一場始料未及的疫情，讓生鮮線上滲透率加速到了兩年后。但如果沒有能力接住這場提速，帶給生鮮電商的只有“消化不良”。

　　前端流量的涌入、訂單爆發(fā)式的增長、用戶習(xí)慣的形成，每一位生鮮行業(yè)從業(yè)者都看到了其中的機會，但卻不是人人都接得住。供給側(cè)任何一環(huán)斷掉，都會影響履約的質(zhì)量，從而損害用戶體驗。

　　“需求側(cè)井噴的同時，也暴露出了整個行業(yè)供給側(cè)能力被挑戰(zhàn)的問題。”每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺觀察到。

　　每日優(yōu)鮮得到的一個啟示是必須要強化供給側(cè)的核心能力。王珺將疫情分為前后兩個階段，第一階段面臨缺貨，考驗買手和產(chǎn)地資源快速連接的基礎(chǔ)供給能力；第二階段疫情趨于穩(wěn)定，增量變少，核心是圍繞新沉淀下來的用戶做商品開發(fā)。  

　　疫情成為了一把量尺，供給側(cè)能力、數(shù)字化能力、組織能力、網(wǎng)絡(luò)效率的長板與短板，都在這次疫情中充分暴露出來。實際上，這些都需要提前布局和長期沉淀，否則仍將面臨“接不住的訂單”。每日優(yōu)鮮在疫情期間的履單情況，做到了90%以上訂單兩小時達(dá)。

　　這取決于不同企業(yè)在早期階段的不同選擇。尤其當(dāng)一個企業(yè)規(guī)模不夠大的時候，是選擇沖GMV，還是前瞻性地投入這些成本，把錢投入到核心競爭力上。

　　每日優(yōu)鮮選擇了后者，并且還要在供給側(cè)、數(shù)字化這些核心能力上持續(xù)投入。據(jù)了解，每日優(yōu)鮮搭建了超過500人的技術(shù)團隊，每年會在技術(shù)上投入數(shù)億元。王珺稱，“技術(shù)第一年就是投入，還看不到水花兒，需要足夠長的前置時間組建起來。如果想要構(gòu)建一個500人以上的產(chǎn)業(yè)團隊，至少要3-5年才有產(chǎn)能?！?

　　無論是供給側(cè)的組貨能力、產(chǎn)地資源，還是數(shù)字化管理突破復(fù)制瓶頸，最終都反映在每日優(yōu)鮮分布式連鎖的網(wǎng)絡(luò)效率上。

　　疫情也給生鮮電商帶來了新趨勢。

　　生鮮線上滲透率驟然提速將引發(fā)業(yè)態(tài)變遷。在商品供應(yīng)鏈上，食品安全、標(biāo)準(zhǔn)化和方便化需求進一步提升；而線下連鎖零售商也開始轉(zhuǎn)身，加大力度投入線上。

　　零售行業(yè)不會出現(xiàn)純互聯(lián)網(wǎng)平臺式的winner takes all的效應(yīng)，但王珺判斷，生鮮零售行業(yè)會出現(xiàn)明顯跑出來的第一梯隊，有的是純線上的前置倉連鎖企業(yè)，有的是線下龍頭商超加線上化服務(wù)。

新競爭階段 核心是供給側(cè)能力

　　疫情對生鮮行業(yè)帶來了哪些啟示？ 

　　王珺：我們把疫情分為前后兩段。在第一個階段，疫情確實為生鮮到家行業(yè)提供了一定的發(fā)展機會。但在需求側(cè)井噴的同時又暴露出了整個行業(yè)供給側(cè)能力被挑戰(zhàn)的問題，尤其是供應(yīng)鏈和連鎖管理自動化積累比較弱的玩家，會出現(xiàn)比較大的挑戰(zhàn)。

　　我們得到的一個啟示是必須要強化供給側(cè)的核心能力。生鮮到家業(yè)態(tài)最重要的是供給側(cè)核心能力的建設(shè)，在用戶端形成持續(xù)、穩(wěn)定、可靠的體驗；在成本側(cè)有更高的效率。疫情讓生鮮線上滲透率被加速到了兩年后，玩家之間的競爭進入了新階段，拼的是供給側(cè)核心能力。 

