生鮮電商玩家們的鏖戰(zhàn)，正從一級市場蔓延至二級市場。社區(qū)團(tuán)購聚集了大量的資本進(jìn)入。

　　令人意想不到是，在巨頭林立的生鮮電商市場，最先跑出來的會是主打前置倉，這一爭議模式的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜。

　　先說一下行業(yè)背景，現(xiàn)階段生鮮電商行業(yè)處于多種商業(yè)模式共存的局面，其中前置倉、店倉一體化主要布局在一二線城市，消費(fèi)人群主要以一二線城市白領(lǐng)為主；而社區(qū)團(tuán)購模式主要滿足下沉市場用戶需求。

　　每日優(yōu)鮮在2019年和2020年的總營收為60.0億元、61.3億元，GMV為及76.0億元、76.1億元；而叮咚買菜在這兩年的總營收從38.8億元增加至113.4億元、GMV由47.1億元增加至130.0億元。相比之下，叮咚買菜在規(guī)模上領(lǐng)先一籌。

　　基于此，本文將著重分析叮咚買菜和每日優(yōu)鮮鏖戰(zhàn)前置倉的差異化打法。

叮咚買菜的前置倉

　　生鮮賽道是一個有待挖掘的萬億級賽道。2020年中國智慧生鮮市場包括線上線下GMV在內(nèi)的總市場規(guī)模為138億元，預(yù)計到 2025 年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的生鮮市場占比將達(dá)到 14.6%，帶動整個市場的增長，2025年規(guī)模達(dá)到6004億元，復(fù)合年增長率為112.5%。

　　成立于2014年的叮咚買菜的前身“叮咚小區(qū)”，此前業(yè)務(wù)涉及范圍十分廣泛，甚至涵蓋代取快遞、二手交易等，只是發(fā)展一直不溫不火。轉(zhuǎn)型生鮮電商領(lǐng)域后，2017年成立的叮咚買菜似乎找到了正確的發(fā)動機(jī)。復(fù)盤叮咚買菜，僅用四年不到的時間就追成生鮮賽道的頭部，現(xiàn)在一天的營收可以達(dá)到第一年全年營收的兩倍。

　　排除外部環(huán)境的利好因素，叮咚買菜能夠奇襲成功，與其戰(zhàn)略打法選擇有一定關(guān)系。

　　梁昌霖（叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO）也將叮咚買菜的增長能力歸功于“雙飛輪模式”：第一個飛輪是通過增設(shè)前置倉、溯源供應(yīng)鏈上游，以好的用戶體驗吸引新用戶驅(qū)動采購增加，總訂單和平均訂單值隨之增長。

　　其中，供需杠桿扮演很重要的角色，對于供應(yīng)商來說，規(guī)模性的訂單需求是極具誘惑力的，于此之下，上游議價能力自然提升；第二個飛輪的關(guān)鍵齒輪是小區(qū)域高密度，對本源數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸性分析，以支撐模式的細(xì)節(jié)優(yōu)化和補(bǔ)強(qiáng)營銷洞察能力，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，邊際成本得以下降、經(jīng)營效率得到提升。

　　實(shí)際上，這也在叮咚買菜如今的規(guī)模優(yōu)勢中得到了階段性的驗證。規(guī)模效應(yīng)在某種程度上緩解了叮咚買菜在成本端的高壓，使其毛利率暫時領(lǐng)先于行業(yè)：2019年和2020年，叮咚買菜的毛利率分別為17.14%和19.68%，高于直接競爭對手。

　　當(dāng)然，生鮮的生意確實(shí)還沒有完全逃脫難以盈利的市場認(rèn)知，畢竟在傳統(tǒng)零售商超的概念中，生鮮品類的作用主要是引流，非貢獻(xiàn)利潤。

　　而這也是一直存在于生鮮電商尤其是前置倉模式里的爭議。

每日優(yōu)鮮的前置倉

　　每日優(yōu)鮮的前置倉與叮咚買菜稍微不同，但原理一致，聽聽每日優(yōu)鮮怎么說。第一，全品類精選商品。

　　這里面2000多款SKU，水果有100多款，蔬菜100多款，肉禽蛋奶100多款，其實(shí)算到2000款，作為一個零售商可能不多。拆到生鮮這個品類足夠了，只要你是精選好的給用戶。

　　同時，我們自己是買手直采。因為我們原來團(tuán)隊本來是在全球買農(nóng)場，所以供應(yīng)鏈我們扎得比較深。

　　還有是對品質(zhì)的把控，品質(zhì)控制我們不看任何報告，你有我不管，我們自己所有的大倉100%的批次檢測，這在中國零售商里應(yīng)該是唯一一個會這么做的，我們建了3個國家級實(shí)驗室，達(dá)到那個標(biāo)準(zhǔn)，所有的貨進(jìn)來，每個批次我都檢。

