今年是中華人民共和國(guó)成立70周年，站在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)回望蘇寧的發(fā)展，我內(nèi)心充滿(mǎn)了感激。

　　自1990年創(chuàng)立至今，蘇寧已走過(guò)了29年，從小到大、從單一經(jīng)營(yíng)到綜合經(jīng)營(yíng)、從國(guó)內(nèi)發(fā)展到國(guó)際業(yè)務(wù)，蘇寧的成長(zhǎng)離不開(kāi)蘇寧人的奮進(jìn)，也離不開(kāi)消費(fèi)者的支持，更離不開(kāi)時(shí)代的造就。

　　實(shí)際上，現(xiàn)代化的中國(guó)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)，都是在篳路藍(lán)縷中起步的，所以我相信中國(guó)經(jīng)濟(jì)有能力面對(duì)全球化浪潮的沖擊，隨著改革開(kāi)放力度不斷深化，中國(guó)企業(yè)也有能力應(yīng)對(duì)發(fā)展道路上的溝溝坎坎。

從專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)到連鎖發(fā)展

　　1990年，我受到改革開(kāi)放以后“下海潮”的感染，借了10萬(wàn)元，在南京寧海路開(kāi)了一家200平米的門(mén)面銷(xiāo)售空調(diào)，這是蘇寧最早的雛形，我當(dāng)初做這個(gè)決定只是希望改善家人生活，但沒(méi)想到卻改變了自己的一生。

　　1996年3月，蘇寧的第一家異地子公司——揚(yáng)州蘇寧交家電公司成立，蘇寧開(kāi)始走出南京。1999年，我們決定全面開(kāi)啟連鎖化發(fā)展的道路。當(dāng)時(shí)做這個(gè)決定，也是一個(gè)艱難的抉擇，因?yàn)檫@意味著我們要主動(dòng)放棄80%的批發(fā)業(yè)務(wù)。

　　其實(shí)在蘇寧內(nèi)部，對(duì)于這個(gè)決定的反對(duì)聲音也不少，道理很簡(jiǎn)單，搞批發(fā)業(yè)務(wù)，四五個(gè)人一年就能完成幾億元的銷(xiāo)售額，但零售最多一年完成一個(gè)億。蘇寧不能永遠(yuǎn)吃老本，我知道對(duì)于家電零售業(yè)來(lái)講，堅(jiān)持批發(fā)只會(huì)激化與供應(yīng)商之間的矛盾，零售終端才是未來(lái)發(fā)展的價(jià)值所在。

　　1999年，蘇寧電器大廈落戶(hù)南京新街口，我記得當(dāng)時(shí)很多供應(yīng)商、金融界的朋友都追著我問(wèn)：南京的中央商場(chǎng)這么大、新街口百貨這么大，你怎么跟他們競(jìng)爭(zhēng)？但這更讓我堅(jiān)定了轉(zhuǎn)型的決心。當(dāng)年9月，我們就召開(kāi)了蘇寧歷史上的“遵義會(huì)議”，宣布要從“發(fā)重心”轉(zhuǎn)為“零售重心”，嘗試連鎖經(jīng)營(yíng)的形式。

　　零售業(yè)服務(wù)與中國(guó)老百姓的日常生活可謂最近，它的發(fā)展從來(lái)都是緊隨時(shí)代的變革，蘇寧也從最初的小作坊進(jìn)化為日后的百貨超市、甚至是連鎖百貨店。對(duì)比整個(gè)世界的零售發(fā)展來(lái)說(shuō)，中國(guó)用二三十年的時(shí)間，經(jīng)歷了西方零售業(yè)兩三百年才能經(jīng)歷的東西。此后隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的浪潮，傳統(tǒng)零售業(yè)明顯很難滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，這也是我們?yōu)槭裁丛?0年前就開(kāi)啟互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的原因。

　　一方面，我們意識(shí)到技術(shù)對(duì)行業(yè)的深遠(yuǎn)影響，彼時(shí)，我們?cè)谌珖?guó)的一二級(jí)市場(chǎng)的布局已經(jīng)相對(duì)充分。另一方面，我們也意識(shí)到應(yīng)該去往三、四級(jí)市場(chǎng)甚至是更下沉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)縣域市場(chǎng)，但是當(dāng)時(shí)的能力不足，三、四級(jí)市場(chǎng)就已走不下去了。