　　供給側(cè)核心能力建設(shè)有哪些維度？

　　王珺：我們把供給側(cè)的核心能力分成了兩個維度。一是上游的商品買手能力和產(chǎn)地資源組貨能力，二是分布式連鎖的數(shù)字化運營能力，二者缺一不可。

　　疫情早期，一線城市需求出現(xiàn)井噴，最挑戰(zhàn)的是零售商組貨能力。我們快速調(diào)集云南、內(nèi)蒙、山東、四川、寧夏，包括北京和上海周邊的產(chǎn)地資源，采購人員直接就駐扎到產(chǎn)地里面去，盤活產(chǎn)地資源，在產(chǎn)地組織新的人手，快速組織開工，且在封村封路的情況下協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)氐馁Y源，把貨送出來。

　　每日優(yōu)鮮作為多年深耕供應(yīng)鏈的前置倉生鮮電商，這方面是我們的核心競爭力，所以我們在疫情期間是少有的又有商品、又有穩(wěn)定配送的玩家。當(dāng)然線下龍頭商超也在這件事情上吃到了紅利，它們過去投入大量成本建設(shè)供應(yīng)鏈，所以也在這個期間內(nèi)能夠保證充分的供給，不論是線下還是線上的需求，都能夠捕捉。

　　疫情到了第二個階段，逐漸穩(wěn)定之后，最主要是圍繞新的用戶行為形態(tài)開發(fā)商品。

　　觀察到了哪些新的用戶行為形態(tài)，做了哪些商品開發(fā)？

　　王珺：剛才講到了生鮮滲透率的快速增加，那增加在哪了？典型的場景是，年輕人以前吃外賣，現(xiàn)在開始買菜了；以前線下買菜的人，開始主動上線了。這樣的情況下都要圍繞新的人群習(xí)慣來做商品開發(fā)。

　　消費大數(shù)據(jù)告訴我們，快手美食，比如“叮叮菜”、方便菜、半成品菜在快速爆發(fā)，所以我們快速上線了很多快手美食，包括“名店名菜”這個新頻道。除了提供大量的快手菜，我們也和西貝、眉州東坡等餐飲企業(yè)合作，推出招牌菜速成版，給消費者帶來“做飯10分鐘，快樂一整天”的體驗。

　　總結(jié)來說，組貨能力在這里就分成兩個階段，第一階段面臨缺貨，是靠買手能力和產(chǎn)地資源快速構(gòu)建的基礎(chǔ)供給能力；第二階段進入穩(wěn)定服務(wù)，后疫情時代新增量變少，最主要是圍繞新沉淀下來的用戶做C2B商品開發(fā)。

　　每日優(yōu)鮮在全國有1000多個前置倉，供應(yīng)鏈能力除了組貨和商品開發(fā)，實際上應(yīng)該還包括分布式前置倉的管理。

　　王珺：對，供應(yīng)側(cè)能力被挑戰(zhàn)到的其實是管連鎖的能力。說實話過去整個行業(yè)都在跑馬圈地，不論是開線下店還是開前置倉，很多玩家都沒有建立“管好”分布式連鎖的能力。管好是什么概念，就是跨區(qū)域地跑通模型。

　　絕大多數(shù)零售商會經(jīng)歷幾個坎：點位數(shù)多了、跨區(qū)域、跨品類，就管不精細(xì)了。怎么把分布式連鎖的節(jié)點管好，是我們的核心能力。

　　過去5年，我們布局了華東、華北、華南、華中4個大區(qū)，近20個城市，1000多個倉，我們是唯一一個擁有全國分布式連鎖網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，也是唯一把這個網(wǎng)絡(luò)做的效率比超市更高，跑通經(jīng)濟模型的玩家。