　　因為生鮮這個東西不是工業(yè)品，工業(yè)品給我一個樣品，我覺得OK就行了，基本上你再給我發(fā)的貨，和那個樣品品質(zhì)偏差不大的。但生鮮不一樣，所以我們是每個批次檢測，這樣可以保證到食品安全、品質(zhì)。

　　第二，社區(qū)前置倉。我們做了一個中心倉的分選中心，很多人在中心倉發(fā)貨給用戶了。我們再建了一個社區(qū)的前置倉，把貨送到那，再送去給用戶。

　　有人第一感覺認(rèn)為配送成本高，就想下一個問題了。我們比較笨，慢一點(diǎn)，是不是真的成本高？

　　我們停下來去算這個帳，其實(shí)放在如果是普貨，中心倉送到用戶家，和中心倉再到前置倉，送過去，用戶下單1小時送達(dá)，成本一定高，這是一個基本的數(shù)學(xué)邏輯。

　　但是，如果換成冷鏈，就發(fā)生了特別奇妙的變化。冷鏈整個配送成本，大部分在冷鏈，而不是在配送。你想原來冷鏈如果從中心倉發(fā)到一個用戶家里，有品質(zhì)體驗保障的情況下，約莫我們當(dāng)時看的所有生鮮電商基本30塊錢左右每單，整個配送履約成本。

　　而那時候經(jīng)常有一個詞叫“江浙滬5塊包郵”，意味著約莫這30塊錢的冷鏈里頭，5塊是倉配成本，25塊是冷鏈。

　　我們當(dāng)時想，如果要把生鮮做好，其實(shí)就把冷鏈成本干掉，靠降低冷鏈成本取得優(yōu)勢。比如用戶一共買100塊錢東西，配送成本30塊，我們做零售行業(yè)毛利本來也就30%左右，所以你只要把冷鏈大幅干掉，我們就基本產(chǎn)生絕對競爭力了。

　　所以，我們當(dāng)時拆冷鏈的時候，把實(shí)現(xiàn)冷鏈的技術(shù)分為了3種：

　　1、冷源式冷鏈。

　　什么意思？通上電用的。民用叫冰箱，工業(yè)用叫冷庫，這個技術(shù)過去50年已經(jīng)非常普及了，普及到什么程度？成本低，維護(hù)成本也低，質(zhì)量好得不得了。家里民用級的，如果冰箱用不了，第一反應(yīng)肯定是停電了，不會想到是冰箱壞了，這個技術(shù)已經(jīng)足夠好了。

　　這個技術(shù)的特點(diǎn)是有一點(diǎn)點(diǎn)初始投入，可變成本極低。

　　2、冷媒式冷鏈。

　　當(dāng)時電商老用的，冰袋、泡沫箱，送一個大閘蟹怕不好先放冰袋，泡沫箱捂著，又怕不透氣，戳倆洞。戳多了又怕冰塊化得太快了，又加一塊冰塊。人家買了一斤大閘蟹，送了5斤包裝。女的一打開，又特別麻煩，基本上3次就得割一次手，暗下毒誓，再也不買了，這個生意沒法做。

　　冷媒式的冷鏈特點(diǎn)，你哪怕做100單的生意，也要買到這些輔材配送出去。所以用這種冷鏈小、快起步好，但是每一單成本太高，想做大，可變成本太可怕。

　　我覺得好的生意結(jié)構(gòu)，是有一點(diǎn)固定成本，我用不同的固定成本結(jié)構(gòu)形成壓倒性優(yōu)勢，因為我沒有可變成本。

　　3、時間冷鏈。

　　跑得快就好了，聽起來很土，像原始社會。但是所有的老百姓，沒誰拿著冰箱去超市，老百姓買完菜，都是自己時間冷鏈拿回去的，全社會都是用時間冷鏈拿回去的。我們要做的事情，就是把這件女人不愛干的事，找專業(yè)的人干掉。

　　我們當(dāng)時的解決方案，用冷源式的冷鏈+時間冷鏈，去冷媒化，所以就把冷源式的冷鏈修到社區(qū)，修到你家門口，然后用時間冷鏈和你在店里買菜一樣的距離，專業(yè)的快遞員給你更快送過去，不就比你在家里去店里購物的，體驗更好了嗎？

　　所以冷鏈我們這個題就解了，大幅降低了成本，我們基本上砍掉了一半以上，這個取得了很多壓倒性優(yōu)勢。

如何解決機(jī)會成本？

　　當(dāng)然，這背后有很多其它的困難，我們要去面對。比如說我們做2000、3000款商品，現(xiàn)在全國1000多個倉，每天有超過200萬個數(shù)字需要我們?nèi)プ鲇嬎愫皖A(yù)測。

