圓通快遞北京花園橋站點停擺，登上了另類頭條，后果持續(xù)發(fā)酵。

　　3 月 9 日，圓通快遞負責國內(nèi)業(yè)務(wù)的實際 “一把手” 邵斌坤被解職，作為危機公關(guān)不力的替罪羊，當然這只是表象，圓通究竟怎么了？

　　近日，圓通發(fā)布公告，內(nèi)容簡述為下：

　　曾為圓通國內(nèi)事業(yè)部、實際 “一把手” 的董事長首席助理邵斌坤不再擔任原有職務(wù)；董事長兼總裁喻渭蛟重新走向前臺；日常具體業(yè)務(wù)中網(wǎng)絡(luò)部分由王炎明具體負責；營運部分由王勇具體負責。

　　圓通過去幾年在邵總的帶領(lǐng)下，超越申通，成為快遞業(yè)件量老大，也成了民營快遞上市第一股，邵總居功至偉。

　　四通一達里，中通起步最晚，利用百世并購匯通，立足未穩(wěn)，首先完成對匯通的超越。后發(fā)制人，完成逆襲，總有絕招：

　　最先包倉促銷、安撫底層加盟商、及時處理異常，真正地做到與加盟商利益捆綁，讓各層級的加盟商放心投入，全無后顧之憂。

　　過去這幾年，中通走得最穩(wěn)健，反應(yīng)最快捷。終于在 2016 年底，完成了利潤對圓通的超越。

　　所以，邵總的下課，表面是花園橋站點停擺危機引起的，實際上是為業(yè)績負責。以圓通喻總的行業(yè)第一心懷，這是無法容忍的。

　　2 月 13 日，上海申通盧灣公司，由于快遞員辭職，快件無人派送，公司倒閉。

　　過去這些年來，四通一達加盟網(wǎng)點跑路此起彼伏，快運平臺的加盟網(wǎng)點或承包區(qū)也是如此。行業(yè)的高速增長，資本入場速度也明顯加快，其中僅 2015-2016 年兩年間，就有 100 余起。

　　資本在帶來大量資金的同時，也提出了更高要求，同時這又給平臺、給網(wǎng)點都帶來前所未有的發(fā)展壓力與痛苦，那網(wǎng)點的痛點又有哪些呢？

貨量指標高

　　快遞一般按票件量，快運按重量或者中轉(zhuǎn)費，或 “重量+中轉(zhuǎn)費” 的雙重考核。

　　溫和一點的考核是在上月的基礎(chǔ)上上浮 10-15%。如果遇上不熟悉業(yè)務(wù)的網(wǎng)管，下派指標不科學，難免有部分網(wǎng)點特別受傷。而一旦與網(wǎng)管交惡，或者自己所在區(qū)域是目標細分區(qū)域，指標相對大漲則成必然。對于某些快遞網(wǎng)絡(luò)來說，以罰代管是常有的事。

　　所以對于初次投資進場的朋友來說，預(yù)虧項里一定要把考核指標的罰款計入。

　　很多初起的網(wǎng)絡(luò)平臺，往往前三個月不作考核，留夠時間給網(wǎng)點熟悉市場、熟悉操作流程等。網(wǎng)絡(luò)越成熟，培訓體系越成熟，留給新網(wǎng)點熟悉的時間就越短。

　　至于如何公平公正科學地分派指標，筆者在后面的專欄里會有專題闡述。

派件壓力大

　　網(wǎng)購催熟了電商，不僅 80-90 后的年輕人，越來越多的中老年人也接受了這種購物形態(tài)，更別說白領(lǐng)群體團購、訂餐之類了。

　　快遞一般要求送貨上樓，而大部分家庭出于安全考慮，更愿意讓快遞送到樓盤物業(yè)保安處。而對于貨值更高的快運產(chǎn)品，尤其是冰箱、空調(diào)、消毒柜、電視、床墊、家俱等家電、家居類產(chǎn)品，需要驗貨，收件客戶往往要求送貨上樓。