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

　　彼時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)全新的渠道，給我們帶來(lái)了新的路徑、新的業(yè)務(wù)和新的市場(chǎng)空間。而在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型初期，我們提出的方法是先獨(dú)立孵化，再慢慢融合。融合意味著重構(gòu)的開(kāi)始，包括技術(shù)融合、業(yè)務(wù)融合，最標(biāo)志的事件是商品價(jià)格的統(tǒng)一。價(jià)格能統(tǒng)一，這就意味著后臺(tái)的支撐體系、采購(gòu)體系的接口對(duì)接融洽。

　　2009年，我們先在公司內(nèi)部選出了200人搞系統(tǒng)，這個(gè)IT系統(tǒng)完成之后，有些人又被IBM、SAP挖走，最后兩三百人的小團(tuán)隊(duì)，清一色都是大學(xué)畢業(yè)生。2009、2010、2011三年，我們搭建的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)季度的售賣(mài)額度都達(dá)到了200%的環(huán)比遞增，但壓力還是很大，因?yàn)橛脩?hù)體驗(yàn)不是特別好，同時(shí)帶來(lái)的也是財(cái)務(wù)狀況的變化，準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)是利潤(rùn)的改變。

　　2013年，我們從一個(gè)盈利很多的公司變成一個(gè)接近虧損的公司，在此之前，大家都認(rèn)為蘇寧是做電器的，還是做線下的，所以對(duì)我們來(lái)講，轉(zhuǎn)型依然是最大的問(wèn)題。這個(gè)階段最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于三方面：第一，技術(shù)結(jié)構(gòu)問(wèn)題；第二，新品類(lèi)問(wèn)題；第三，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。對(duì)于這些問(wèn)題，我們有個(gè)認(rèn)知的過(guò)程，只能通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、盡早做出解決方案，但更大的挑戰(zhàn)卻來(lái)自于，我們要始終保持在盈利的狀態(tài)下去改變。

　　當(dāng)然，我們還是度過(guò)了這一關(guān)鍵的磨難?，F(xiàn)在回想，我認(rèn)為蘇寧每次轉(zhuǎn)型都能成功的原因主要如下：

　　第一，蘇寧在這30年的周期中緊跟時(shí)代，不斷創(chuàng)新發(fā)展，這背后最核心的就是整個(gè)蘇寧團(tuán)隊(duì)保持著一種追求事業(yè)的創(chuàng)業(yè)熱情和激情，這是內(nèi)心深處的東西。

　　第二，僅有熱情、有愿望還不行，為什么蘇寧能留下來(lái)，這源于企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略方向的把控。公司在體量小的時(shí)候戰(zhàn)略不能錯(cuò)，錯(cuò)了就容易被市場(chǎng)的趨勢(shì)所淘汰；大的時(shí)候，戰(zhàn)略還不能錯(cuò)，因?yàn)殄e(cuò)了船不好掉頭，容易出問(wèn)題。企業(yè)一直保持著對(duì)自己和市場(chǎng)的敏銳程度。如果沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)的敏銳程度，不能夠把握市場(chǎng)的一些信號(hào)，不能把握未來(lái)市場(chǎng)的趨勢(shì)，很難找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)。

　　第三，時(shí)刻保持危機(jī)感。你只有具有危機(jī)感、對(duì)市場(chǎng)又很敏銳、同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展具有長(zhǎng)期的重視，才能去做出一個(gè)正確的決定。

　　所以企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于清醒、明確的判斷與思路，同時(shí)也需要方法得當(dāng)。

雙強(qiáng)聯(lián)合，重塑線下

　　在2012年到2015年期間，蘇寧已經(jīng)完成了自己的線上化改造，形成獨(dú)有的O2O模式，與此同時(shí)，市場(chǎng)的格局也在發(fā)生改變。京東上市了，阿里也上市了，同時(shí)線上的天花板逐漸顯露，線下又重新實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。

