“物流進(jìn)入‘?dāng)D出’階段，激烈的競爭開始變成慘烈的競爭。一邊是合并、并購、重組的攻擊力；另一邊是合縱連橫、抱團(tuán)取暖的反抗聲。大魚吃小魚，小魚吃蝦米，快魚吃慢魚，群魚攻大鯊?！边@是兩年前運(yùn)聯(lián)董事長褚方鴻對物流行業(yè)發(fā)展趨勢作出的判斷，如今看來，格局依舊。

　　截至目前，“聯(lián)動2020：華南物流企業(yè)發(fā)展研討會”已走過四城，每到一地，我們都能聽到眾多本土物流企業(yè)焦慮的聲音：專線的未來是什么？合同物流為什么長不大？倉配企業(yè)的走向是什么？“大車隊(duì)”到底是不是偽命題？

　　9月18日，在由運(yùn)聯(lián)主辦、殼牌聯(lián)合主辦的“聯(lián)動2020：華南物流研討會——廣州站”活動上，運(yùn)聯(lián)智庫總裁王陽對這些問題總結(jié)道：“講專線也好城配也好，其實(shí)都是一個問題：中小物流企業(yè)為什么長不大？舉例來說，城配和車隊(duì)都有一個典型的場景，大量個體司機(jī)的存在拉低了市場價格，這就給行業(yè)整合帶來一個很大的挑戰(zhàn)：組織化成本高。而克服組織化的高難度，是大多數(shù)成長型企業(yè)必須攻克的難關(guān)?！?

　　今天我們借助在研討會上討論的問題，從中小企業(yè)“長大”的幾種路徑，來回答“中小企業(yè)為什么長不大”這個復(fù)雜的問題。

平臺型企業(yè)，“分權(quán)+分利”模式如何選擇？

　　要么成為吃掉小魚的大魚，要么成為被吃掉的小魚；要么在急湍的水流中消亡，要么找到另一片水域獨(dú)自長大。在這個存量整合越演越烈的時代，每一家企業(yè)都必須在這四種命運(yùn)中選擇一種。

　　因此，是否選擇加入平臺，成為最近幾年專線企業(yè)經(jīng)常被問到的問題。

　　從物流行業(yè)發(fā)展的歷史視角來看，零擔(dān)市場經(jīng)過了1.0-3.0階段，正式進(jìn)入4.0存量整合階段。全國網(wǎng)絡(luò)飽和，區(qū)域網(wǎng)和專線盈利能力下降。在大票零擔(dān)市場，聚盟、德坤、三志成為有代表性的專線整合平臺。

　　金達(dá)旺物流總經(jīng)理余則旭作為已加入平臺的企業(yè)的代表，他表示，加入平臺后，一個很大的變化在于原本“直營”的網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)在成了“加盟”的，降低了營運(yùn)成本。而且，加入平臺可以改善貨源結(jié)構(gòu)及預(yù)付款模式，降低了現(xiàn)金流風(fēng)險。另外，平臺具備品牌效應(yīng)，也可以提高獲客能力。

運(yùn)聯(lián)研究院高級研究員丁琦

　　運(yùn)聯(lián)研究院高級研究員丁琦在演講中提到：“訂單密度優(yōu)勢，對任何一種物流模式來說都是絕對的競爭壁壘?！倍鴮＞€現(xiàn)有的獲客能力嚴(yán)重不足，無論是資質(zhì)還是方案能力，都沒辦法滿足大客戶的需求。這其中一個非常大的痛點(diǎn)就是，專線無法做到一站式交貨。而目前，市場上的專線整合平臺與末端落貨平臺想要解決的，就是通過整合資源的方式，彌補(bǔ)專線一站式交貨的能力。

　　整合是一個必然的趨勢。但是否選擇被整合，專線企業(yè)也有自己的考慮。冠森物流集團(tuán)副總裁尹磊指出，選擇的背后是關(guān)于“分權(quán)+分利”模式的不同，平臺需要平衡好每條專線與整體的發(fā)展需求。尹磊提到，冠森物流最近正嘗試一種新的專線整合模式。

　　從發(fā)展程度來看，大票零擔(dān)市場的整合平臺還處于初期階段。拼車寶創(chuàng)始人段志宇表示，平臺最終的市場地位，要看誰擁有定價權(quán)。

拼車寶創(chuàng)始人段志宇

行業(yè)整合，降低組織化成本的手段有哪些？

　　中小物流企業(yè)并非只有被整合的命運(yùn)。正如川浙快運(yùn)董事長胡湘華所說的，加入平臺是一種選擇，但中小企業(yè)還有另一條路，就是通過整合的方式自己成為平臺。

