從1985年EMS成立，1993年、1994年申通快遞、順豐控股成立到現(xiàn)在，中國快遞業(yè)經(jīng)歷了近40年的發(fā)展時間，圍繞著商業(yè)信函、電商件以及未來新業(yè)務(wù)（制造業(yè)以及消費流通效率的大方向）逐漸形成現(xiàn)有的格局。時至今日，現(xiàn)有格局下，幾個主要的“玩家”以及上游兩大電商平臺對產(chǎn)業(yè)鏈的影響日趨凸顯。未來行業(yè)該有怎樣的演變，在這里，我們想從戰(zhàn)略上提出“三個空窗期”的概念。

　　在談“三個空窗期”概念之前，我們想先聊一聊當(dāng)前上市快遞企業(yè)的“精力”投放和戰(zhàn)略布局。

　　從上市公司的年報經(jīng)營分析層面和資本投入層面，我們可以看到企業(yè)未來的主要方向。具體而言，順豐控股近三年主要投入除原有業(yè)務(wù)增速匹配固定資產(chǎn)外，新業(yè)務(wù)是重點，每年總投入大概70億元（財報中構(gòu)建固定無形長期資產(chǎn)支付的現(xiàn)金項三年平均值）（傳統(tǒng)時效件業(yè)務(wù)增速放緩，尋求新的增長點）。

　　“三通一達(dá)”中主要投入電商快遞固定資產(chǎn)（場地，分揀設(shè)備和運力），新業(yè)務(wù)很重要但相比較少（傳統(tǒng)電商件依然高增長），每年大概25億元。德邦股份主要是發(fā)展大件包裹業(yè)務(wù)的投入為主（快運市場增速放緩，新進(jìn)入者加速行業(yè)競爭，尋求大件包裹作為新的業(yè)務(wù)增長點），每年大概10億元。

　　從主要目標(biāo)市場和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及資本投入來看，目前格局現(xiàn)狀分為三類：以B端商務(wù)件起家，未來主要以提高制造業(yè)流通效率為主的順豐控股；以B2C電商件為主，未來主要提高消費流通效率的“三通一達(dá)”和百世；以制造業(yè)和消費的快運起家轉(zhuǎn)型做大件包裹的德邦股份。每家除了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外都積極布局新業(yè)務(wù)，逐漸形成倉干配一體化供應(yīng)鏈產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，相互之間的客戶和業(yè)務(wù)開始交叉。

　　這樣，問題就來了。三類主要“玩家”接下來要如何在各個市場［商務(wù)件市場、電商件市場（高端和普通、小件和大件包裹）、快運市場（高價值與普通價值，全網(wǎng)、區(qū)域、專線）］競爭和博弈。

　　企業(yè)和人一樣，精力都是有限度的，戰(zhàn)略就是選擇、取舍，企業(yè)就看資本投入的方向。中期格局的演變對行業(yè)產(chǎn)生的影響將會如何？我們認(rèn)為：未來2～3年（中期）整個市場存在“三個戰(zhàn)略空窗期”，而這對于每個玩家都將存在戰(zhàn)略性的機會。

第一個戰(zhàn)略空窗期：

　　就順豐控股而言，未來一方面深入傳統(tǒng)產(chǎn)品，目前電商件已經(jīng)分層，不排除鄂州機場建成后時效件（商務(wù)件）分層，以此來筑底對抗“通達(dá)系”向上走的沖擊。另一方面以制造業(yè)流通效率為主方向，不斷培養(yǎng)成熟新產(chǎn)品。

第二個戰(zhàn)略空窗期：

　　由于近期電商平臺競爭加?。闶鄹偁幒诵模浩奉悺⑵焚|(zhì)、價格、服務(wù)），“通達(dá)系”會在兩大平臺之間博弈尋求利益最大化。隨著電商快遞需求高基數(shù)和快遞公司高投入造成產(chǎn)能未來溢出，“通達(dá)系”內(nèi)部也會在市場份額、利潤、品質(zhì)之間博弈。傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)為核心競爭市場，兩種博弈會產(chǎn)生較大的不確定性，有人在博弈中受益，也有人會承壓。

第三個戰(zhàn)略空窗期：

　　快運市場是個弱市場，這些年低增長，低凈資產(chǎn)收益率。但隨著高端制造業(yè)的高速增長和中低端制造業(yè)對流通效率提出更高要求，以及一級市場資本收緊，快運市場有望迎來一波產(chǎn)品升級和洗牌。不過，值得一提的是，大件包裹市場是相對的小市場，但目前行業(yè)增速較高，快運和大件包裹在低公斤段逐漸模糊，未來不排除形成小而美的市場。

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