5月28日，德邦總裁崔維星發(fā)文，闡釋德邦用人原則，強調要"往一線和艱苦地區(qū)派人才，讓一線和艱苦地區(qū)出人才"，崔維星認為，"選人用人，既是人力資源工作的核心，也是德邦構建核心競爭力，爭取未來更進一步的核心。"

崔維星：盡最大努力不錯失一個人才

　　公司剛剛組織了一次儲備事業(yè)部總裁培訓，成績出來后，可以說是幾家歡樂幾家愁。大家普遍的感知是，職能部門通過的人多，一線部門通過的人少。這是客觀結果，沒有多加置評的必要。但由此延伸開來，公司未來選人用人的一些方向性問題，卻很有必要在這里明確一下。

能參加儲備培訓的，都是德邦的寶貝

　　第一個必須明確的觀點是：凡是能參加儲備培訓的，都是德邦的寶貝。通過的，是德邦的寶貝;沒通過的，也是德邦的寶貝。因為大家都知道，公司是以業(yè)績取人的，排名前25%是參加儲備培訓的資格底線。所以凡是能參加儲備的，其實都是牛人，不是牛人不可能參加。但既然是選拔，就肯定會有排名先后。不通過，并不代表公司對你的否定，也不能抹殺你為公司業(yè)績所作出的貢獻。我深知，儲備沒通過的人里面，其實也是大有人才，大有高手的。

　　但是儲備沒通過，對個人的影響也是客觀存在的。從數(shù)據(jù)上看，儲備未通過的人員，回去后往往會出現(xiàn)業(yè)績下滑的情況，甚至還有的選擇了離職，當然這里面也有后來又返聘回來的。其實，對于這些同事，我希望大家不要灰心，不要覺得自己好像跌到了人生的谷底。羅琪、程宏強、郭金剛都是參加了三次儲備事業(yè)部總裁培訓才通過的，王雁豐也儲備了兩次，但是現(xiàn)在他們做得也都還不錯。所以面對一時的挫折，建議還是要調整好心態(tài)，客觀面對，持續(xù)改善，只要業(yè)績保持優(yōu)秀，就還有再次儲備的機會;相反，如果因為暫時失利而消極怠工，業(yè)績越來越差，那就相當于自我否定，主動放棄了再次儲備和提拔的機會了。

　　作為一個優(yōu)中選優(yōu)的機制，儲備培訓是我們目前所能找到的最公平的選拔方式了，但這也不可能解決公司在人員提拔方面的所有問題。參加儲備的同事作為各個層級里千挑萬選的、最優(yōu)秀的一批人，公司不愿看到你們中任何人受到傷害，不愿看到你們中任何人被埋沒。儲備通過的，公司希望你能戒驕戒躁，繼續(xù)保持優(yōu)秀業(yè)績，將來能挑起更重的擔子。儲備沒通過的，公司也不愿錯失你，希望能盡量找到一些方法來繼續(xù)培養(yǎng)和發(fā)展你。例如，你可以選擇去職能部門做做項目，再鍛煉一下;或者也可以選擇到偏遠和艱苦一點的地區(qū)去挑戰(zhàn)一把，把那個地方做起來，證明自己。至于具體方案會是怎樣，現(xiàn)在人事部門還在緊鑼密鼓地研究論證當中。也希望大家可以多獻計獻策，我們一起做出一些更好的方案來。

　　總之，所有這些努力，都只有一個目的，那就是爭取讓儲備通過的和沒通過的，盡量都能有路可走。對任何一個有可能在更高層級干好的人才，公司都不愿意漏掉，也將盡最大努力不使這樣的人才漏掉。只要大家對自己有信心，也請你對公司選準人、用準人的目標有信心。

