得益于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，加之外賣O2O市場(chǎng)的催化。由此，末端物流的社會(huì)化在外賣和新零售場(chǎng)景得以迅速驗(yàn)證，同時(shí)具備了向物流上游延伸的能力。早在2016年的“雙11”，眾包模式的即時(shí)物流平臺(tái)開始嘗試與快遞業(yè)務(wù)結(jié)合，幫助快遞公司解決派件人力不足的問題。如點(diǎn)我達(dá)與菜鳥網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同，達(dá)達(dá)與京東物流的合作等。

　　在實(shí)踐過程中不難發(fā)現(xiàn)，眾包運(yùn)力的介入降低了快遞企業(yè)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)量峰值帶來的成本壓力，而且即時(shí)物流平臺(tái)上的騎手們作為一股較為專業(yè)的運(yùn)力，在調(diào)度上十分靈活。早在今年“雙11”前幾日，國(guó)家郵政局發(fā)布預(yù)測(cè)表示，為了應(yīng)對(duì)“雙11”的即時(shí)性高峰需求，各家快遞公司不得不臨時(shí)增加40萬人，以提升末端投遞能力。據(jù)即時(shí)物流平臺(tái)——點(diǎn)我達(dá)發(fā)布的“雙11鐘點(diǎn)工”數(shù)據(jù)顯示，本次“雙11”快遞業(yè)務(wù)新增人員中，70%為外賣，商超、生鮮等新零售業(yè)務(wù)的運(yùn)力復(fù)用，即時(shí)配送小哥在“雙11”期間進(jìn)行服務(wù)場(chǎng)景的切換。

　　可見，對(duì)眾包運(yùn)力的開發(fā)不應(yīng)只聚焦在送餐、城配上，還可以切入其他服務(wù)場(chǎng)景。但這種運(yùn)力除了在“雙11”期間進(jìn)行補(bǔ)充，其應(yīng)用能否常態(tài)化呢？點(diǎn)我達(dá)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，眾包運(yùn)力在一定程度上降低了成本，可以有效解決快遞大促或中間節(jié)點(diǎn)引起的潮汐問題，且具備較強(qiáng)的彈性，能對(duì)快遞企業(yè)短暫性的需求作出快速反應(yīng)。此外，通過各種技術(shù)的疊加，也能保障快遞服務(wù)。以點(diǎn)我達(dá)為例，其通過擴(kuò)充快遞運(yùn)力池和智能管控體系，能有效改善傳統(tǒng)眾包、零工配送員無紀(jì)律、質(zhì)量偏低等問題。

　　德邦快遞相關(guān)負(fù)責(zé)人則表示，眾包運(yùn)力介入末端不能盲目，需要根據(jù)快遞企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)而定。就如德邦快遞以大件為主，對(duì)于第三方運(yùn)力的需求比較弱，因?yàn)閷?duì)配送員、車的要求較高，目前的眾包運(yùn)力很難滿足。該負(fù)責(zé)人還表示，之前也嘗試過跟美團(tuán)談合作，但難有突破口，最終也沒有合作。

　　可見，眾包運(yùn)力的價(jià)值是巨大的，對(duì)于成本優(yōu)勢(shì)對(duì)追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的快遞行業(yè)而言，意義尤為重要，只是須結(jié)合實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景而定。

眾包模式是末端配送的新出路

　　眾包運(yùn)力介入末端配送市場(chǎng)究竟意味著什么？意味著探討末端配送未來發(fā)展趨勢(shì)，具有了更加現(xiàn)實(shí)的意義。未來末端配送或?qū)ㄒ韵聨追N路徑：

　　第一種，快遞企業(yè)兼并重組，統(tǒng)一輸出末端配送運(yùn)力。

　　當(dāng)下，隨著快遞業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，兼并重組成為大勢(shì)，行業(yè)集中度越來越快地朝著頭部企業(yè)靠攏，“大魚吃小魚”的階段一過，接下來可能就是“鯊魚吃大魚”的階段——就如“通達(dá)系”被阿里“牢牢套住”，無論是貨源還是企業(yè)股份，可以想象某一天阿里整合“通達(dá)系”為一家，這從資源上來說是一種極大的優(yōu)化，不僅倉(cāng)、分撥中心、車輛等基礎(chǔ)設(shè)施可以共享，而且干線、運(yùn)力、網(wǎng)絡(luò)等也可以更加高效。在此基礎(chǔ)上，末端配送自然也能統(tǒng)一輸出運(yùn)力了。這個(gè)暢想不是沒有可能，只是現(xiàn)在各家企業(yè)面臨的處境還比較復(fù)雜，尚需要比較長(zhǎng)的時(shí)間來驗(yàn)證，短期內(nèi)幾乎沒有可能。

