在當(dāng)前的快遞江湖中，曾經(jīng)的風(fēng)云企業(yè)天天快遞正在銷聲匿跡。在業(yè)務(wù)上，天天已經(jīng)完全并入了蘇寧物流，已無法作為獨(dú)立的品牌在江湖存在。而且天天快遞在國家郵政局的相關(guān)數(shù)據(jù)排名，無論是業(yè)務(wù)量還是服務(wù)質(zhì)量上都已經(jīng)在榜末徘徊良久。

　　但是各位看客殊不知，天天快遞曾經(jīng)也是快遞江湖中的“優(yōu)秀選手”。

天天快遞起了個(gè)大早

　　1993年，聶騰飛夫婦與工友詹際盛創(chuàng)辦了盛彤實(shí)業(yè)（申通的前身），前者出資3萬，后者出資5000。主要業(yè)務(wù)是“幫助杭州外貿(mào)公司的老板送報(bào)關(guān)單到上海報(bào)關(guān)，然后帶單返回”。

　　這種業(yè)務(wù)是“通達(dá)”的起源，也是順豐（1993年由王衛(wèi)在順德創(chuàng)立）的起源。

　　1994年，詹際盛從盛彤出走，與弟弟詹際煒共同創(chuàng)建了天天快遞。所以，天天快遞從創(chuàng)建的時(shí)間上僅比盛彤（申通）和順豐晚了一年，但是從創(chuàng)始人的入行上卻一點(diǎn)都不晚。公司則比創(chuàng)建于1998年的韻達(dá)，以及2000年的圓通和2002年的中通則更早。

　　毫無疑問，作為江浙早期的民營快遞公司，天天快遞在往后10多年的發(fā)展采取的也是“加盟模式”，也同樣搭上了互聯(lián)網(wǎng)電商大發(fā)展給快遞物流帶來的紅利。

　　2003年，天天快遞的單量還一度占據(jù)過榜首。在2009年，天天快遞的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)規(guī)模也在前五名，穩(wěn)穩(wěn)的占據(jù)了第一集團(tuán)的一把交椅。

　　但是故事的發(fā)生從2010年開始了……

第一次豪門“入侵”

　　海航也是1993年創(chuàng)建的，但是海航的發(fā)展速度驚人。

　　從2007年正式拉開的并購大序幕使得海航在后面的十年一直都在“買買買”，直到2017年海航達(dá)到了頂峰。

　　2010年正是海航春風(fēng)得意、奮發(fā)向上的時(shí)候。彼時(shí)，海航集團(tuán)旗下已經(jīng)擁有了5家海運(yùn)公司、1家航空貨運(yùn)公司、1家地面物流公司、1家碼頭公司和1家船舶管理公司。在物流的大版圖上缺乏快遞物流公司，“通過收購天天快遞而進(jìn)入快遞業(yè)，海航集團(tuán)的"海、陸、空聯(lián)運(yùn)發(fā)展"的戰(zhàn)略也將得到徹底完善”。

　　于是在2010年，海航集團(tuán)旗下的海航物流控股有限公司以1億人民幣收購天天快遞60%的股份，詹氏兄弟占股40%。此次投資是由海航集團(tuán)北方總部100%控股，負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的是李維艱和譚誠，前者是海航集團(tuán)旗下天津海運(yùn)和天津航空的董事長，后者則曾在中遠(yuǎn)、中海等多家國有海運(yùn)企業(yè)任職。

　　既然有新的豪門入主天天快遞，那么新的運(yùn)營模式就由不得以前的管理方做主了，必然要注入豪門的意志。

　　雖然并購后天天快遞依然以加盟為主，并宣稱加盟模式不變。但是卻加強(qiáng)了總部控制各地的中轉(zhuǎn)樞紐，重點(diǎn)城市實(shí)行直營或控股模式。同時(shí)“海航還計(jì)劃利用其已有的土地資源，建立更多倉儲中心和分撥中心，以幫助電商實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化管理，并開展C2C的代收貨款業(yè)務(wù)” 。

