2016年 8 月26 日，中通快運(yùn)起網(wǎng)，成為“通達(dá)系”較早跨界進(jìn)軍快運(yùn)領(lǐng)域的企業(yè)。與同批從快遞跨界而來做快運(yùn)的企業(yè)相比，其最大的不同就是另起鍋爐，以獨(dú)立公司的形式進(jìn)行起網(wǎng)，一起步就對快運(yùn)市場表現(xiàn)出了足夠大的野心。

　　短短四年過去了，在今年運(yùn)聯(lián)研究院發(fā)布的《2020中國零擔(dān)30強(qiáng)排行榜》中，四歲的中通快運(yùn)以 24 億元的營收擠入十強(qiáng)。雖說其業(yè)績不是行業(yè)最高的，但增長速度絕對是最搶眼的。

　　對整個(gè)零擔(dān)領(lǐng)域而言，中通快運(yùn)已經(jīng)是一股可以沖擊頭部格局的力量。那么，這股力量背后有哪些支撐？又能沖向多遠(yuǎn)？

與時(shí)間賽跑

　　無論是中通快遞，還是中通快運(yùn)，業(yè)內(nèi)更傾向于給其一個(gè)“追趕者”的定位。從過去幾年中通在這兩個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的表現(xiàn)來看，其享受這種在追趕中超越的快感。

　　事實(shí)上，在中通快遞跨界快運(yùn)的這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，整個(gè)快運(yùn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到了白熱化的競爭階段。德邦、安能、百世、壹米滴答，無論是從網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品、規(guī)模，還是從資金上，都在進(jìn)行著高強(qiáng)度的對抗。

　　在這個(gè)過程中，中通快運(yùn)能找到一個(gè)縫隙，用四年時(shí)間擠入零擔(dān)十強(qiáng)，甚至在多個(gè)維度拿到破紀(jì)錄式的成績，著實(shí)不易。

　　由此可以看到，中通快運(yùn)在搶時(shí)間，以抓住僅存的時(shí)間窗口。

　　快運(yùn)行業(yè)有句行話叫“得華東者得天下”，頭部全網(wǎng)企業(yè)的起網(wǎng)節(jié)奏基本上也都是先重點(diǎn)抓華東華南，再逐漸布局全國，而中通快運(yùn)不同，其一開始的定位就是要布一張全國網(wǎng)，在布局上采取更激進(jìn)的方式，僅用10 個(gè)月的時(shí)間，就完成全國網(wǎng)絡(luò)的搭建，在起網(wǎng)速度上刷新了行業(yè)記錄。

　　當(dāng)然，這種刷記錄的高增速，得益于中通過去多年沉淀的快遞網(wǎng)絡(luò)，此前運(yùn)聯(lián)智庫在采訪中通快運(yùn)相關(guān)負(fù)責(zé)人時(shí)，其曾透露，在早期起網(wǎng)階段，中通快運(yùn)借助快遞網(wǎng)絡(luò)，重合率一度達(dá)到90%，這是中通快運(yùn)起網(wǎng)的一大緣由，也是其高增速的一大引擎。

　　起網(wǎng)之初，中通快運(yùn)董事長賴建法曾詳細(xì)闡述過中通快運(yùn)起網(wǎng)的思路，其中一個(gè)基本邏輯是——做快運(yùn)是「產(chǎn)品回歸」。

　　事實(shí)上，中通在2008 年對市場產(chǎn)品做了分析篩選，決定放棄50公斤以上的大件業(yè)務(wù)，由于快遞與快運(yùn)在運(yùn)營上存在較大的差異，那時(shí)中通的產(chǎn)品定位為小件包裹，隨著快遞市場份額的穩(wěn)定領(lǐng)先，加上快遞網(wǎng)點(diǎn)自下而上提出需求，中通快運(yùn)也就水到渠成了。

