作為輕資產(chǎn)類型的第三方物流企業(yè)標(biāo)桿，羅賓遜全球物流近年來成為了許多企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的楷模。一時間物流企業(yè)言必稱羅賓遜，特別是其“無車承運(yùn)人”的概念，更是讓大家推崇備至。近日，羅賓遜亞洲區(qū)總裁王經(jīng)文（Andy Wang）率其中美高層管理團(tuán)隊接受了本刊采訪。本文就羅賓遜如何有效管理承運(yùn)商，及其管理模式是否適用于國內(nèi)市場將進(jìn)行一定的探討。

羅賓遜管理承運(yùn)商的“三招”

　　羅賓遜提供的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2015年，其營業(yè)收入高達(dá)135億美元，稅前凈利6億美金。要知道，羅賓遜美國收入的大部分來源于道路運(yùn)輸，這樣的業(yè)績的確令國內(nèi)同行嘖嘖驚嘆。這一方面是因為羅賓遜業(yè)務(wù)規(guī)模大，其在美國卡車運(yùn)輸公司中排第一，另一方面，羅賓遜標(biāo)榜“無車承運(yùn)人”——旗下沒有一輛卡車，不需承擔(dān)卡車運(yùn)行、司機(jī)工資等諸多費(fèi)用，所以其利潤讓國內(nèi)同行艷羨。

　　那么問題來了，羅賓遜與6.6萬家卡車公司、80萬車卡車合作，這么龐大的合作隊伍，他們是怎樣管理供應(yīng)商（承運(yùn)商）的呢？

　　在采訪中，羅賓遜高管們反復(fù)強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)（standard）一詞。標(biāo)準(zhǔn)，一方面代表著準(zhǔn)入門檻，要達(dá)到羅賓遜迅速、準(zhǔn)確、安全、方便、品質(zhì)的服務(wù)要求，才有可能成為其承運(yùn)商；另一方面還代表著運(yùn)輸過程中要隨時落實其服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)介紹，其大部分供應(yīng)商都進(jìn)行了系統(tǒng)對接，實時傳輸運(yùn)輸信息，只要出現(xiàn)問題，羅賓遜工作人員或系統(tǒng)就會進(jìn)行干預(yù)、處理；還有一個方面，王經(jīng)文介紹，羅賓遜對供應(yīng)商建立了復(fù)雜的考核指標(biāo)制度體系，經(jīng)常進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。

　　幫助羅賓遜管理承運(yùn)商的，還有一招，那就是羅賓遜最引以為傲的信息系統(tǒng)。為了吸引運(yùn)輸商和貨主企業(yè)加盟，羅賓遜搭建了兩個信息平臺，一是用來聯(lián)通運(yùn)輸企業(yè)的Transportation Management System（TMS）技術(shù)；二是聯(lián)通貨主企業(yè)的Navisphere?。只要貨主企業(yè)在Navisphere?信息平臺的“導(dǎo)航球”上注冊賬號，填寫貨運(yùn)信息及目的地等，“導(dǎo)航球”就能把信息傳遞給TMS，TMS根據(jù)客戶對服務(wù)價格、時間等需要，提出各種可供選擇的優(yōu)化物流解決方案。

　　借助數(shù)據(jù)的力量和熟悉物流需求工作人員，羅賓遜能及時聯(lián)系上合適的車型、選擇合適的路線、并提供相應(yīng)的安保、監(jiān)控等服務(wù)。向貨主企業(yè)承諾服務(wù)、向供應(yīng)商承諾價格，由此，羅賓遜并不向平臺上的用戶收取加盟費(fèi)，而是通過服務(wù)費(fèi)盈利、賺取運(yùn)費(fèi)差價。

　　當(dāng)然，技術(shù)只是管理的手段，管理最重要的還是要靠人來實現(xiàn)。羅賓遜高管承認(rèn)，他們的管理團(tuán)隊中相當(dāng)大一部分是物流專家，他們的供需并不是偶然隨機(jī)產(chǎn)生的，也不是只需一筆結(jié)清的生客，而是精耕細(xì)作的熟客，這中間的合作關(guān)系有著長期的培育過程。正是由于此，羅賓遜在憑借品牌價值和業(yè)務(wù)能力外獲得了眾多客戶的親睞。

　　羅賓遜模式適合國內(nèi)市場嗎？

　　羅賓遜實際已進(jìn)入國內(nèi)物流市場好幾年了。

　　在采訪中，王經(jīng)文透露，羅賓遜目前進(jìn)入中國市場的主要是全球貨運(yùn)（Global Forwarding）業(yè)務(wù)，如海運(yùn)、全球空運(yùn)、報關(guān)服務(wù)等。在其最擅長的道路運(yùn)輸方面，羅賓遜也是近幾年前才開始在中國正式發(fā)展，目前已與上千家車隊、上萬臺車輛有合作關(guān)系。

