5月28日，德邦總裁崔維星發(fā)文，闡釋德邦用人原則，強(qiáng)調(diào)要"往一線和艱苦地區(qū)派人才，讓一線和艱苦地區(qū)出人才"，崔維星認(rèn)為，"選人用人，既是人力資源工作的核心，也是德邦構(gòu)建核心競爭力，爭取未來更進(jìn)一步的核心。"

崔維星：盡最大努力不錯失一個人才

　　公司剛剛組織了一次儲備事業(yè)部總裁培訓(xùn)，成績出來后，可以說是幾家歡樂幾家愁。大家普遍的感知是，職能部門通過的人多，一線部門通過的人少。這是客觀結(jié)果，沒有多加置評的必要。但由此延伸開來，公司未來選人用人的一些方向性問題，卻很有必要在這里明確一下。

能參加儲備培訓(xùn)的，都是德邦的寶貝

　　第一個必須明確的觀點(diǎn)是：凡是能參加儲備培訓(xùn)的，都是德邦的寶貝。通過的，是德邦的寶貝;沒通過的，也是德邦的寶貝。因?yàn)榇蠹叶贾溃臼且詷I(yè)績?nèi)∪说?，排名?5%是參加儲備培訓(xùn)的資格底線。所以凡是能參加儲備的，其實(shí)都是牛人，不是牛人不可能參加。但既然是選拔，就肯定會有排名先后。不通過，并不代表公司對你的否定，也不能抹殺你為公司業(yè)績所作出的貢獻(xiàn)。我深知，儲備沒通過的人里面，其實(shí)也是大有人才，大有高手的。

　　但是儲備沒通過，對個人的影響也是客觀存在的。從數(shù)據(jù)上看，儲備未通過的人員，回去后往往會出現(xiàn)業(yè)績下滑的情況，甚至還有的選擇了離職，當(dāng)然這里面也有后來又返聘回來的。其實(shí)，對于這些同事，我希望大家不要灰心，不要覺得自己好像跌到了人生的谷底。羅琪、程宏強(qiáng)、郭金剛都是參加了三次儲備事業(yè)部總裁培訓(xùn)才通過的，王雁豐也儲備了兩次，但是現(xiàn)在他們做得也都還不錯。所以面對一時的挫折，建議還是要調(diào)整好心態(tài)，客觀面對，持續(xù)改善，只要業(yè)績保持優(yōu)秀，就還有再次儲備的機(jī)會;相反，如果因?yàn)闀簳r失利而消極怠工，業(yè)績越來越差，那就相當(dāng)于自我否定，主動放棄了再次儲備和提拔的機(jī)會了。

　　作為一個優(yōu)中選優(yōu)的機(jī)制，儲備培訓(xùn)是我們目前所能找到的最公平的選拔方式了，但這也不可能解決公司在人員提拔方面的所有問題。參加儲備的同事作為各個層級里千挑萬選的、最優(yōu)秀的一批人，公司不愿看到你們中任何人受到傷害，不愿看到你們中任何人被埋沒。儲備通過的，公司希望你能戒驕戒躁，繼續(xù)保持優(yōu)秀業(yè)績，將來能挑起更重的擔(dān)子。儲備沒通過的，公司也不愿錯失你，希望能盡量找到一些方法來繼續(xù)培養(yǎng)和發(fā)展你。例如，你可以選擇去職能部門做做項(xiàng)目，再鍛煉一下;或者也可以選擇到偏遠(yuǎn)和艱苦一點(diǎn)的地區(qū)去挑戰(zhàn)一把，把那個地方做起來，證明自己。至于具體方案會是怎樣，現(xiàn)在人事部門還在緊鑼密鼓地研究論證當(dāng)中。也希望大家可以多獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，我們一起做出一些更好的方案來。

　　總之，所有這些努力，都只有一個目的，那就是爭取讓儲備通過的和沒通過的，盡量都能有路可走。對任何一個有可能在更高層級干好的人才，公司都不愿意漏掉，也將盡最大努力不使這樣的人才漏掉。只要大家對自己有信心，也請你對公司選準(zhǔn)人、用準(zhǔn)人的目標(biāo)有信心。