　　這種服務(wù)要求，一個司機在沒有爬樓設(shè)備的情況下，很難單獨完成。

　　除了人員增加，導(dǎo)致的成本增加，派件壓力與勞動強度也隨之加大，尤其是 70KG 段以內(nèi)的產(chǎn)品：如百世快運的 S1 產(chǎn)品；安能的 “迷你小包”；在整個平臺所占的票數(shù)、重量比越來越大。

　　對于快遞來說，如果不是集中的商圈，票件越多、網(wǎng)點所轄的地盤越大，需要的快遞小哥就越多，要求快遞小哥的派件效率就越高；對于快運來說，普通派一票件，一般要 20 分鐘左右，件量越多，對派件車輛與人員的需求也越多。

　　對于出派件嚴重失衡的市區(qū)站點，派件壓力是導(dǎo)致他們崩盤的主因。對于大多數(shù)站點來說，都是靠出件來盈利。

團隊不穩(wěn)定　　

　　進入到 2017 年，諸多快遞小哥加入到送外賣的大軍中來。

　　送外賣競爭沒有送快遞激烈，收入也更高，與都市白領(lǐng)打交道更容易，這導(dǎo)致了快遞行業(yè)人員的流失。

　　某平臺某省 2016 年開春首周統(tǒng)計人員回崗率，只有 47%，很多網(wǎng)點除了老板、老板娘，其他員工都沒有再回來。

　　團隊不穩(wěn)定原因很多：收入低、干得不爽、家庭（感情）原因、工作壓力、工作時長、平臺支持力度不夠、其他平臺或網(wǎng)點的誘惑等等。

　　皆為快遞小哥的離開壓上了最后一根起身離開的稻草！

群狼環(huán)侍、壓力山大

　　往往一個網(wǎng)點做起來，都需要一到兩個出件量/貨量多的項目客戶，20% 的客戶帶來 60% 以上的件量/貨量。

　　對于項目客戶依賴型網(wǎng)點來說，丟失一個客戶在沒有找到件量、貨量相匹配的新客戶來支持人工、房租、油費等各項開支，就意味著網(wǎng)點會滑向崩潰的邊緣。而一個優(yōu)質(zhì)的主客，所有的競爭對手都會知道，這個時候，除了拼關(guān)系、人脈、價格、個性化服務(wù)，就是拼網(wǎng)絡(luò)的廣度、深度、時效、質(zhì)量與品牌美譽度了。

　　每一個網(wǎng)點都是一個小的公司，都會在競爭壓力中成長。

資金流不充足

　　所有物流業(yè)的同行都感嘆，客戶越來越難做，越來越刁。

　　本來現(xiàn)付的，有一點量都要求月結(jié)，本來月結(jié)的要求兩到三月結(jié)，一些臺資企業(yè)甚至半年結(jié)。

　　一方面是平臺的指標壓力越來越重，另一方面是客戶結(jié)算周期越來越長。

　　某平臺西安一個做微商為主的網(wǎng)點甚至通過抵押房產(chǎn)來獲取企業(yè)正常經(jīng)營所需要的流動資金。

　　打底的客戶非做不可，哪怕條件苛刻一點。這樣造成的后果是所有網(wǎng)點都缺錢，一年到頭的盈利只是一個數(shù)字而已。

客戶流失

　　一個客戶成就一個網(wǎng)點，一個客戶也會毀掉一個網(wǎng)點。

　　例如某平臺某城開發(fā)區(qū)網(wǎng)點：

　　在搞促銷時，因為一個大客戶當月發(fā)了 180 多噸貨，超額完成指標的同時獎勵了 6 萬多元。

　　此客戶由于量比較整，每票發(fā)貨都過噸，專線嗅覺靈敏，上門公關(guān)拿下。次月流失，貨量馬上下滑到 2-3 噸/月，堅持了三個月后沒有起色，只能轉(zhuǎn)讓。