　　在每一個倉，每一款商品備多少？備少了，我的用戶來了買不到，我的機(jī)會成本很高。備多了，用戶沒買，我的損耗很高。所以要不斷地跑準(zhǔn)確的預(yù)測，我們當(dāng)時有兩個路徑：

　　路徑一：學(xué)7-11店長備貨制。

　　路徑二：大數(shù)據(jù)備貨，不要店長，放在后臺。

　　我們選擇了后臺。

　　那時候有一個倉損耗90%，什么概念？備了10條魚，賣了1條，死了9條。那如果是人備貨，怎么著都是備10條，賣9條，差1條打個折就賣了。但跑到今天，我想說一下，我們的損耗是多少？百分之1點(diǎn)幾，什么概念？

　　所有超市的商品只要放上貨架，會讓用戶摸的，只要那一摸8個點(diǎn)沒有了。你看大媽挑提子，肯定是一個提子20多顆，把不好的3個就揪下去了，20顆揪掉3顆，什么概念？15個點(diǎn)損耗。對吧？

　　我們原來還沒干每日優(yōu)鮮的時候賣香蕉，香蕉一般在超市是弧形朝下擺，理貨員本能地都會這么擺香蕉。那用戶就會往上揪，一揪有一個傷，如果不買，那個傷迅速開始變黑，所以一揪損耗10個點(diǎn)。

　　然后我們就培訓(xùn)，讓所有人香蕉弧形朝上擺。后來一算，算了，培訓(xùn)成本超過了10個點(diǎn)。因為你讓所有人在門店反人性做事情，肯定是這樣。所以整個傳統(tǒng)零售商品的損耗也不低。

　　每日優(yōu)鮮當(dāng)時要賣蔬菜，所有人覺得，老大，怎么能上50款綠葉菜，要求太高了，會損耗的，我說，不怕，只要我損耗比對面那個低，我就有競爭力，損耗是客觀規(guī)律，誰都不可能逆的，是天道。

　　在這個規(guī)律下，你做得比別人好，才是競爭力，所以我們的蔬菜損耗很低，我們的平價菜賣得就很便宜，我們的鮮豬肉也賣得很便宜，為什么呢？就是算法的作用。

　　所以，今天我們的模式非常容易復(fù)制，我不太依賴于前面的站長水平高低了。

　　開始決定做前置倉的時候，看上去干掉了冷鏈成本，但潛在的其它的成本，也會產(chǎn)生，能不能有效的解決呢？

　　第三，會員營銷。

　　我們是會員制的，是用社交的算法去做，不斷地做一些有意思的內(nèi)容，這和全品類精選、前置倉這幾個事情是串在一起的。

　　我們覺得從現(xiàn)在來看，面對這些中心化的電商，能成長起來的做電商的80%以上是有社交化獲客能力的。中心化獲客大量投放各種渠道，沒點(diǎn)獨(dú)門絕技可能都不太行，需要算清獲客成本。

　　那如果社交的口子能打開的話，其實(shí)獲客成本還是更低的，社交紅利在過去三五年（未來三五年）還是存在的，新跑出來的都是能社交獲客的，不能社交獲客基本上比較弱。

　　所以，我們一開始就比較堅持社交化以客帶客，到今天為止，依然有一半左右新客戶都是老客戶推薦過來的，這個跑起來就比較快，也比較順。

　　在每日優(yōu)鮮上，我們就做這三件事，3年，沒有太大的方向性的調(diào)整，沒有方向性調(diào)整就沒有什么大折騰，有什么問題解決什么問題，積累下來就會有一些核心能力。

從社區(qū)級零售到建筑級零售

　　市場潛力大，也就意味著競爭激烈。2019年，美團(tuán)便開始了服務(wù)O2O項目的“菜大全”，餓了么也曾推出過類似的改造菜市場業(yè)務(wù)；2021年4月，京東開始了多家傳統(tǒng)菜市場的改造業(yè)務(wù)，并覆蓋了上海、福建、重慶、西安等地。

　　每日優(yōu)鮮則從二三線城市落腳，主要聚焦三四線城市乃至更下沉的地方；京東首先從一線城市切入，重點(diǎn)聚焦高消費(fèi)市場，再逐步向二線城市延伸；美團(tuán)“菜大全”則將目標(biāo)放在成都、天津、鄭州、南京等多個二三線城市，著力增加中間城市的覆蓋面。

　　而在商超智能升級方面，阿里巴巴、多點(diǎn)Mall也均已入場。如何應(yīng)對巨頭們的夾擊，對于每日優(yōu)鮮來說，是其未來必須面對的一個問題。

　　但無論是每日優(yōu)鮮還是叮咚買菜，箭在弦上，他們已經(jīng)不得不發(fā)。故事已經(jīng)講好，未來能否兌現(xiàn)？那就是以后的事情了。

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