國內生鮮供應鏈存在的問題大致可分為：1、產品損耗率與發(fā)達國家的差距；2、多級批發(fā)商造成資源浪費（信息不對稱）；3、生鮮溯源難，食品安全隱患高。

　　這是這些痛點的出現(xiàn)，使得這個萬億級的大賽道中出現(xiàn)了許多新的商業(yè)模式。我們希望通過對原有生鮮供應鏈的拆解以及新模式的比較，試圖給更多人啟示。

一、傳統(tǒng)生鮮供應鏈成本分析

　　多級供應商所帶來的產品損耗和成本提高是最為被人們詬病的，但是許多人認為多級供應鏈產生的中間成本并不是完全沒有必要，中間成本可以分為：

　　1、貨物流通所必須的成本，包括燃油費和車輛租賃費用

　　2、中間商承擔資金和風險，并通過經(jīng)驗取得的超額收益

　　3、由于流通的低效率產生的多余成本

　　其中第一項是難以消滅的成本，而第二和第三項成本可以通過供應鏈的整合消除。我們希望通過對原有農貿市場供應鏈的拆解，對比現(xiàn)在眾多的生鮮行業(yè)商業(yè)模式，看看他們都省下了什么錢。

　　1.農產品經(jīng)紀人（產地批發(fā)商）

　　農產品經(jīng)紀人是最接近生產者的一環(huán)，他們通過作為本地人的關系優(yōu)勢成為生產者的代表。蔬菜經(jīng)紀人的經(jīng)營成本科目較少，由于其主要起信息中介作用，在接到訂單后根據(jù)訂單大小決定雇傭工人數(shù)量，主要成本在于臨時雇傭工人的工資。他們的超額收入的來源：虛報價格（信息不對稱）。

　　農產品經(jīng)紀人的盈利模式為：產品加價倍率*N車貨物-工人工資。

　　2.一級批發(fā)商

　　一級批發(fā)商從農產品經(jīng)紀人或直接從農戶處購進農產品，經(jīng)過處理后運送至大型產地批發(fā)市場或直接運至銷地批發(fā)市場出售。他們的支出包括采購成本、雇傭成本、倉儲物流成本、上下游的代辦費、銷地批發(fā)市場進場費，起到大規(guī)模整合運輸?shù)淖饔?。他們的超額收入的來源：存貨的風險收益、信息不對稱帶來的議價能力。

　　一級批發(fā)商盈利模式為：產品采購價格*加價倍率-倉儲成本-人工-物流成本-折損-上下游代辦費-進場費（銷地批發(fā)市場租金+管理費）

　　3.二級批發(fā)商

　　二級批發(fā)商主要在大型城市的一級、二級批發(fā)市場之間，或大型城市、周邊城市的中心批發(fā)市場之間運輸農產品。他們的超額收入來源：地理位置因素帶來的B端采購需求。

　　二級批發(fā)商盈利模式為：產品*加價倍率-物流成本-人工成本-折損-進場費

　　4.農貿市場商家

　　農貿市場商販是直接與廣大消費者接觸的最主要渠道，國內通過農貿市場銷售的農產品占比超70%。農貿市場商販的超額收益：源于對最下游分散需求的管理、損耗率的降低，以及位置優(yōu)勢。

　　農貿市場商家盈利模式為：產品*加價倍率-物流成本-折損-進場費

　　從上圖中我們可以看到，傳統(tǒng)生鮮供應鏈通過層層的供應鏈，人工成本層層疊加，折損率也逐步遞增，再加上必要的物流和進場成本，導致到達終端消費者手中的產品價格飛漲。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計顯示，水果蔬菜的生鮮價格從一級批發(fā)商到二級批發(fā)商的平均加價倍率為38%，二級批發(fā)商到農貿市場的平均加價倍率為50%左右。綜合來看，從一級批發(fā)商到消費者手中價格平均加價80%-100%。

二、新業(yè)態(tài)對比傳統(tǒng)生鮮供應鏈省了哪些成本？

　　我國生鮮企業(yè)根據(jù)流量入口不同，可以簡單分成線上運營模式、線下社區(qū)模式和線上線下新零售模式。進一步，根據(jù)企業(yè)的運營模式、配送方式和發(fā)展品類等不同，又可以細分成7類模式：綜合平臺型、垂直電商型、農場直銷型、生鮮O2O型、社區(qū)便利店、社區(qū)拼團和“超市+餐飲”的新零售形式。