　　我和馬云在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)見(jiàn)了面，做了一些簡(jiǎn)短的交流，很短，聊了半個(gè)小時(shí)就定了，覺(jué)得雙方的合作空間非常大，而且大家都是上市公司，很透明很簡(jiǎn)單。整個(gè)交易過(guò)程也就是個(gè)把月，就是先做一些初步的交流、對(duì)接，做一些財(cái)務(wù)的安排，最后到最終的談判。

　　蘇寧和阿里，在業(yè)務(wù)模式上有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。阿里總體來(lái)講是個(gè)平臺(tái)，蘇寧總體來(lái)講是一個(gè)以專(zhuān)業(yè)供應(yīng)鏈，專(zhuān)業(yè)自營(yíng)為主的零售企業(yè)，平臺(tái)和零售企業(yè)應(yīng)該有更多的協(xié)同、更多的互補(bǔ)和差異化。蘇寧跟阿里合作是戰(zhàn)略性的，肯定不是短期的，也不會(huì)隨便去變，只要他的定位不變，我的定位不變，合作基礎(chǔ)就是穩(wěn)固的。

　　可以說(shuō)，蘇寧跟阿里合作，就是線上線下結(jié)合的一個(gè)最好的時(shí)代注腳。融合之后，大家其實(shí)做了很多事情。我認(rèn)為，不管是蘇寧的智慧零售還是阿里的新零售，本質(zhì)都是通過(guò)數(shù)字技術(shù)的創(chuàng)新與應(yīng)用，推動(dòng)零售生態(tài)系統(tǒng)的變革。

　　而這兩年，中國(guó)的零售市場(chǎng)也開(kāi)始消費(fèi)分級(jí)，渠道不斷下沉。蘇寧零售云的模式也快速打開(kāi)了村鎮(zhèn)縣域市場(chǎng)。另一方面，消費(fèi)增速放緩和消費(fèi)需求升級(jí)同步發(fā)展，也加快了行業(yè)的優(yōu)勝劣汰。同時(shí)圍繞消費(fèi)轉(zhuǎn)型升級(jí)，蘇寧也在文娛、體育不斷布局，并在國(guó)際市場(chǎng)加速并購(gòu)，進(jìn)入發(fā)展的新階段。

　　2019年年初，我們宣布收購(gòu)了萬(wàn)達(dá)百貨，6月，我們又收購(gòu)了家樂(lè)福中國(guó)80%的股份。其實(shí)我們并不是以并購(gòu)來(lái)發(fā)展自己的核心動(dòng)能，在蘇寧連鎖發(fā)展的時(shí)期，沒(méi)有收購(gòu)過(guò)一家企業(yè)，但現(xiàn)在的收購(gòu)都是有邏輯的，是從圍繞場(chǎng)景、能力，還包括很多互相配套的資源全方位布局的。

　　對(duì)于蘇寧而言，未來(lái)一定要走高質(zhì)量的發(fā)展之路，這個(gè)方向很明確，但關(guān)鍵就在于能否構(gòu)建智慧化的供應(yīng)鏈與全渠道的消費(fèi)場(chǎng)景。

　　如果是五年前，我們不一定收購(gòu)萬(wàn)達(dá)與家樂(lè)福中國(guó)，因?yàn)槟菚r(shí)候我們對(duì)百貨、超市還沒(méi)有很深的概念。經(jīng)過(guò)這幾年的發(fā)展，我們對(duì)整個(gè)快消、對(duì)百貨，對(duì)家裝、家居都有很深的認(rèn)識(shí)，供應(yīng)鏈也已經(jīng)有了更完善的體系，這個(gè)時(shí)候做是基于戰(zhàn)略需要。

　　目前來(lái)看，蘇寧從一、二線城市到四、五、六線城市，已經(jīng)覆蓋了13000多家門(mén)店。蘇寧既會(huì)做城市中心的核心商圈，也會(huì)做家門(mén)口的社區(qū)門(mén)店，再把它廣義一點(diǎn)看，線上還有蘇寧易購(gòu)，以及各種各樣的小程序、公眾號(hào)，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)的全場(chǎng)景的覆蓋。

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