往一線和艱苦地區(qū)派人才，讓一線和艱苦地區(qū)出人才

　　第二個需要明確的，就是未來的人才布局問題。從近幾年儲備事業(yè)部總裁培訓(xùn)的歷史成績來看，職能和一線的通過率是大致持平，相差不大的。所以單看這最近一次培訓(xùn)，并不能說明什么問題，大家也沒必要做過多的解讀，不要誤解說"公司只重視職能，重視總部，不重視一線，不重視中西部和偏遠(yuǎn)艱苦區(qū)域"。其實(shí)，對于中西部和偏遠(yuǎn)艱苦區(qū)域，公司不僅是重視，而且未來還會更加重視。中西部和一些偏遠(yuǎn)地區(qū)目前做得比較艱難，但這些地區(qū)卻承載著公司未來增長的潛力，是我們可以和同行拉開更大差距的地方，所以未來公司會往中西部和偏遠(yuǎn)艱苦區(qū)域多配人才，同時要讓這些能磨練人的地方多出人才，爭取把中西部和偏遠(yuǎn)艱苦區(qū)域打造成德邦人才成長與發(fā)展的搖籃。

　　據(jù)了解，美國軍隊(duì)在提拔人時，最優(yōu)先提拔的一定是那些在海外服役，而且進(jìn)入過危險地帶、接觸過敵人火力并負(fù)過傷的人員。所以每到軍校畢業(yè)季時，被分配到最前方服役的全都?xì)g欣鼓舞。這也就不難理解，為什么會有"西點(diǎn)好戰(zhàn)"現(xiàn)象，為什么美軍是當(dāng)今世界戰(zhàn)斗力最強(qiáng)的軍隊(duì)了。

　　再看看我們的學(xué)習(xí)對象華為。華為發(fā)展起來后，曾經(jīng)有一段時間，往海外艱苦地區(qū)派人都派不動。后來華為就做了一些調(diào)整，優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場和一線艱苦地區(qū)提拔干部。例如讓一線作戰(zhàn)部隊(duì)的升職速度，快于一線作戰(zhàn)平臺，更快過二線管理平臺;而且在部分一線艱難崗位上，如新市場、須扭轉(zhuǎn)頹勢的地區(qū)，采取彈性定級，業(yè)績突出的甚至可以破格提拔。據(jù)說現(xiàn)在華為派到海外的人甚至都不愿回來享受舒適了。華為在非洲、在南美地區(qū)能有那么高的市場占有率，不就是派這些人去打下的嗎?

　　目前，我們沿海地區(qū)的任務(wù)完成得還不錯，但是發(fā)展?jié)摿薮蟮闹形鞑繀^(qū)域卻難以突破增長瓶頸。這是為什么?深圳、東莞等區(qū)域以前也曾一度完成得不夠好，但換人之后很快就有了改觀。所以我覺得，中西部地區(qū)、偏遠(yuǎn)和艱苦地區(qū)能不能發(fā)展起來，跟人才有很大關(guān)系。但是假如大家都不愿意去這些地方，那這些地方的人才布局惡性循環(huán)，業(yè)績越來越差，不就相當(dāng)于自動放棄陣地了嗎?

　　難啃的硬骨頭在哪里，待遇和提拔機(jī)會就要跟到哪里。公司要想走向成功，未來就要往中西部和偏遠(yuǎn)艱苦地區(qū)多派人才，讓中西部和艱苦地區(qū)多出人才;選人用人和福利待遇要往這些地方傾斜，要讓在這些地區(qū)干出業(yè)績的人不僅待遇好，而且提拔快。他們待遇好了，提拔快了，反過來又能激勵職能的人和沿海的人主動請纓去中西部和偏遠(yuǎn)艱苦地區(qū)鍛煉與挑戰(zhàn)，并最終形成"業(yè)績好、提拔快、搶著去"的良性循壞。

　　如果說去年開始實(shí)施的淘汰制是德邦發(fā)展史上一個重要的里程碑事件，在調(diào)動全員積極性方面具有重大意義，那么"往中西部和艱苦地區(qū)派人才，讓中西部和艱苦地區(qū)出人才"，將有望成為德邦發(fā)展史上又一個具有里程碑意義的重大事件，我也將此看作是德邦能更進(jìn)一步的關(guān)鍵之舉。