　　這7類模式中主要可以分為三種商業(yè)模式的改造，分別為B2B渠道壓縮，自采直營以及前置倉+即時物流。

　　1.B2B渠道壓縮

　　B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商，他們通過整合上游的生產商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。

　　這種模式單純的整合了經(jīng)銷商體系，他們成功的關鍵在于通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由于不參與到產地環(huán)節(jié)，對產品的把控度不強。因此，唯有做好產品周轉速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產品性價比，減少產品的損耗率才能提升極潤空間。

　　2.自采直營

　　隨著終端零售商渠道的增多，企業(yè)對上游日趨強勢，部分零售企業(yè)不滿足零售渠道的利潤，向上進行延伸，在生鮮領域的表現(xiàn)為：1.進入到產地通過買手取代過去農貿經(jīng)紀人的角色；2.和產地合作發(fā)布自有生鮮品牌。

　　自采直營比B2B渠道壓縮更進一步，深入到產地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應和下游需求，但是由于下游直面零售業(yè)態(tài)的租金和人工成本，關鍵在于提高零售端的規(guī)模，增強品牌調性，增加坪效，當然對自營的物流體系也提出的更高的要求。

　　3.前置倉+即時物流

　　外賣平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領域，通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可能。

　　這種模式在自采直營的基礎上利用了移動支付的普及，節(jié)省了下游零售端的業(yè)態(tài)租金，取而代之的是即時配送的到家服務。由于考慮到消費者對于生鮮品質的憂慮，一般而言，這種商業(yè)模式會和產地合作，打造生鮮品牌，增強產品品控，提升產品溢價空間。

三、自采直營和前置倉模式的各自痛點

　　自采直營和前置倉模式都是通過零售端往上游產地滲透，我們希望通過比較發(fā)現(xiàn)他們兩者各自的痛點，由于B2B渠道壓縮的模式與另外兩種模式有較大差異（不深入產地），因此這篇文章不做比較。

　　自采直營和前置倉的代表企業(yè)分別為永輝超市和每日優(yōu)鮮，永輝超市是最早做生鮮商超的企業(yè)之一，截止2018年底，門店總數(shù)量達到703個。從公司的年報看，生鮮業(yè)務占比44%，平均毛利率15%。每日優(yōu)鮮已在全國20個主要城市開設了1500多個前置倉，在2019年一季度，以680.8萬的活躍用戶數(shù)量穩(wěn)居生鮮電商頭把交椅。

　　我們通過大致測算發(fā)現(xiàn)，每日優(yōu)鮮在租金費用率上略高于永輝超市，在配送費用上卻等同于永輝的人工和水電費用(配送費以最樂觀的客單價的5%左右計算)。也就是說，前置倉模式利潤率高于永輝超市的關鍵在于生鮮品類的毛利，而永輝因為其他低毛利商品的出現(xiàn)，拉低了整體業(yè)態(tài)毛利率。

　　值得注意的是，永輝年報披露出的生鮮的毛利率在15%左右，對于損耗率(0.2%)并不高的永輝而言，更多的就是人工和租金的成本拉低了生鮮的毛利。

　　對于自采直營的永輝而言，當然也看到了生鮮垂直化的業(yè)態(tài)的空間，因此，永輝推出了生鮮品類占比更高（60%）的永輝MINI，縮小了單店的規(guī)模，降低運營的成本，提高坪效。

　　通過對永輝的研究可以得出，自采直營模式提高毛利率的方法有：

　　1、擴大門店數(shù)量，降低運營成本

　　2、推出面積適中垂直化業(yè)態(tài)，降低運營成本

　　3、建立平臺品牌優(yōu)勢，嚴格品控做好品牌溢價

　　對于每日優(yōu)鮮而言，做垂直生鮮O2O證明了他這套模式是可以成功并且能復制的。由于他的流量來自線上，在線上生鮮流量的搏殺中，如何做大訂單量，提高客戶留存率和復購率是必須面對的問題。這時品牌的價值就顯的重要，在產地引入更多的產品品牌進行營銷，嚴格品控，提升品牌溢價是現(xiàn)階段最快的方式。

　　隨著生鮮行業(yè)的發(fā)展，更多融合的商業(yè)模式正在出現(xiàn)，玩法也越來越多。目前這個行業(yè)還沒有全國性的品牌出現(xiàn)，行業(yè)仍然處于發(fā)展初期，我們將會持續(xù)跟蹤，挖掘更多行業(yè)機會。

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