　川浙快運(yùn)董事長胡湘華

　　不過，正如王陽前文提到的，中小企業(yè)自主整合，遇到的最大的問題是克服組織化的難度。當(dāng)然，降低組織化成本的手段有很多，其中也包括很多技術(shù)的手段。殼牌中國商用車潤滑油市場部經(jīng)理陳惠就針對物流行業(yè)存在的車隊(duì)保養(yǎng)痛點(diǎn)，分享了殼牌能夠提供的解決方案，以幫助車隊(duì)實(shí)現(xiàn)精益化運(yùn)營、降低隱性成本。

殼牌中國商用車潤滑油市場部經(jīng)理陳惠

　　組織化的程度，決定企業(yè)的規(guī)模大小。鑫志鴻物流副總裁周青在回答大車隊(duì)的問題時提到，“大車隊(duì)”要做“大”，但又不能做太“大”；因?yàn)楣芾碥囮?duì)是一個很精細(xì)的活，要細(xì)到每一公里的成本，每一件貨物的匹配都要進(jìn)行詳細(xì)精確的計(jì)算。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模很大的時候，要達(dá)到這樣精細(xì)化的管理，組織規(guī)模就要非常大，或者說要有創(chuàng)新的管理模式。不然，從邊際成本的角度考慮，大車隊(duì)做到規(guī)模太大，反而會影響盈利能力。

　　不過同時周青也指出，無人駕駛等技術(shù)創(chuàng)新，管理系統(tǒng)等管理創(chuàng)新，會幫助企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模的同時降低邊際成本。

　　除此之外，商用車后市場的服務(wù)創(chuàng)新和集采優(yōu)勢，也能幫助企業(yè)降低組織化成本。以殼牌為例，除了提供潤滑油產(chǎn)品之外，殼牌還可為車隊(duì)提供全套的解決方案，包括車隊(duì)油品使用檢測報告、路試合作、產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)、多點(diǎn)供應(yīng)配送、油品應(yīng)用推薦書以及數(shù)字化車隊(duì)服務(wù)工具等，幫助車隊(duì)用戶降低組織管理成本。

　　福佑卡車曹華煒也提到，對于大車隊(duì)來說，集采帶來的成本降低是一個很大優(yōu)勢，共建是一個很好的選擇；而對于小車隊(duì)來說，相對管理靈活，需要做好分利配權(quán)。

　　B2B物流必定是規(guī)模之戰(zhàn)，通過組織化形成規(guī)模效應(yīng)，從而進(jìn)一步降低組織化成本，這是成長型企業(yè)的必經(jīng)之路。正如拼拼車科技總經(jīng)理程輝的判斷：專線，就要把規(guī)模做大，把成本的下降空間做出來，才可能會有未來。

規(guī)模效應(yīng)，如何掌握訂單入口？

　　其實(shí)不管是加入平臺，成為平臺，還是獨(dú)自長大，獲得規(guī)模效應(yīng)都是必要的。王陽指出，只有訂單密度足夠高，才有競爭力，才能夠自己掌握資產(chǎn)；而只有自己持有資產(chǎn)，產(chǎn)品的服務(wù)水平才能更有保障。

　　代叔科技董事長王振飛最近一直為代叔科技從廣州發(fā)往其他城市的末端配送質(zhì)量發(fā)愁，他提到，對于城配來說，服務(wù)大于產(chǎn)品，很多城配企業(yè)長不大是因?yàn)闆]有從基礎(chǔ)設(shè)施的邏輯去服務(wù)。做服務(wù)至少要做到兩點(diǎn)，一是配送價格和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，二是信息節(jié)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化。

　　段志宇也表示，拼車寶正是發(fā)現(xiàn)了專線在配送上的痛點(diǎn)，因此從末端進(jìn)行組織化。

　　不過掌握訂單入口才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，末端的組織化、運(yùn)輸?shù)慕M織化，要看訂單入口是否集中。目前在專線領(lǐng)域做這項(xiàng)工作的是拼拼車等企業(yè)。

　　訂單，是組織化最有效的抓手，只有訂單的集中化，才能催生規(guī)模效應(yīng)，從而把資產(chǎn)和后市場各種產(chǎn)品的效益發(fā)揮到最大，實(shí)現(xiàn)服務(wù)水平的迭代升級。

　　行業(yè)在過度競爭之后即將通過整合進(jìn)入穩(wěn)態(tài)，規(guī)模化的頭部企業(yè)即將出現(xiàn)。可以說，中國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金十年，也是物流產(chǎn)業(yè)組織化的十年。前半場B2C的組織化，催生了快遞、即時配送等領(lǐng)域的巨頭；后半場B2B的組織化，快運(yùn)、大票零擔(dān)、倉配、車隊(duì)等領(lǐng)域也將誕生巨頭。

　　而每一個成長型的企業(yè)要想長大，都必須要抓住組織化后半場即將誕生的機(jī)會，集中一切優(yōu)質(zhì)資源，將規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮到最大。

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