　　這種“加盟”轉(zhuǎn)“直營”的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)變是海航戰(zhàn)略入股天天快遞的必然選擇，因?yàn)楹：郊瘓F(tuán)需要將天天的規(guī)模做大，最好的方法就是天天快遞的加盟商們的資產(chǎn)也可以并表，直營或相對直營（控股）就是最好的選擇。

　　但是這對于天天快遞則是傷筋動(dòng)骨，這種運(yùn)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變不僅使得加盟合作伙伴發(fā)生了大量的流逝，也導(dǎo)致了認(rèn)同加盟模式的精英人才迅速流失。因此從2010年到2012年，天天快遞在江湖中的排名是下滑的，業(yè)務(wù)量的絕對值雖然有所增長，但是遠(yuǎn)低于行業(yè)的平均增速，要知道這兩年是電商發(fā)展的高峰年。

　　原因就是：門不當(dāng)戶不對，關(guān)鍵是基因還不匹配。

　　而海航入主天天則明顯帶有豪門的傲慢和認(rèn)知偏差，體現(xiàn)在：

　　1. 第一次入資即控股60%，代表了海航篤定要拿下天天快遞來填補(bǔ)海航物流版圖上所缺失的那塊拼圖，但是并沒有考慮天天是否適合海航。

　　2. 對于加盟模式的認(rèn)知不夠清晰，60%控股了天天快遞的總部，并不代表就能同樣控股天天的加盟商。和一個(gè)合作對象談股權(quán)并購好談，但是和多個(gè)合作對象談股權(quán)并購，則非常困難。

　　3. 雖然同樣是物流業(yè)務(wù)，但是海運(yùn)與空運(yùn)的管理模式與剛興起的加盟民營快遞在組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作上卻相差甚遠(yuǎn)。所以管理層的管理理念相差也決定了雙方合作的短命。

　　在海航和天天合作了不到兩年之后，雙方都無法再繼續(xù)了，不得不尋求分手，此時(shí)有加盟基因的申通大佬有意接盤。

海航閃電撤出 回歸正確道路

　　天天與海航合作不到2年，海航就要?jiǎng)冸x天天快遞的業(yè)務(wù)。由申通集團(tuán)總裁奚春陽以1.6億的價(jià)格接手天天快遞60%的股權(quán)。

　　天天快遞又回歸到它原本應(yīng)走的路上了。

　　奚春陽，作為申通的第一批老員工，以及與申通的特殊關(guān)系，自然對于加盟模式非常熟悉。

　　在奚春陽以1.6億接手了天天的股份以后，奚春陽對原有的部分直營公司進(jìn)行了改革，以吸引加盟商投資入股，“在全國網(wǎng)絡(luò)布局的階段，盡可能吸收加盟商，有利于更好地發(fā)揮其積極性，所以天天快遞采取的是加盟商為主，直營為輔。

　　對于一些省際重要轉(zhuǎn)運(yùn)中心，天天則將會通過買地自建物流基地?！?這讓天天快遞又回歸到適合它基因發(fā)展的道路上，天天快遞走上了它本該高速發(fā)展的道路上。

　　在業(yè)務(wù)上，天天快遞重組后的幾個(gè)月里，從之前每天的28萬單迅速翻番,達(dá)到60萬單，繼而一路飆升,迅猛激增達(dá)到近80萬單。

　　在資本上，2010前，海航以1億元收購天天60%股份，天天的估值是1.67億元；2012年，奚春陽以1.6億元接過60%股份，天天的估值是2.67億元；而到2016年，蘇寧以現(xiàn)金出資人民幣29.75億元收購天天快遞70%股份；剩余的30%的股份作價(jià)12.75億元，本次天天快遞的股權(quán)估值是42.5億元。2010到2012，天天的估值只是增長了60%；而2012到2016，天天成長了1500%。

