4月起，德邦開始陸續(xù)對末端接送貨、短途、干線的運力模式進行調(diào)整，優(yōu)化干線轉(zhuǎn)運和末端收派流程，提升服務(wù)質(zhì)量。

　　車輛相關(guān)的操作流程和駕駛員績效方式均有相應(yīng)的改變，重點圍繞優(yōu)化轉(zhuǎn)運效率、提升客戶體驗的方向開展。尤其在最后一公里的模式調(diào)整：

　　第一方面，推出新的星級評價制度，服務(wù)質(zhì)量與駕駛員的業(yè)績收入直接關(guān)聯(lián)；

　　第二方面，是全面實施“計件提成”的激勵模式，打破以往員工之間收入差別小的現(xiàn)狀，真正實現(xiàn)多勞多得；

　　第三方面，優(yōu)化了接送貨流程，包括發(fā)車時間、接送貨調(diào)度的排單交單流程等。

　　“考慮到這項服務(wù)提升計劃將會影響駕駛員的收入計算方式，在推行前可謂慎之又慎”，德邦運力相關(guān)負責人介紹說，2016年下半年啟動這個項目的可行性研究，一方面引入全球知名咨詢公司的理念，另一方面也借鑒國際企業(yè)的駕駛員管理模式，結(jié)合當前國內(nèi)運力市場的行業(yè)特點。

　　前期已在部分城市進行了一段時間的試運行，用以獲取服務(wù)提升的數(shù)據(jù)，測試對服務(wù)質(zhì)量和多勞者的激勵效果。

　　據(jù)了解，新的運力模式經(jīng)過一段時間試運行后，運輸效率和用戶體驗得到明顯提高，而且多勞者也能得到相應(yīng)更高的激勵。但實施中還存在不和諧聲音，個別駕駛員因工作效率和服務(wù)質(zhì)量低影響了收入，出現(xiàn)一些抵觸情緒，甚至抵制執(zhí)行該方案。

　　德邦運力方面的負責人介紹說，任何改變必然影響到個別既得利益者，公司已下定決心推行運力變革，只有不斷提升末端服務(wù)質(zhì)量才能持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。

　　德邦此次推行的變革，正是基于多重因素的綜合考慮，以末端接送貨調(diào)整為例：

“高基礎(chǔ)工資+低提成”弊端逐漸顯現(xiàn)

　　以往駕駛員之間并無明顯大的差距，因為公司實行 “高基礎(chǔ)工資+低提成”的收入計算方式。

　　很多人表現(xiàn)出“吃大鍋飯”的心態(tài)，使得團隊缺乏競爭意識和主動為客戶服務(wù)態(tài)度，對自己所服務(wù)的營業(yè)部消極怠工的行為時有發(fā)生，甚至在面對客戶時也出現(xiàn)服務(wù)標準打折的行為，以前沉淀的好口碑正在被這些問題所侵蝕。

只求駕駛員隊伍穩(wěn)定而忽略了對多勞者的激勵

　　德邦車隊的管理人員有一項重要的工作，就是確保團隊的和諧穩(wěn)定。

　　很多車隊負責人為了維持平衡，會通過優(yōu)劣區(qū)域交叉分配的方式，降低駕駛員相互之間的收入差距。另外，服務(wù)質(zhì)量的好壞對收入不會起到?jīng)Q定性影響，加上提成較低等因素，這直接打壓了多勞者上進心，缺少對團隊的正向激勵環(huán)節(jié)。

　　2017年3月，德邦內(nèi)部年會上，董事長崔維星曾經(jīng)有一段話：

德邦董事長崔維星

　　我們不懼怕改變，偉大的企業(yè)都是在改變中成長起來的。

　　最近這幾年，我們引進咨詢公司來幫我們變化，平均每年花1.5億元左右，效果和提升還是很明顯的。但是，決心還不夠大，力度也不夠大。

　　改變有風險，但不改變是最大的風險。我們要有這個信念。

　　德邦曾提出“以進取者為本”的理念，從2015年以來，連續(xù)推出了長期激勵、末位淘汰等一系列舉措，打破大鍋飯和平均主義，不斷完善差異化的員工激勵體系。

　　2017年，計劃還將開展“獲取分享制”變革，把效益增長的收益更多的轉(zhuǎn)移到拉車人身上，變“為公司干”為“為自己干”，進一步落實多勞多得的理念，增強團隊戰(zhàn)斗力和主動服務(wù)意識。

　　改變，是源于對現(xiàn)狀的不滿和對時代的追逐，行業(yè)發(fā)展需要這樣的攪局行為。

　　未來還有什么其他動作我們不得而知，但“改變”必定是伴隨德邦未來的發(fā)展，亦或者成為其發(fā)展的重要動力。

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