　　這種需求由內(nèi)而外的爆發(fā)，也使得其在業(yè)務(wù)規(guī)模上達(dá)到破紀(jì)錄的程度。在2018 年 8月，短短兩年時(shí)間，中通快運(yùn)就以單日貨量破萬噸，進(jìn)入“萬噸俱樂部”，而在此之前，萬噸俱樂部的成員百世快運(yùn)用了5 年、安能用了 4 年、壹米滴答用了3 年。

　　運(yùn)聯(lián)智庫 提了一個(gè)問題中通快運(yùn)發(fā)展勢頭正盛，你認(rèn)為背后的原因是什么？

　　同年，中通快運(yùn)宣布完成A輪融資。紅杉、鼎暉、云鋒三大投資機(jī)構(gòu)與中通快遞聯(lián)投，總額超1億美金，兩年時(shí)間達(dá)到一個(gè)“獨(dú)角獸”的估值，對于背靠上市公司的中通快運(yùn)而言，此輪融資對于振奮全網(wǎng)信心的意義，要遠(yuǎn)大于在財(cái)務(wù)上的意義。

　　如今，四年時(shí)間過去，中通快運(yùn)貨量在去年雙十一突破 2 萬噸/天，根據(jù)《2020中國零擔(dān)30強(qiáng)排行榜》數(shù)據(jù)顯示，其以全年465 萬噸的貨量排在貨量排行榜第七名，逐漸拉小與第一梯隊(duì)的差距。

優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)

　　作為從快遞跨界而來的企業(yè)，中通快運(yùn)自帶快遞的基因?qū)傩?，比如對成本的控制與商流的融合等，使得其可以站穩(wěn)腳跟。這從中通快運(yùn)的幾組數(shù)字中可以看出其網(wǎng)絡(luò)特征。

　　1）四年購置 12 億元的車輛。據(jù)中通快運(yùn)董事、副總裁任玉兵透露：四年時(shí)間里，中通快運(yùn)已經(jīng)購置了將近12億元的車輛，所有的干線車輛，基本上都是進(jìn)口車，只有區(qū)域的300公里線路用國產(chǎn)車輛。

　　無論是自營的概念，還是選擇進(jìn)口車方面，這些都是中通快遞經(jīng)過多年對比運(yùn)營出來結(jié)果的復(fù)用。中通快運(yùn)完成A輪融資后，高層方面有一個(gè)大的調(diào)整，原中通快遞汽運(yùn)部總監(jiān)唐建民調(diào)任中通快運(yùn)執(zhí)行總裁，其在成本管控方面積累的經(jīng)驗(yàn)，使得中通快運(yùn)可以用較低的成本，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的穩(wěn)定、時(shí)效的提升，為前方拓展市場的戰(zhàn)士做好后勤保障。

　　2）電商件占比 20%。在快遞企業(yè)跨界布局快運(yùn)業(yè)務(wù)時(shí)，與電商的融合是他們擅長的領(lǐng)域，根據(jù)近幾年天貓雙十一的數(shù)據(jù)來看，衛(wèi)浴、家具、家電等大件的電商化趨勢越來越明顯，對于中通快運(yùn)的貨物結(jié)構(gòu)，任玉兵分析，電商件占比近 20%。

　　3）快遞快運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)重合率降到 30%。正如上文所說的，中通快運(yùn)的高速增長得益于借勢快遞網(wǎng)絡(luò)，起網(wǎng)之初，快遞快運(yùn)重合度在 90%，迅速把網(wǎng)絡(luò)的架子搭建了起來。而事實(shí)上，快遞與快運(yùn)在運(yùn)營模式、客戶需求、增值服務(wù)等方面都不一樣，比如快遞是自動(dòng)分揀線操作、末端是電動(dòng)小車配送、配送頻率為二派到三派，而快運(yùn)則需要人工操作、4.3米小貨車派送、部分產(chǎn)品要求上樓、還要進(jìn)行客戶維護(hù)。

　　這種背景下，就會(huì)造成一種現(xiàn)象：由于快遞本身掙錢，并且各種考核要求比較高，網(wǎng)點(diǎn)會(huì)用 80%的精力做快遞，20%的精力對付快運(yùn)，另外再加上“蹭快運(yùn)紅利”的想法，使得這類網(wǎng)點(diǎn)在企業(yè)高速增長的過程中動(dòng)力不足，因此過去兩年中通快運(yùn)都在優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，目前快遞快運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)的重合率降到了30%左右。