　　羅賓遜的“輕資產(chǎn)模式”究竟是否適合國內(nèi)市場呢?筆者從道路運(yùn)輸、貨代、快遞等角度出發(fā)，在此以自己對市場的了解和專業(yè)知識做一番分析。

　　首先，應(yīng)該看到國內(nèi)物流業(yè)對于以創(chuàng)新改變當(dāng)前行業(yè)低端、盈利差的渴望是非常強(qiáng)烈的。在中國這樣一個希望創(chuàng)新 、樂于嘗試新理念的國度，“互聯(lián)網(wǎng)+”是提升眾多行業(yè)效能的力量倍增器，而物流業(yè)尤甚。當(dāng)前的國內(nèi)道路運(yùn)輸業(yè)，信息化程度普遍不高，離現(xiàn)實中客戶對于數(shù)據(jù)、信息的需求相差甚遠(yuǎn)，一旦推廣羅賓遜這樣方便先進(jìn)的信息系統(tǒng)接入端，其需求量是非常大的。

　　其次，要看到羅賓遜是有著相當(dāng)大的潛在客戶群。羅賓遜在美國之所以做得好，是因為其客戶結(jié)構(gòu)是以大客戶的合同物流為核心主體，2015年其前100名客戶貢獻(xiàn)了30%的產(chǎn)值和26%的營業(yè)利潤。 在國內(nèi)，對于由羅賓遜這樣的成熟物流巨頭提供服務(wù)，眾多大客戶是有強(qiáng)勁需求的。筆者接觸過一些大企業(yè)的物流部門，盡管他們使用中小車隊，看似節(jié)約成本，但破損率高、時限不穩(wěn)定、服務(wù)差等耗費(fèi)大量精力，更主要的是，物流方案不合理，造成了整體物流的效率、效能低下。海量的運(yùn)力和高度整合的運(yùn)輸服務(wù)，不僅使羅賓遜在服務(wù)與價格方面有著極大的掌控力和時效性，羅賓遜還能夠基于其大數(shù)據(jù)和分析工具，幫助用戶優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，這對于國內(nèi)大型客戶的吸引力不言而喻。

　　再者，國內(nèi)的供應(yīng)商與美國市場的情況不同——中國公路運(yùn)輸企業(yè)有270萬家，擁有車輛近800萬輛，大部分是私人車主。因此，有人認(rèn)為，國內(nèi)市場集中度比美國差，而中間環(huán)節(jié)也遠(yuǎn)較美國復(fù)雜，往往在貨主和最后的承運(yùn)司機(jī)當(dāng)中，會有若干層的轉(zhuǎn)包，第三方物流無法管控到終端的司機(jī)，是這個行業(yè)的通病。但在筆者看來，通過技術(shù)手段，這個差距是可以彌補(bǔ)的。近期，筆者再次走訪了道路運(yùn)輸市場，發(fā)現(xiàn)市場較前兩年發(fā)生了較多可喜變化，除了卡車的更新?lián)Q代、甩掛的更普遍運(yùn)用等外，更多的在于車主、物流公司對于服務(wù)、品質(zhì)的重視不一樣了。羅賓遜如果憑借大量的客戶需求，是不愁在這么海量的運(yùn)輸企業(yè)中整合到合適的承運(yùn)商的。

　　當(dāng)然，羅賓遜在國內(nèi)道路運(yùn)輸市場的表現(xiàn)是否會像其在美國市場那樣風(fēng)生水起，仍是需要觀察的。羅賓遜計劃如何推廣其中國市場呢？王經(jīng)文表示，無論是信息系統(tǒng)、推廣模式、價格等，羅賓遜都會更多地采用“接地氣”的方式。

　　現(xiàn)在物流產(chǎn)業(yè)的跨界者們對采用互聯(lián)網(wǎng)模式逆襲物流市場給予厚望。但需要說明的是，羅賓遜的模式與時下流行的各類打車軟件所采用的平臺和商業(yè)模式并不一樣，羅賓遜是以科技、人才、資產(chǎn)深耕物流的企業(yè)，其是以搭建平臺、駕馭資源為基礎(chǔ)，以能為客戶做全套適合的物流解決方案為競爭力。這，是值得國內(nèi)物流企業(yè)深入學(xué)習(xí)的。

C.H.Robinson 羅賓遜全球物流逾110年的成長和創(chuàng)新

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