往一線和艱苦地區(qū)派人才，讓一線和艱苦地區(qū)出人才

　　第二個需要明確的，就是未來的人才布局問題。從近幾年儲備事業(yè)部總裁培訓的歷史成績來看，職能和一線的通過率是大致持平，相差不大的。所以單看這最近一次培訓，并不能說明什么問題，大家也沒必要做過多的解讀，不要誤解說"公司只重視職能，重視總部，不重視一線，不重視中西部和偏遠艱苦區(qū)域"。其實，對于中西部和偏遠艱苦區(qū)域，公司不僅是重視，而且未來還會更加重視。中西部和一些偏遠地區(qū)目前做得比較艱難，但這些地區(qū)卻承載著公司未來增長的潛力，是我們可以和同行拉開更大差距的地方，所以未來公司會往中西部和偏遠艱苦區(qū)域多配人才，同時要讓這些能磨練人的地方多出人才，爭取把中西部和偏遠艱苦區(qū)域打造成德邦人才成長與發(fā)展的搖籃。

　　據(jù)了解，美國軍隊在提拔人時，最優(yōu)先提拔的一定是那些在海外服役，而且進入過危險地帶、接觸過敵人火力并負過傷的人員。所以每到軍校畢業(yè)季時，被分配到最前方服役的全都歡欣鼓舞。這也就不難理解，為什么會有"西點好戰(zhàn)"現(xiàn)象，為什么美軍是當今世界戰(zhàn)斗力最強的軍隊了。

　　再看看我們的學習對象華為。華為發(fā)展起來后，曾經(jīng)有一段時間，往海外艱苦地區(qū)派人都派不動。后來華為就做了一些調整，優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場和一線艱苦地區(qū)提拔干部。例如讓一線作戰(zhàn)部隊的升職速度，快于一線作戰(zhàn)平臺，更快過二線管理平臺;而且在部分一線艱難崗位上，如新市場、須扭轉頹勢的地區(qū)，采取彈性定級，業(yè)績突出的甚至可以破格提拔。據(jù)說現(xiàn)在華為派到海外的人甚至都不愿回來享受舒適了。華為在非洲、在南美地區(qū)能有那么高的市場占有率，不就是派這些人去打下的嗎?

　　目前，我們沿海地區(qū)的任務完成得還不錯，但是發(fā)展?jié)摿薮蟮闹形鞑繀^(qū)域卻難以突破增長瓶頸。這是為什么?深圳、東莞等區(qū)域以前也曾一度完成得不夠好，但換人之后很快就有了改觀。所以我覺得，中西部地區(qū)、偏遠和艱苦地區(qū)能不能發(fā)展起來，跟人才有很大關系。但是假如大家都不愿意去這些地方，那這些地方的人才布局惡性循環(huán)，業(yè)績越來越差，不就相當于自動放棄陣地了嗎?

　　難啃的硬骨頭在哪里，待遇和提拔機會就要跟到哪里。公司要想走向成功，未來就要往中西部和偏遠艱苦地區(qū)多派人才，讓中西部和艱苦地區(qū)多出人才;選人用人和福利待遇要往這些地方傾斜，要讓在這些地區(qū)干出業(yè)績的人不僅待遇好，而且提拔快。他們待遇好了，提拔快了，反過來又能激勵職能的人和沿海的人主動請纓去中西部和偏遠艱苦地區(qū)鍛煉與挑戰(zhàn)，并最終形成"業(yè)績好、提拔快、搶著去"的良性循壞。

　　如果說去年開始實施的淘汰制是德邦發(fā)展史上一個重要的里程碑事件，在調動全員積極性方面具有重大意義，那么"往中西部和艱苦地區(qū)派人才，讓中西部和艱苦地區(qū)出人才"，將有望成為德邦發(fā)展史上又一個具有里程碑意義的重大事件，我也將此看作是德邦能更進一步的關鍵之舉。

讓輪崗成為德邦人才培養(yǎng)的加速器

　　那么從人才派往中西部和偏遠艱苦地區(qū)，我們就又引申出一個人員輪崗的問題。公司現(xiàn)在有一種現(xiàn)象：那就是中西部的人愿意調到沿海，一線的人愿意調到總部，但要是把人調到一線，調到中西部，可能就不愿意去了。大家都想往舒服的地方涌，或者都想到總部，認為靠近領導升職更容易一點。但實際上，我們個人的發(fā)展和待遇的提升并不是跟你在不在總部、在不在領導身邊掛鉤的，而是跟你自己的能力掛鉤的。能力強，晉升提拔和待遇提高的概率就高;能力差，晉升提拔和待遇提高的概率就低。但是能力怎樣才能提升得更高更快呢?我發(fā)現(xiàn)那些從職能輪崗去一線的，其實干得很不錯;而從一線來職能的，比那些沒有一線經(jīng)驗的也是略勝一籌的。所以我認為輪崗可能是一個很好的辦法。