　　第二種，快遞企業(yè)成立專門公司，主動(dòng)整合末端運(yùn)力。

　　其實(shí)，企業(yè)對(duì)這一路徑早有探索。幾大快遞企業(yè)聯(lián)合成立的快遞柜企業(yè)就是嘗試，這雖取得了一定的效果，但并沒有解決根本問題，還引發(fā)了快遞柜盈利模式不清、快遞柜成“甩手柜”等一系列新問題的探討?？梢源竽懙夭聹y(cè)，快遞柜發(fā)展最理想的狀態(tài)也就是讓末端配送出現(xiàn)分層發(fā)展，即雖然覆蓋人群、半徑存在同質(zhì)化，但只有聚焦所在領(lǐng)域，發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)，做專做精。比如，0—3公斤的貨物放快遞柜，中件、重件送貨上門，體現(xiàn)不同貨品差異化、分層化的服務(wù)?；诖?，快遞企業(yè)主動(dòng)合并末端運(yùn)力，成立一家負(fù)責(zé)收派快件的公司，從人力、成本、運(yùn)營(yíng)管理等方面來優(yōu)化、共享、集約資源就變得可能。就如有業(yè)內(nèi)人士表示，未來快遞末端運(yùn)力一方面會(huì)由更多的共配倉(cāng)、車、站/柜組成，形成“中心倉(cāng)+社區(qū)倉(cāng)柜+短駁巡回車+快遞員人力配送”的組合解決方案。該路徑會(huì)涉及各快遞企業(yè)利益分配問題，需要一個(gè)精準(zhǔn)的算法，當(dāng)利益分配達(dá)成一致，中長(zhǎng)期是可能實(shí)現(xiàn)的。

　　第三種，快遞企業(yè)退出末端市場(chǎng)，交由眾包公司解決。

　　這一次“雙11”作為補(bǔ)充運(yùn)力已有實(shí)踐，如點(diǎn)我達(dá)、閃送、UU跑腿等第三方企業(yè)整合社會(huì)閑散運(yùn)力，以及通過大數(shù)據(jù)調(diào)度運(yùn)力的能力已經(jīng)過市場(chǎng)驗(yàn)證，未來成為主力軍具備優(yōu)勢(shì)條件?？梢姡蒙鐣?huì)閑置運(yùn)力，能夠以低成本、高效率的方式，應(yīng)對(duì)未來物流的陡然性單量波動(dòng)。同時(shí)，以系統(tǒng)化、技術(shù)化方式管理末端運(yùn)力，通過建立運(yùn)力的精準(zhǔn)畫像，實(shí)現(xiàn)運(yùn)力智能調(diào)度和精細(xì)化管理，以替代人的管理，解決當(dāng)前“以罰代管”所造成的一系列問題。

　　因?yàn)楸姲Ｊ降募磿r(shí)物流平臺(tái)，能夠解決快遞末端的一些“頑疾”，如擁有彈性的運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了跨場(chǎng)景運(yùn)力復(fù)用，使得運(yùn)力池能夠快速擴(kuò)大，以及精準(zhǔn)的騎手畫像，對(duì)騎手服務(wù)能力和配送意愿的了解，能夠提高運(yùn)力轉(zhuǎn)化率，以此低價(jià)地解決快遞需求波動(dòng)、運(yùn)力緊缺的問題。此外，作為系統(tǒng)直管運(yùn)力的平臺(tái)，智能運(yùn)營(yíng)、智能監(jiān)管等技術(shù)，有利于快遞末端配送和交付環(huán)節(jié)形成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。

　　盡管眾包運(yùn)力的優(yōu)勢(shì)凸顯，但從最優(yōu)社會(huì)效率的角度來說并不意味著京東、蘇寧、國(guó)美等企業(yè)們都應(yīng)該自己開發(fā)眾包平臺(tái)，若如此該領(lǐng)域又將陷入新一輪較量，末端配送成本可能會(huì)出現(xiàn)不降反增的狀況，降本增效依然難以實(shí)現(xiàn)。因此，行業(yè)需要發(fā)展出一家具有規(guī)模、能保障運(yùn)力服務(wù)的第三方眾包平臺(tái)。

　　在具體合作模式上，即時(shí)物流平臺(tái)可以推動(dòng)與各家快遞公司的系統(tǒng)對(duì)接。據(jù)了解，目前“通達(dá)系”多數(shù)已完成系統(tǒng)對(duì)接，騎手只需操作一次。如點(diǎn)我達(dá)騎手系統(tǒng)與圓通業(yè)務(wù)系統(tǒng)打通，入庫入柜，完成快遞交接后，騎手在點(diǎn)我達(dá)App中操作簽收，系統(tǒng)將同步推給圓通。在騎手考核上，實(shí)行上下游考核分離，平臺(tái)會(huì)單獨(dú)制定對(duì)運(yùn)力的考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)遵從與站點(diǎn)的服務(wù)約定，提升服務(wù)質(zhì)量并解決服務(wù)客訴。簡(jiǎn)而言之，這一路徑無論是在技術(shù)上，還是運(yùn)力匹配上都已經(jīng)比較成熟，只是看快遞企業(yè)愿不愿意將自己的末端交給眾包運(yùn)力公司。

　　無論未來快遞末端配送會(huì)呈現(xiàn)怎樣的發(fā)展趨勢(shì)，運(yùn)力是共享還是專享，都值得行業(yè)期待。其中，眾包運(yùn)力在這個(gè)“雙11”的應(yīng)用加快了這一領(lǐng)域的變革與創(chuàng)新步伐……

　　不得不承認(rèn)，這一切都表明末端配送拐點(diǎn)已至，只是你做好準(zhǔn)備了嗎？

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