　　怎么定義跑通模型。

　　王珺：我們認(rèn)為就是經(jīng)營利潤率為正，含掉獲客，以及從大倉到用戶端全鏈路的履約，營銷補貼也都得含掉。

　　跑通模型是指一定區(qū)域范圍內(nèi)，還是全國大盤都可以做到？

　　王珺：全國大盤都能做到這樣的水平，當(dāng)然有的好一點，有的稍微差一點，但成熟區(qū)域今年能夠全部做到經(jīng)營性利潤為正。

　　當(dāng)然，用戶端的體驗更為重要，一端是股東價值，即商業(yè)模式可成立；一端是用戶體驗要好。這次疫情我們做到了一是商品售罄率低、缺貨率低，每天晚高峰之前缺貨率控制在7%以內(nèi)。

　　二是疫情期間，在很多同業(yè)都無法提供極速達(dá)，變成了8-12小時達(dá)甚至是次日達(dá)的時候，我們依然有90%以上的訂單做到了兩小時達(dá)，用戶妥投率滿意度在95%以上，而且最近我們已經(jīng)恢復(fù)到了最快30分鐘達(dá)，這都是分布式連鎖管理能力的印證。

數(shù)字化突破跨區(qū)域復(fù)制瓶頸

　　具體怎么管，沉淀的核心能力究竟是什么？

　　王珺：一是包括商品規(guī)劃、選品、采購在內(nèi)的商品開發(fā)，第二是包括商品定價、促銷、推薦在內(nèi)的商品營銷，此外還有一段是包括備貨、倉配、損耗在內(nèi)的商品運作，這是生鮮的核心。因為生鮮是短保易損品，所以高頻周轉(zhuǎn)是最難管的，既要高周轉(zhuǎn)又不能缺貨，這個平衡很難把握。

　　我們的解決方案就是做數(shù)字化管理，把這里面所有能用數(shù)據(jù)模型的東西算法化。今天我們1000多個倉，每一個倉里每一個單品每天的補貨計劃都是智能系統(tǒng)完成的，已經(jīng)達(dá)到了完全自動化水平，基本不需要人工干預(yù)。

　　這讓基于系統(tǒng)的復(fù)制邏輯能夠?qū)崿F(xiàn)：第一，大規(guī)模復(fù)制下，不因為管理的衰減，跨區(qū)域管理邊界的出現(xiàn)而降低管理和服務(wù)質(zhì)量；第二，能夠更快地減少連鎖管理基于人的培養(yǎng)周期所造成的復(fù)制性瓶頸，讓生鮮零售這個本地化的生意實現(xiàn)了全國性快速復(fù)制的可能性。面對疫情，我們核心點是用數(shù)字化和智能化來做生鮮，而不是用店長來管。

　　此外依靠系統(tǒng)化，各行各業(yè)的人來，一兩天就可以靈活上手了，縮短了人才的培養(yǎng)周期。當(dāng)疫情造成運力重大波動的時候，要找很多新員工，這時候培養(yǎng)周期短，利于跨區(qū)域復(fù)制也能夠滿足短期爆發(fā)的需求。

　　數(shù)字化和系統(tǒng)化不是一個可以瞬時建立的能力，公司從什么時候開始下定決心去做，部署周期有多長？

　　王珺：我們剛剛給500多人的工程師團隊進行了5周年的慶祝。企業(yè)技術(shù)能力的培養(yǎng)屬于長線投資。大規(guī)模數(shù)字化的前提是業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，第二步是數(shù)字化，第三步才會做到智能化。

　　其次也需要產(chǎn)品團隊伴隨業(yè)務(wù)團隊一起去成長了解業(yè)務(wù)，才能夠和業(yè)務(wù)協(xié)作好，把他們標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)邏輯轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)化的技術(shù)實現(xiàn)。

　　技術(shù)團隊第一年其實就是投入，還看不到水花兒呢，到第二年開始逐步拉到平均線，第三年才能變成業(yè)務(wù)的推進器，到第四第五年才逐步成為業(yè)務(wù)的核心競爭力。一開始都是系統(tǒng)追著業(yè)務(wù)跑，需要足夠長的前置時間組織起來，如果想構(gòu)建一個500人以上的產(chǎn)業(yè)團隊，我們覺得至少要3~5年才能夠有產(chǎn)能。

