一場(chǎng)始料未及的疫情，讓生鮮線上滲透率加速到了兩年后。但如果沒有能力接住這場(chǎng)提速，帶給生鮮電商的只有“消化不良”。

　　前端流量的涌入、訂單爆發(fā)式的增長(zhǎng)、用戶習(xí)慣的形成，每一位生鮮行業(yè)從業(yè)者都看到了其中的機(jī)會(huì)，但卻不是人人都接得住。供給側(cè)任何一環(huán)斷掉，都會(huì)影響履約的質(zhì)量，從而損害用戶體驗(yàn)。

　　“需求側(cè)井噴的同時(shí)，也暴露出了整個(gè)行業(yè)供給側(cè)能力被挑戰(zhàn)的問(wèn)題。”每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺觀察到。

　　每日優(yōu)鮮得到的一個(gè)啟示是必須要強(qiáng)化供給側(cè)的核心能力。王珺將疫情分為前后兩個(gè)階段，第一階段面臨缺貨，考驗(yàn)買手和產(chǎn)地資源快速連接的基礎(chǔ)供給能力；第二階段疫情趨于穩(wěn)定，增量變少，核心是圍繞新沉淀下來(lái)的用戶做商品開發(fā)。  

　　疫情成為了一把量尺，供給側(cè)能力、數(shù)字化能力、組織能力、網(wǎng)絡(luò)效率的長(zhǎng)板與短板，都在這次疫情中充分暴露出來(lái)。實(shí)際上，這些都需要提前布局和長(zhǎng)期沉淀，否則仍將面臨“接不住的訂單”。每日優(yōu)鮮在疫情期間的履單情況，做到了90%以上訂單兩小時(shí)達(dá)。

　　這取決于不同企業(yè)在早期階段的不同選擇。尤其當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模不夠大的時(shí)候，是選擇沖GMV，還是前瞻性地投入這些成本，把錢投入到核心競(jìng)爭(zhēng)力上。

　　每日優(yōu)鮮選擇了后者，并且還要在供給側(cè)、數(shù)字化這些核心能力上持續(xù)投入。據(jù)了解，每日優(yōu)鮮搭建了超過(guò)500人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，每年會(huì)在技術(shù)上投入數(shù)億元。王珺稱，“技術(shù)第一年就是投入，還看不到水花兒，需要足夠長(zhǎng)的前置時(shí)間組建起來(lái)。如果想要構(gòu)建一個(gè)500人以上的產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)，至少要3-5年才有產(chǎn)能?！?

　　無(wú)論是供給側(cè)的組貨能力、產(chǎn)地資源，還是數(shù)字化管理突破復(fù)制瓶頸，最終都反映在每日優(yōu)鮮分布式連鎖的網(wǎng)絡(luò)效率上。

　　疫情也給生鮮電商帶來(lái)了新趨勢(shì)。

　　生鮮線上滲透率驟然提速將引發(fā)業(yè)態(tài)變遷。在商品供應(yīng)鏈上，食品安全、標(biāo)準(zhǔn)化和方便化需求進(jìn)一步提升；而線下連鎖零售商也開始轉(zhuǎn)身，加大力度投入線上。

　　零售行業(yè)不會(huì)出現(xiàn)純互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)式的winner takes all的效應(yīng)，但王珺判斷，生鮮零售行業(yè)會(huì)出現(xiàn)明顯跑出來(lái)的第一梯隊(duì)，有的是純線上的前置倉(cāng)連鎖企業(yè)，有的是線下龍頭商超加線上化服務(wù)。

新競(jìng)爭(zhēng)階段 核心是供給側(cè)能力

　　疫情對(duì)生鮮行業(yè)帶來(lái)了哪些啟示？ 

　　王珺：我們把疫情分為前后兩段。在第一個(gè)階段，疫情確實(shí)為生鮮到家行業(yè)提供了一定的發(fā)展機(jī)會(huì)。但在需求側(cè)井噴的同時(shí)又暴露出了整個(gè)行業(yè)供給側(cè)能力被挑戰(zhàn)的問(wèn)題，尤其是供應(yīng)鏈和連鎖管理自動(dòng)化積累比較弱的玩家，會(huì)出現(xiàn)比較大的挑戰(zhàn)。

　　我們得到的一個(gè)啟示是必須要強(qiáng)化供給側(cè)的核心能力。生鮮到家業(yè)態(tài)最重要的是供給側(cè)核心能力的建設(shè)，在用戶端形成持續(xù)、穩(wěn)定、可靠的體驗(yàn)；在成本側(cè)有更高的效率。疫情讓生鮮線上滲透率被加速到了兩年后，玩家之間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了新階段，拼的是供給側(cè)核心能力。 