　　整體來看，中通快運(yùn)的骨子里有著原有快遞基因的傳承，并且在進(jìn)入這個(gè)行業(yè)后，迅速找到影響其高增速的變量，并進(jìn)行優(yōu)化，從成本、運(yùn)營、增長動(dòng)力等方面表現(xiàn)出持久性。

“追趕者”的底氣

　　作為快運(yùn)領(lǐng)域的一批黑馬，用短短四年時(shí)間跑進(jìn)前十，中通快運(yùn)憑什么？

　　首先，把周期拉長，重投入。正如任玉兵所說的，起網(wǎng)的早期，中通快運(yùn)花了 12 億用來買車，這種重投入在其他網(wǎng)絡(luò)中是難看到的。另外，據(jù)了解，中通快運(yùn)的60 多個(gè)分撥中心，有1/3是自購建設(shè)的。

　　對中通快運(yùn)而言，這種重投入，使得其在運(yùn)營上有主動(dòng)權(quán)。任玉兵舉例，以廣東東莞、佛山、白云幾個(gè)分撥為例，一年租金幾千萬，一方面，成不不可控，另一方面，政策、業(yè)務(wù)增長等因素意味著有換場地的可能，不僅傷害網(wǎng)點(diǎn)，也增加了運(yùn)營的不穩(wěn)定性，而自建分撥，在管理上有自主權(quán)，無論是產(chǎn)能擴(kuò)充、上自動(dòng)化設(shè)備，還是在成本控制上，如果能把時(shí)間周期拉長一些，會(huì)增加一些確定性。

　　如此龐大的資產(chǎn)，則意味著中通快運(yùn)要有一套高效的管理體系。

　　第二，推進(jìn)業(yè)信融合、業(yè)財(cái)融合。在企業(yè)的管理理念上，放大技術(shù)的作用和財(cái)務(wù)的功能；在技術(shù)方面，將IT 部門與所有的業(yè)務(wù)拆分成小組，使得業(yè)務(wù)與信息化高度融合，充分融入場景，一定程度上縮減流程，降低管理成本。

　　通過這種方式，中通快運(yùn)將數(shù)據(jù)價(jià)值進(jìn)一步升級完善，實(shí)現(xiàn)了單日單公斤成本、單線路成本等細(xì)化的分類，今天的成本明天就能看到。在資產(chǎn)管理上，也是細(xì)化到輪胎、油等模塊的動(dòng)態(tài)管理。

　　另外，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合，財(cái)務(wù)的功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止記賬，無論是前端給網(wǎng)點(diǎn)的政策，還是中間的降低操作成本，其中的風(fēng)控需要財(cái)務(wù)提意見，提升財(cái)務(wù)在經(jīng)費(fèi)投向、投量上的參謀作用?，F(xiàn)階段是加車還是建分撥？車廂是買還是造？這種資源的投向和投量不是老板拍腦袋決定，而是要讓財(cái)務(wù)前置參與進(jìn)來。

　　這個(gè)過程中，中通快運(yùn)認(rèn)為永遠(yuǎn)提降本增效是不可能的，其提倡的是控本增效。

　　第三，扁平化的組織。任玉兵認(rèn)為，中通快運(yùn)后發(fā)有一定的優(yōu)勢，其可以看到加盟模式在組織架構(gòu)上的一些弊端，從而將臃腫的組織體系扁平化，推行省總負(fù)責(zé)制，下面配備中心經(jīng)理、運(yùn)營經(jīng)理、綜合部門經(jīng)理，三個(gè)經(jīng)理一個(gè)省總，提高行政效率。

　　總的來看，中通快運(yùn)這種高增速離不開其持續(xù)重投入、管理數(shù)字化、組織扁平化等內(nèi)力的打磨，接下來中通快運(yùn)能否保持“追趕者”的兇猛？各位看官，你們怎么看？

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