　　投入了多少資金來做這件事情？

　　王珺：每年技術(shù)投入是數(shù)億的，因為這是我們的核心能力。當(dāng)一個企業(yè)規(guī)模不夠大的時候，能不能前瞻性的投入這些成本，這就要看不同企業(yè)的不同選擇了，是選擇沖GMV，還是選擇把錢投到這些核心競爭力上。

　　這次疫情上數(shù)字化的能力得到了多大程度的發(fā)揮，有哪些能力還需要補全？

　　王珺：可能這一次快速的響應(yīng)需求和快速平衡好用戶體驗和成本結(jié)構(gòu)，我覺得最主要的就是依賴數(shù)字化能力。未來幾年我們會持續(xù)投入數(shù)字化，每一件事的每一個節(jié)點我們都在推動標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和智能化這三件事。36氪：實際上后端這一系列動作，包括供應(yīng)能力和技術(shù)能力的提升，都是為了前端用戶有更好的體驗。

　　王珺：一個小理解是，生鮮零售可能還不像純互聯(lián)網(wǎng)平臺有非常強的winner takes all的效應(yīng)，因為沒有玩家能把生鮮線上零售的供給側(cè)能力在短期內(nèi)全部重構(gòu)，這是不可能的。大家都有供給側(cè)的瓶頸，只會存在一批龍頭玩家，長期寡頭競爭，一定要有持續(xù)和健康的UE模型。持續(xù)、健康增長是行業(yè)長期發(fā)展的法則，零售是個必然會跨越經(jīng)濟周期的生意，你可以花點錢加速，但絕不能靠燒錢來支撐。

“平凡人做非凡事”

　　組織力問題上，您提到縮短人才培養(yǎng)周期滿足短期需求爆發(fā)的一個場景。但長期來看，這次疫情有沒有倒推我們在組織結(jié)構(gòu)上的一些變化？

　　王珺：組織結(jié)構(gòu)的變化倒還沒有，但疫情讓我們圍繞供給側(cè)能力做組織和人才投入的認(rèn)知更加堅定了。我們在看為什么規(guī)模很大的玩家也會在這個時候會出現(xiàn)缺貨，這就更堅定了我們對買手團隊的持續(xù)投入。快速組貨、開發(fā)貨品能力很重要。

　　第二個是看到，為什么出現(xiàn)有很多玩家數(shù)字化也投入了，但并沒有出現(xiàn)理想的結(jié)果。我們會發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字化團隊上要更加重視data technology，而不止是IT。

　　會不會投入了但是沒結(jié)果？

　　王珺：很重要一個點是數(shù)字化團隊的文化能不能跟供應(yīng)鏈的基因相結(jié)合。這是每日優(yōu)鮮最大的挑戰(zhàn)也是最大的競爭力。我舉個例子：數(shù)字化團隊的特點是更相信模型和邏輯，更互聯(lián)網(wǎng)化，并沒有那么善于跟人博弈和談判；而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈團隊的特點是更依賴經(jīng)驗，更相信自己，這兩種思路和文化是沖突的。

　　怎么解決這樣的沖突？

　　王珺：每日優(yōu)鮮建立了一些長期的企業(yè)文化，將不同的人團結(jié)在一起完成共同的目標(biāo)。

　　這個企業(yè)文化不能是光喊口號，需要我們整個管理團隊以身作則?！坝脩舻谝弧笔俏阌怪靡傻模咔槠陂g我們所有人都在想怎么更好地為用戶服務(wù)，包括我們堅持做極速達(dá)。然后是“平凡人成非凡事”，大家都有了平凡心就不至于因為太過自我而無法協(xié)作，每一個團隊都有自己的性格特點，大家保持平常心，然后一起來做非凡的事情。我覺得，團結(jié)不同思維和溝通習(xí)慣的人最好的方法就是用一個共同的理想。