　　供給側(cè)核心能力建設(shè)有哪些維度？

　　王珺：我們把供給側(cè)的核心能力分成了兩個(gè)維度。一是上游的商品買手能力和產(chǎn)地資源組貨能力，二是分布式連鎖的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，二者缺一不可。

　　疫情早期，一線城市需求出現(xiàn)井噴，最挑戰(zhàn)的是零售商組貨能力。我們快速調(diào)集云南、內(nèi)蒙、山東、四川、寧夏，包括北京和上海周邊的產(chǎn)地資源，采購(gòu)人員直接就駐扎到產(chǎn)地里面去，盤活產(chǎn)地資源，在產(chǎn)地組織新的人手，快速組織開工，且在封村封路的情況下協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)氐馁Y源，把貨送出來(lái)。

　　每日優(yōu)鮮作為多年深耕供應(yīng)鏈的前置倉(cāng)生鮮電商，這方面是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以我們?cè)谝咔槠陂g是少有的又有商品、又有穩(wěn)定配送的玩家。當(dāng)然線下龍頭商超也在這件事情上吃到了紅利，它們過(guò)去投入大量成本建設(shè)供應(yīng)鏈，所以也在這個(gè)期間內(nèi)能夠保證充分的供給，不論是線下還是線上的需求，都能夠捕捉。

　　疫情到了第二個(gè)階段，逐漸穩(wěn)定之后，最主要是圍繞新的用戶行為形態(tài)開發(fā)商品。

　　觀察到了哪些新的用戶行為形態(tài)，做了哪些商品開發(fā)？

　　王珺：剛才講到了生鮮滲透率的快速增加，那增加在哪了？典型的場(chǎng)景是，年輕人以前吃外賣，現(xiàn)在開始買菜了；以前線下買菜的人，開始主動(dòng)上線了。這樣的情況下都要圍繞新的人群習(xí)慣來(lái)做商品開發(fā)。

　　消費(fèi)大數(shù)據(jù)告訴我們，快手美食，比如“叮叮菜”、方便菜、半成品菜在快速爆發(fā)，所以我們快速上線了很多快手美食，包括“名店名菜”這個(gè)新頻道。除了提供大量的快手菜，我們也和西貝、眉州東坡等餐飲企業(yè)合作，推出招牌菜速成版，給消費(fèi)者帶來(lái)“做飯10分鐘，快樂(lè)一整天”的體驗(yàn)。

　　總結(jié)來(lái)說(shuō)，組貨能力在這里就分成兩個(gè)階段，第一階段面臨缺貨，是靠買手能力和產(chǎn)地資源快速構(gòu)建的基礎(chǔ)供給能力；第二階段進(jìn)入穩(wěn)定服務(wù)，后疫情時(shí)代新增量變少，最主要是圍繞新沉淀下來(lái)的用戶做C2B商品開發(fā)。

　　每日優(yōu)鮮在全國(guó)有1000多個(gè)前置倉(cāng)，供應(yīng)鏈能力除了組貨和商品開發(fā)，實(shí)際上應(yīng)該還包括分布式前置倉(cāng)的管理。

　　王珺：對(duì)，供應(yīng)側(cè)能力被挑戰(zhàn)到的其實(shí)是管連鎖的能力。說(shuō)實(shí)話過(guò)去整個(gè)行業(yè)都在跑馬圈地，不論是開線下店還是開前置倉(cāng)，很多玩家都沒有建立“管好”分布式連鎖的能力。管好是什么概念，就是跨區(qū)域地跑通模型。

　　絕大多數(shù)零售商會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)坎：點(diǎn)位數(shù)多了、跨區(qū)域、跨品類，就管不精細(xì)了。怎么把分布式連鎖的節(jié)點(diǎn)管好，是我們的核心能力。

　　過(guò)去5年，我們布局了華東、華北、華南、華中4個(gè)大區(qū)，近20個(gè)城市，1000多個(gè)倉(cāng)，我們是唯一一個(gè)擁有全國(guó)分布式連鎖網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，也是唯一把這個(gè)網(wǎng)絡(luò)做的效率比超市更高，跑通經(jīng)濟(jì)模型的玩家。

　　怎么定義跑通模型。

　　王珺：我們認(rèn)為就是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為正，含掉獲客，以及從大倉(cāng)到用戶端全鏈路的履約，營(yíng)銷補(bǔ)貼也都得含掉。