　　對于所有網(wǎng)點來說，客戶多元化，重視散客，并通過個性化的服務(wù)不斷將散客轉(zhuǎn)化成項目客戶。

　　只要擁有這項能力，在激烈的市場競爭中就會發(fā)展得越來越健康。

亂收費

　　大多數(shù)網(wǎng)點都會重出件、輕派件，一些短視的網(wǎng)點甚至會利用平臺規(guī)則漏洞，變著法兒向發(fā)件站點收錢，不通過系統(tǒng)確認，要求微信紅包或者充手機話費的方式來亂收費。

　　尤其是開設(shè)承包區(qū)過多的一些網(wǎng)點，很多都對承包區(qū)失去了管控，對于上樓、代收貨款等項目，有標準也無法落地。某網(wǎng)絡(luò)平臺，甚至直接下文，不允許承包區(qū)代收貨款，以此來管控風險。

破損、丟失、質(zhì)量差

　　所有網(wǎng)絡(luò)平臺型公司，出于集貨、成本、網(wǎng)絡(luò)覆蓋等考量，同一票貨從始發(fā)到終點，至少都得經(jīng)過三裝三卸，裝卸的次數(shù)越多，破損、丟失的可能性越大，質(zhì)量越?jīng)]保障。

　　任何一個網(wǎng)絡(luò)平臺任何一個區(qū)域性的 QQ 群、微信群，只要管理者不限制言論自由，每天都會有這樣的抱怨。

分票、留倉、時效差

　　輕重貨搭配不均衡，輕貨特別多，同線路廂車裝不下，也會導(dǎo)致留倉；貨量不均衡，時多時少，突然暴漲時會導(dǎo)致爆倉；車線不夠也會爆倉、留倉；道路阻塞、政府管制、貨物流轉(zhuǎn)不及時，也會導(dǎo)致留倉。

　　分票更多是人為因素，當然操作工是新手，裝得不好，也會導(dǎo)致留倉。只要分票，留倉，時效勢必會受影響。

　　運營質(zhì)量才是核心，質(zhì)量鑄就品牌的張力，這也是順豐、德邦分別在快遞、快運的細分領(lǐng)域里能收到高價的原因。

分撥太牛氣、服務(wù)意識差

　　分撥、網(wǎng)點、客戶，是一個網(wǎng)絡(luò)型公司最基本的元素。一些分撥管理者往往本末倒置，沒有擺正自己的位置，在和顏悅色和風細雨和氣生財?shù)木W(wǎng)點面前裝大爺，把本職工作當作是額外施舍，網(wǎng)點求他們急貨優(yōu)先，越求越留倉。

　　當分撥管理者沒有意識到加盟網(wǎng)點也是客戶時，服務(wù)無從談起。

　　諸多網(wǎng)點跑路，表明快遞行業(yè)已經(jīng)進入微利甚至無利的紅海時代；快運也因為更多的重量級玩家進場，競爭愈趨激烈，再不是當年華宇或者德邦一枝獨秀的時光了，更多的加盟型平臺逼使行業(yè)老大做出了諸多接地氣的變革。

　　任何發(fā)展中的平臺，都有問題，羅馬不是一天就能到達的，網(wǎng)絡(luò)健康發(fā)展拼的是雄心、視野、規(guī)劃、引資、產(chǎn)品、路由設(shè)計，更拼人才與管理，還有就是少犯錯，能在解決上述痛點時快人一步，這樣才能獲得先機。

　　對于網(wǎng)點來說，痛點是共性，解決的方式方法多種多樣，要靠管理精細化、產(chǎn)品多元化去盈利，靠合理的分配機制去穩(wěn)定團隊、調(diào)動團隊的積極性，根據(jù)平臺的發(fā)展步伐去適時節(jié)奏投入與布局。

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