讓輪崗成為德邦人才培養(yǎng)的加速器

　　那么從人才派往中西部和偏遠(yuǎn)艱苦地區(qū)，我們就又引申出一個人員輪崗的問題。公司現(xiàn)在有一種現(xiàn)象：那就是中西部的人愿意調(diào)到沿海，一線的人愿意調(diào)到總部，但要是把人調(diào)到一線，調(diào)到中西部，可能就不愿意去了。大家都想往舒服的地方涌，或者都想到總部，認(rèn)為靠近領(lǐng)導(dǎo)升職更容易一點(diǎn)。但實(shí)際上，我們個人的發(fā)展和待遇的提升并不是跟你在不在總部、在不在領(lǐng)導(dǎo)身邊掛鉤的，而是跟你自己的能力掛鉤的。能力強(qiáng)，晉升提拔和待遇提高的概率就高;能力差，晉升提拔和待遇提高的概率就低。但是能力怎樣才能提升得更高更快呢?我發(fā)現(xiàn)那些從職能輪崗去一線的，其實(shí)干得很不錯;而從一線來職能的，比那些沒有一線經(jīng)驗(yàn)的也是略勝一籌的。所以我認(rèn)為輪崗可能是一個很好的辦法。

　　我也了解了一下華為的情況。華為在干部任用中，會重點(diǎn)考慮業(yè)務(wù)機(jī)關(guān)和一線干部的輪崗流動。華為主張，干部要在業(yè)務(wù)和機(jī)關(guān)之間來回輪換，積累周邊經(jīng)驗(yàn)，逐步成長。例如要提拔一個IT產(chǎn)品線高級總監(jiān)，則要求必須要具備豐富的擔(dān)當(dāng)盈虧的經(jīng)驗(yàn)，豐富的與對手競爭成功、扭轉(zhuǎn)劣勢經(jīng)驗(yàn)和豐富的業(yè)務(wù)拓展、開創(chuàng)經(jīng)驗(yàn)。很難想象總是待在一個區(qū)域、一個部門，怎么可能攢齊這些經(jīng)驗(yàn)?而且它們對干部的跨系統(tǒng)任用還有強(qiáng)制的考核，要求干部流動比例要達(dá)到10-20%，結(jié)合實(shí)際情況，優(yōu)先任用系統(tǒng)外人選或?qū)φ{(diào)任用?？梢?，在華為，輪崗作為一種相對成熟的人才培養(yǎng)策略，既有利于管理技巧的傳播，形成均衡發(fā)展，也有利于優(yōu)秀干部的快速成長。

　　德邦前些年人才比較少的時候，我們發(fā)現(xiàn)一個人才就拼命用，給他到處輪崗，大家也可以看到我們現(xiàn)在很多副總裁都有非常豐富的輪崗經(jīng)歷。所以那時候，即使人才不多，但豐富的輪崗經(jīng)驗(yàn)提升了他們的能力，進(jìn)而使公司保持了非常高速的發(fā)展。現(xiàn)在公司人才越聚越多了，雖然輪崗還是有的，但總體上人才流動還是受到了一些限制，繼而對人的能力提升也相應(yīng)地造成了瓶頸。例如，有些職能的管理干部，理論功底和研究水平非常高，但是由于對一線缺乏深刻的了解，那么你做出的東西就有可能不是特別精準(zhǔn)。而我通過去一線，也發(fā)現(xiàn)一線其實(shí)是人才濟(jì)濟(jì)的，只是他們長時間待在第一線，對總部的東西，對公司的一些方向了解的不是特別多。假如能夠給他們一些去職能和總部輪崗的機(jī)會，他們未來獲得提拔的概率其實(shí)非常大。

　　我非常欣慰德邦能有這樣的人才底子，那我就有使命和義務(wù)去給大家提供機(jī)會，通過建立輪崗的長效機(jī)制，讓你們走南闖北，經(jīng)歷多種考驗(yàn);讓你們在職能和一線之間來回輪換，提升綜合素質(zhì)。對于在職能部門做研究、做標(biāo)準(zhǔn)的人來說，去一線打打仗，豐富一下閱歷，有利于你更深刻地洞察市場，積累實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，未來工作更加得心應(yīng)手;對于一線搞貨的人來說，去職能磨練一下，積累一些理論知識，能讓你成長為更加出色的將軍。我相信，大家的能力上去了，公司的效益上去了，大家的收入肯定也就跟著上去了。因此，落實(shí)輪崗制，讓職能和一線人員實(shí)現(xiàn)交叉培養(yǎng)，是對個人和公司都有重大好處的事情，是公司未來人才培養(yǎng)的重要舉措。

　　選人用人，既是人力資源工作的核心，也是德邦構(gòu)建核心競爭力，爭取未來更進(jìn)一步的核心。以上三個原則，事關(guān)選人用人的方向性問題。我們現(xiàn)在要快馬加鞭，在這三個方向之下，把選人用人的具體方案研究精準(zhǔn)，落實(shí)到位，盡最大努力不錯失任何一個有可能為德邦創(chuàng)造更大業(yè)績的人才。

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