　　跑通模型是指一定區(qū)域范圍內(nèi)，還是全國(guó)大盤都可以做到？

　　王珺：全國(guó)大盤都能做到這樣的水平，當(dāng)然有的好一點(diǎn)，有的稍微差一點(diǎn)，但成熟區(qū)域今年能夠全部做到經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)為正。

　　當(dāng)然，用戶端的體驗(yàn)更為重要，一端是股東價(jià)值，即商業(yè)模式可成立；一端是用戶體驗(yàn)要好。這次疫情我們做到了一是商品售罄率低、缺貨率低，每天晚高峰之前缺貨率控制在7%以內(nèi)。

　　二是疫情期間，在很多同業(yè)都無(wú)法提供極速達(dá)，變成了8-12小時(shí)達(dá)甚至是次日達(dá)的時(shí)候，我們依然有90%以上的訂單做到了兩小時(shí)達(dá)，用戶妥投率滿意度在95%以上，而且最近我們已經(jīng)恢復(fù)到了最快30分鐘達(dá)，這都是分布式連鎖管理能力的印證。

數(shù)字化突破跨區(qū)域復(fù)制瓶頸

　　具體怎么管，沉淀的核心能力究竟是什么？

　　王珺：一是包括商品規(guī)劃、選品、采購(gòu)在內(nèi)的商品開發(fā)，第二是包括商品定價(jià)、促銷、推薦在內(nèi)的商品營(yíng)銷，此外還有一段是包括備貨、倉(cāng)配、損耗在內(nèi)的商品運(yùn)作，這是生鮮的核心。因?yàn)樯r是短保易損品，所以高頻周轉(zhuǎn)是最難管的，既要高周轉(zhuǎn)又不能缺貨，這個(gè)平衡很難把握。

　　我們的解決方案就是做數(shù)字化管理，把這里面所有能用數(shù)據(jù)模型的東西算法化。今天我們1000多個(gè)倉(cāng)，每一個(gè)倉(cāng)里每一個(gè)單品每天的補(bǔ)貨計(jì)劃都是智能系統(tǒng)完成的，已經(jīng)達(dá)到了完全自動(dòng)化水平，基本不需要人工干預(yù)。

　　這讓基于系統(tǒng)的復(fù)制邏輯能夠?qū)崿F(xiàn)：第一，大規(guī)模復(fù)制下，不因?yàn)楣芾淼乃p，跨區(qū)域管理邊界的出現(xiàn)而降低管理和服務(wù)質(zhì)量；第二，能夠更快地減少連鎖管理基于人的培養(yǎng)周期所造成的復(fù)制性瓶頸，讓生鮮零售這個(gè)本地化的生意實(shí)現(xiàn)了全國(guó)性快速?gòu)?fù)制的可能性。面對(duì)疫情，我們核心點(diǎn)是用數(shù)字化和智能化來(lái)做生鮮，而不是用店長(zhǎng)來(lái)管。

　　此外依靠系統(tǒng)化，各行各業(yè)的人來(lái)，一兩天就可以靈活上手了，縮短了人才的培養(yǎng)周期。當(dāng)疫情造成運(yùn)力重大波動(dòng)的時(shí)候，要找很多新員工，這時(shí)候培養(yǎng)周期短，利于跨區(qū)域復(fù)制也能夠滿足短期爆發(fā)的需求。

　　數(shù)字化和系統(tǒng)化不是一個(gè)可以瞬時(shí)建立的能力，公司從什么時(shí)候開始下定決心去做，部署周期有多長(zhǎng)？

　　王珺：我們剛剛給500多人的工程師團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了5周年的慶祝。企業(yè)技術(shù)能力的培養(yǎng)屬于長(zhǎng)線投資。大規(guī)模數(shù)字化的前提是業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，第二步是數(shù)字化，第三步才會(huì)做到智能化。

　　其次也需要產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)伴隨業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起去成長(zhǎng)了解業(yè)務(wù)，才能夠和業(yè)務(wù)協(xié)作好，把他們標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)邏輯轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)化的技術(shù)實(shí)現(xiàn)。

　　技術(shù)團(tuán)隊(duì)第一年其實(shí)就是投入，還看不到水花兒呢，到第二年開始逐步拉到平均線，第三年才能變成業(yè)務(wù)的推進(jìn)器，到第四第五年才逐步成為業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一開始都是系統(tǒng)追著業(yè)務(wù)跑，需要足夠長(zhǎng)的前置時(shí)間組織起來(lái)，如果想構(gòu)建一個(gè)500人以上的產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們覺得至少要3~5年才能夠有產(chǎn)能。