　　雖然如此，天天快遞也只能淪落到快遞江湖的第二梯隊(duì)。因?yàn)槠渌爝f物流企業(yè)沒走這么大的彎路，而發(fā)展的更快！

　　奚春陽的接盤對天天快遞既是幸事，但也決定了其后來再次被大公司并購的命運(yùn)。在2016年的快遞上市潮中，天天快遞處于第二梯隊(duì)，單憑自己是無法獨(dú)立上市的。而鑒于與申通的淵源，與申通并表上市到不失為上上選。但是，這種同質(zhì)化資源并購對申通并不能有效加分，而且天天快遞在此時(shí)與申通的特殊關(guān)系，使得申通為了自己能順利上市，也不愿意節(jié)外生枝。可能天天快遞的決策層也有自己的想法。我們所知道的結(jié)果是：

　　2016年12月30日，申通快遞在深交所上市。

　　2016年12月30日，蘇寧宣布100%收購天天快遞。

　　對于奚春陽，這一天是“雙喜臨門”，對于天天快遞則是必然，因?yàn)樵跉埧岬目爝f江湖中，既然自身無法獨(dú)立上市，那么賣掉就是最好的選擇。

二次被豪門“入侵”

　　2016年的蘇寧與2021年的蘇寧有著天壤之別，彼時(shí)的蘇寧也正是春風(fēng)得意。因?yàn)樵?015年，阿里與蘇寧達(dá)成了相互參股對方的合約，蘇寧以140億認(rèn)購2780萬股阿里新發(fā)行的股份，阿里投資約283億人民幣參與蘇寧的非公開發(fā)行。

　　這個(gè)不僅和阿里結(jié)成了戰(zhàn)略合作關(guān)系，更為現(xiàn)實(shí)的是阿里股票的持續(xù)上漲給蘇寧帶來了大量的資金注入。蘇寧在解禁后，通過投資阿里的股票，蘇寧直接賺走了141億人民幣。

　　同時(shí)蘇寧同樣需要題材來刺激它的股票上漲，在蘇寧的竟對——京東把物流玩的風(fēng)生水起，并成為了京東電商的護(hù)城河的時(shí)候，不僅僅是蘇寧，包括阿里都艷羨不已。阿里不僅成立了自己的快遞平臺：菜鳥，還下場整合各地的落地配資源建立了新的物流品牌：丹鳥。

　　此時(shí)的蘇寧也在轉(zhuǎn)變策略尋找更快的物流發(fā)展模式，寄希望通過整合一家現(xiàn)有的快遞公司就成為蘇寧的重點(diǎn)考慮對象。所以：

　　在戰(zhàn)略競爭對手的標(biāo)桿式模式的指引以及業(yè)務(wù)擠壓下；

　　在戰(zhàn)略合作合作伙伴的現(xiàn)身說法以及撮合引導(dǎo)下；

　　在自身的電商和傳統(tǒng)門店零售業(yè)務(wù)改造的需求下，

　　在當(dāng)前充裕的資本以及有更高戰(zhàn)略目標(biāo)的追求下，

　　蘇寧認(rèn)為最合適的標(biāo)底就是“天天快遞”。而天天快遞處于第二梯隊(duì)的尷尬位置，獨(dú)立上市無望，最好的變現(xiàn)方法就是“賣掉”。面對蘇寧優(yōu)厚的條件，委身大戶對于天天快遞的所有者是明智的。

　　但是，蘇寧真的收購對了嗎？蘇寧在收購公告中稱：天天快遞完善的快遞網(wǎng)絡(luò)及成熟的快遞物流能力，正是蘇寧物流眼中較為合適的合作標(biāo)的。通過收購天天快遞，能夠很好地強(qiáng)化蘇寧物流最后一公里配送能力。隨著線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，配送單量增長較快，公司需投入較多的資金、人力等進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)的拓寬與加深，通過收購天天快遞，可以在相對短期內(nèi)整合雙方在倉儲、干線、末端等方面的快遞網(wǎng)絡(luò)資源，提高配送效率，降低運(yùn)營成本，進(jìn)而提高整張物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模效應(yīng)和靈活性。