生鮮滲透率加速推進到兩年后

　　疫情過后的行業(yè)趨勢，還有哪些觀察？

　　王珺：主要是到家需求進一步得到驗證。

　　在用戶側(cè)，以前存量的用戶還沒有完全沉淀下來，我們叫“口袋深度”，這次明顯看到提升。一旦你成為一個用戶30%-50%口袋深度提供方的時候，基本上就開始取代線下業(yè)態(tài)了。從結(jié)果上我們看到，過去一個月我們平均客單價從疫情前的85~90元提到了120元，峰值甚至達(dá)到150元。

　　其次在用戶增量上，過去的60后70后開始在線上買菜了；過去叫外賣的用戶開始做飯，會進一步催生出新的品類，包括半成品菜、成品菜等快手美食。我們觀察到快手美食的占比在快速攀升，一個麻辣香鍋面在疫情爆發(fā)后銷量漲了90多倍。

　　在商品供應(yīng)鏈上，是對食品安全、標(biāo)準(zhǔn)化和方便化需求的進一步提升。在業(yè)態(tài)側(cè)，線上化的趨勢已經(jīng)不可避免，會倒逼線下的連鎖零售商也開始投入線上化。

　　一方面線上生鮮零售被推進到兩年后的狀態(tài)，同時線下份額也開始往龍頭商超滲透，生鮮零售行業(yè)會出現(xiàn)明顯的跑出來第一梯隊，有的是以線下龍頭的商超加上線上化服務(wù)為主的；有的是我們這樣純線上的前置倉連鎖企業(yè)。

　　疫情時間持續(xù)比較長，是否可以理解為已經(jīng)有一些行業(yè)洗牌在其中發(fā)生，而供應(yīng)側(cè)是其中最關(guān)鍵的勝負(fù)手。

　　王珺：我非常認(rèn)可這個邏輯。簡單來說這一波疫情沉淀下來這些深遠(yuǎn)的影響，包括疫情過程中的供給側(cè)挑戰(zhàn)，會讓多年構(gòu)建了商品供應(yīng)鏈和分布式連鎖管理能力的玩家吃到紅利，不管你是過去的人管得好、大店的積累，還是新興玩家數(shù)字化做得好，整個市場的份額一定會更向頭部集中，無論是線上還是線下。

　　為什么說每日優(yōu)鮮分布式連鎖網(wǎng)絡(luò)效率要高于超市？

　　王珺：生鮮零售的結(jié)構(gòu)性成本包括了三大件，損耗、坪效和人效。我們損耗大概全國能夠做到一個點，肯定優(yōu)于線下業(yè)態(tài)了。其次是坪效和人效。

坪效我們對自己的要求在高線城市是300塊，飽和店模型一平米一天可以做到500塊，也就是一年可以有15萬以上的坪效。一個一年銷售3000萬的倉，倉內(nèi)有10-13個人左右，一年可以對應(yīng)250萬左右的銷售額，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下的。

　　每日優(yōu)鮮的今年規(guī)劃以及資金重點投入？

　　王珺：我們會繼續(xù)強化在商品供應(yīng)鏈上的統(tǒng)采、直采和自有品牌的建設(shè)。從全國整體看來，其實我們的彈藥非常充裕。疫情前我們客單價已經(jīng)能做到80-90元，每單履約成本控制在15元以內(nèi)，市場費用控制在3元以內(nèi)，整體能夠基本打平以及足夠的正現(xiàn)金流。

　　下一個階段我們會持續(xù)的把正現(xiàn)金流和資金儲備投入到剛才說的組織建設(shè)和技術(shù)投入上，這兩點是會持續(xù)花錢的，但會平衡好投入和利潤的安排。

　　行業(yè)的補貼大戰(zhàn)會繼續(xù)嗎？

　　王珺：未來5年每日優(yōu)鮮一定要實現(xiàn)持續(xù)、健康增長，而不是靠燒錢來支撐，我們也建議整個行業(yè)往這樣來發(fā)展。因為零售的本質(zhì)是長周期的，行業(yè)的夏天可以靠熱錢來支撐，但是一旦行業(yè)的冬天到來，靠的就是企業(yè)自身的實力。

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