　　投入了多少資金來(lái)做這件事情？

　　王珺：每年技術(shù)投入是數(shù)億的，因?yàn)檫@是我們的核心能力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)規(guī)模不夠大的時(shí)候，能不能前瞻性的投入這些成本，這就要看不同企業(yè)的不同選擇了，是選擇沖GMV，還是選擇把錢投到這些核心競(jìng)爭(zhēng)力上。

　　這次疫情上數(shù)字化的能力得到了多大程度的發(fā)揮，有哪些能力還需要補(bǔ)全？

　　王珺：可能這一次快速的響應(yīng)需求和快速平衡好用戶體驗(yàn)和成本結(jié)構(gòu)，我覺得最主要的就是依賴數(shù)字化能力。未來(lái)幾年我們會(huì)持續(xù)投入數(shù)字化，每一件事的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)我們都在推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和智能化這三件事。36氪：實(shí)際上后端這一系列動(dòng)作，包括供應(yīng)能力和技術(shù)能力的提升，都是為了前端用戶有更好的體驗(yàn)。

　　王珺：一個(gè)小理解是，生鮮零售可能還不像純互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)有非常強(qiáng)的winner takes all的效應(yīng)，因?yàn)闆]有玩家能把生鮮線上零售的供給側(cè)能力在短期內(nèi)全部重構(gòu)，這是不可能的。大家都有供給側(cè)的瓶頸，只會(huì)存在一批龍頭玩家，長(zhǎng)期寡頭競(jìng)爭(zhēng)，一定要有持續(xù)和健康的UE模型。持續(xù)、健康增長(zhǎng)是行業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的法則，零售是個(gè)必然會(huì)跨越經(jīng)濟(jì)周期的生意，你可以花點(diǎn)錢加速，但絕不能靠燒錢來(lái)支撐。

“平凡人做非凡事”

　　組織力問(wèn)題上，您提到縮短人才培養(yǎng)周期滿足短期需求爆發(fā)的一個(gè)場(chǎng)景。但長(zhǎng)期來(lái)看，這次疫情有沒有倒推我們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上的一些變化？

　　王珺：組織結(jié)構(gòu)的變化倒還沒有，但疫情讓我們圍繞供給側(cè)能力做組織和人才投入的認(rèn)知更加堅(jiān)定了。我們?cè)诳礊槭裁匆?guī)模很大的玩家也會(huì)在這個(gè)時(shí)候會(huì)出現(xiàn)缺貨，這就更堅(jiān)定了我們對(duì)買手團(tuán)隊(duì)的持續(xù)投入。快速組貨、開發(fā)貨品能力很重要。

　　第二個(gè)是看到，為什么出現(xiàn)有很多玩家數(shù)字化也投入了，但并沒有出現(xiàn)理想的結(jié)果。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字化團(tuán)隊(duì)上要更加重視data technology，而不止是IT。

　　會(huì)不會(huì)投入了但是沒結(jié)果？

　　王珺：很重要一個(gè)點(diǎn)是數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的文化能不能跟供應(yīng)鏈的基因相結(jié)合。這是每日優(yōu)鮮最大的挑戰(zhàn)也是最大的競(jìng)爭(zhēng)力。我舉個(gè)例子：數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是更相信模型和邏輯，更互聯(lián)網(wǎng)化，并沒有那么善于跟人博弈和談判；而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)是更依賴經(jīng)驗(yàn)，更相信自己，這兩種思路和文化是沖突的。

　　怎么解決這樣的沖突？

　　王珺：每日優(yōu)鮮建立了一些長(zhǎng)期的企業(yè)文化，將不同的人團(tuán)結(jié)在一起完成共同的目標(biāo)。

　　這個(gè)企業(yè)文化不能是光喊口號(hào)，需要我們整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)以身作則?！坝脩舻谝弧笔俏阌怪靡傻?，疫情期間我們所有人都在想怎么更好地為用戶服務(wù)，包括我們堅(jiān)持做極速達(dá)。然后是“平凡人成非凡事”，大家都有了平凡心就不至于因?yàn)樘^(guò)自我而無(wú)法協(xié)作，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的性格特點(diǎn)，大家保持平常心，然后一起來(lái)做非凡的事情。我覺得，團(tuán)結(jié)不同思維和溝通習(xí)慣的人最好的方法就是用一個(gè)共同的理想。

生鮮滲透率加速推進(jìn)到兩年后

　　疫情過(guò)后的行業(yè)趨勢(shì)，還有哪些觀察？

　　王珺：主要是到家需求進(jìn)一步得到驗(yàn)證。

　　在用戶側(cè)，以前存量的用戶還沒有完全沉淀下來(lái)，我們叫“口袋深度”，這次明顯看到提升。一旦你成為一個(gè)用戶30%-50%口袋深度提供方的時(shí)候，基本上就開始取代線下業(yè)態(tài)了。從結(jié)果上我們看到，過(guò)去一個(gè)月我們平均客單價(jià)從疫情前的85~90元提到了120元，峰值甚至達(dá)到150元。