　　我也了解了一下華為的情況。華為在干部任用中，會重點考慮業(yè)務機關和一線干部的輪崗流動。華為主張，干部要在業(yè)務和機關之間來回輪換，積累周邊經(jīng)驗，逐步成長。例如要提拔一個IT產(chǎn)品線高級總監(jiān)，則要求必須要具備豐富的擔當盈虧的經(jīng)驗，豐富的與對手競爭成功、扭轉劣勢經(jīng)驗和豐富的業(yè)務拓展、開創(chuàng)經(jīng)驗。很難想象總是待在一個區(qū)域、一個部門，怎么可能攢齊這些經(jīng)驗?而且它們對干部的跨系統(tǒng)任用還有強制的考核，要求干部流動比例要達到10-20%，結合實際情況，優(yōu)先任用系統(tǒng)外人選或對調任用。可見，在華為，輪崗作為一種相對成熟的人才培養(yǎng)策略，既有利于管理技巧的傳播，形成均衡發(fā)展，也有利于優(yōu)秀干部的快速成長。

　　德邦前些年人才比較少的時候，我們發(fā)現(xiàn)一個人才就拼命用，給他到處輪崗，大家也可以看到我們現(xiàn)在很多副總裁都有非常豐富的輪崗經(jīng)歷。所以那時候，即使人才不多，但豐富的輪崗經(jīng)驗提升了他們的能力，進而使公司保持了非常高速的發(fā)展。現(xiàn)在公司人才越聚越多了，雖然輪崗還是有的，但總體上人才流動還是受到了一些限制，繼而對人的能力提升也相應地造成了瓶頸。例如，有些職能的管理干部，理論功底和研究水平非常高，但是由于對一線缺乏深刻的了解，那么你做出的東西就有可能不是特別精準。而我通過去一線，也發(fā)現(xiàn)一線其實是人才濟濟的，只是他們長時間待在第一線，對總部的東西，對公司的一些方向了解的不是特別多。假如能夠給他們一些去職能和總部輪崗的機會，他們未來獲得提拔的概率其實非常大。

　　我非常欣慰德邦能有這樣的人才底子，那我就有使命和義務去給大家提供機會，通過建立輪崗的長效機制，讓你們走南闖北，經(jīng)歷多種考驗;讓你們在職能和一線之間來回輪換，提升綜合素質。對于在職能部門做研究、做標準的人來說，去一線打打仗，豐富一下閱歷，有利于你更深刻地洞察市場，積累實戰(zhàn)經(jīng)驗，未來工作更加得心應手;對于一線搞貨的人來說，去職能磨練一下，積累一些理論知識，能讓你成長為更加出色的將軍。我相信，大家的能力上去了，公司的效益上去了，大家的收入肯定也就跟著上去了。因此，落實輪崗制，讓職能和一線人員實現(xiàn)交叉培養(yǎng)，是對個人和公司都有重大好處的事情，是公司未來人才培養(yǎng)的重要舉措。

　　選人用人，既是人力資源工作的核心，也是德邦構建核心競爭力，爭取未來更進一步的核心。以上三個原則，事關選人用人的方向性問題。我們現(xiàn)在要快馬加鞭，在這三個方向之下，把選人用人的具體方案研究精準，落實到位，盡最大努力不錯失任何一個有可能為德邦創(chuàng)造更大業(yè)績的人才。

【獨家稿件及免責聲明】本網(wǎng)注明轉載文章中的信息僅供用戶參考。凡注明來源“運輸人網(wǎng)”的作品，未經(jīng)本網(wǎng)授權均不得轉載、摘編或使用。聯(lián)系郵件：master@yunshuren.com