　　其次在用戶增量上，過(guò)去的60后70后開始在線上買菜了；過(guò)去叫外賣的用戶開始做飯，會(huì)進(jìn)一步催生出新的品類，包括半成品菜、成品菜等快手美食。我們觀察到快手美食的占比在快速攀升，一個(gè)麻辣香鍋面在疫情爆發(fā)后銷量漲了90多倍。

　　在商品供應(yīng)鏈上，是對(duì)食品安全、標(biāo)準(zhǔn)化和方便化需求的進(jìn)一步提升。在業(yè)態(tài)側(cè)，線上化的趨勢(shì)已經(jīng)不可避免，會(huì)倒逼線下的連鎖零售商也開始投入線上化。

　　一方面線上生鮮零售被推進(jìn)到兩年后的狀態(tài)，同時(shí)線下份額也開始往龍頭商超滲透，生鮮零售行業(yè)會(huì)出現(xiàn)明顯的跑出來(lái)第一梯隊(duì)，有的是以線下龍頭的商超加上線上化服務(wù)為主的；有的是我們這樣純線上的前置倉(cāng)連鎖企業(yè)。

　　疫情時(shí)間持續(xù)比較長(zhǎng)，是否可以理解為已經(jīng)有一些行業(yè)洗牌在其中發(fā)生，而供應(yīng)側(cè)是其中最關(guān)鍵的勝負(fù)手。

　　王珺：我非常認(rèn)可這個(gè)邏輯。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)這一波疫情沉淀下來(lái)這些深遠(yuǎn)的影響，包括疫情過(guò)程中的供給側(cè)挑戰(zhàn)，會(huì)讓多年構(gòu)建了商品供應(yīng)鏈和分布式連鎖管理能力的玩家吃到紅利，不管你是過(guò)去的人管得好、大店的積累，還是新興玩家數(shù)字化做得好，整個(gè)市場(chǎng)的份額一定會(huì)更向頭部集中，無(wú)論是線上還是線下。

　　為什么說(shuō)每日優(yōu)鮮分布式連鎖網(wǎng)絡(luò)效率要高于超市？

　　王珺：生鮮零售的結(jié)構(gòu)性成本包括了三大件，損耗、坪效和人效。我們損耗大概全國(guó)能夠做到一個(gè)點(diǎn)，肯定優(yōu)于線下業(yè)態(tài)了。其次是坪效和人效。

坪效我們對(duì)自己的要求在高線城市是300塊，飽和店模型一平米一天可以做到500塊，也就是一年可以有15萬(wàn)以上的坪效。一個(gè)一年銷售3000萬(wàn)的倉(cāng)，倉(cāng)內(nèi)有10-13個(gè)人左右，一年可以對(duì)應(yīng)250萬(wàn)左右的銷售額，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下的。

　　每日優(yōu)鮮的今年規(guī)劃以及資金重點(diǎn)投入？

　　王珺：我們會(huì)繼續(xù)強(qiáng)化在商品供應(yīng)鏈上的統(tǒng)采、直采和自有品牌的建設(shè)。從全國(guó)整體看來(lái)，其實(shí)我們的彈藥非常充裕。疫情前我們客單價(jià)已經(jīng)能做到80-90元，每單履約成本控制在15元以內(nèi)，市場(chǎng)費(fèi)用控制在3元以內(nèi)，整體能夠基本打平以及足夠的正現(xiàn)金流。

　　下一個(gè)階段我們會(huì)持續(xù)的把正現(xiàn)金流和資金儲(chǔ)備投入到剛才說(shuō)的組織建設(shè)和技術(shù)投入上，這兩點(diǎn)是會(huì)持續(xù)花錢的，但會(huì)平衡好投入和利潤(rùn)的安排。

　　行業(yè)的補(bǔ)貼大戰(zhàn)會(huì)繼續(xù)嗎？

　　王珺：未來(lái)5年每日優(yōu)鮮一定要實(shí)現(xiàn)持續(xù)、健康增長(zhǎng)，而不是靠燒錢來(lái)支撐，我們也建議整個(gè)行業(yè)往這樣來(lái)發(fā)展。因?yàn)榱闶鄣谋举|(zhì)是長(zhǎng)周期的，行業(yè)的夏天可以靠熱錢來(lái)支撐，但是一旦行業(yè)的冬天到來(lái)，靠的就是企業(yè)自身的實(shí)力。

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