　　我們不要忘了，天天快遞的基因以及回歸到奚春陽的手中后，就是徹底的加盟模式，雖然省級的關(guān)鍵樞紐是自建模式，但是其它城市節(jié)點(diǎn)和末端節(jié)點(diǎn)則都是加盟模式。但是蘇寧的基因就是一個(gè)強(qiáng)控制的自營體系，蘇寧對天天的并購，如果不能對各個(gè)城市以及末端各站點(diǎn)一個(gè)好的利益解決方案，這些站點(diǎn)隨時(shí)都能拔腿就跑、另謀高枝。而：

　　 蘇寧接手天天快遞后，加盟的末端站點(diǎn)都已不再具備資本溢價(jià)能力；

　　蘇寧作為天天快遞100%的持股方，也無法對這些眾多站點(diǎn)進(jìn)行資本溢價(jià)分配，甚至從資本的屬性上，還要求他們多干活兒、少拿錢。所有天天快遞后續(xù)的服務(wù)質(zhì)量就一直被社會詬病；

　　“通達(dá)”公司的相繼上市帶來了大量的資本，隨時(shí)誘惑著天天的加盟站點(diǎn)轉(zhuǎn)投其它“金主”。

　　所以雖然有阿里的戰(zhàn)略加持，有蘇寧電商的業(yè)務(wù)賦能。但是天天快遞的網(wǎng)絡(luò)能力卻一直受限于“直營的管理、加盟的模式”，這種“擰巴”的結(jié)構(gòu)和對加盟商毫無吸引力的利益分配方式導(dǎo)致了天天快遞的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力一直弱于“通達(dá)”。結(jié)果就是服務(wù)能力和質(zhì)量也就一直徘徊在榜單之末。不是不想改進(jìn)，是不能。因?yàn)樘K寧只有兩個(gè)選擇：

　　 往左走：深化直營；通過贖買或者并購，或者把自己的物業(yè)門店轉(zhuǎn)型復(fù)用，形成類似于順豐一樣的“自運(yùn)營、強(qiáng)管控”的直營配送網(wǎng)絡(luò)。

　　 往右走：徹底加盟；改變自己的觀念和思想，放棄強(qiáng)管理模式，建立合理的運(yùn)營規(guī)則體系，尤其是利益分配規(guī)則體系，無論是經(jīng)營分利、還是資本溢價(jià)分利都能通過有效、公平的方式激勵(lì)給加盟站點(diǎn)。建立比“通達(dá)”更開放透明、公平合理的加盟模式。

　　天天快遞如果選擇往右走，則需要建立起比“通達(dá)”更為公平合理的游戲規(guī)則才行。因?yàn)楹侠砉降囊?guī)則才能讓后來者居上，天天必須要建立起比所有通達(dá)企業(yè)更加公平合理的游戲規(guī)則才會有機(jī)會勝出。

　　而天天快遞如果選擇往左走，就代表蘇寧需要投入更多的資本才能進(jìn)行對應(yīng)的資源贖回而建立直營，建立起來之后，還將直接面臨順豐和京東的迎頭痛擊，蘇寧的基因決定了天天只能往左走。因此，天天最終只能泯滅于蘇寧。可惜了，起了一個(gè)大早，連晚集都沒能趕上！

豪門折戟天天的緣由

　　不知道讀者朋友有沒有注意到，當(dāng)前留存下來的“加盟制”快遞物流公司幾乎都是由浙江桐廬人創(chuàng)辦的（百世不是，但是百世收購了由桐廬人創(chuàng)辦的匯通），而天天快遞則是浙江淳安人。

　　雖然創(chuàng)始人詹氏兄弟和桐廬人有著千絲萬縷的關(guān)系，但是這一方水土的文化基因卻悄然的決定了各自的選擇和不同的合作方式以及不同的命運(yùn)。桐廬人基于鄉(xiāng)親、尤其是基于文化情感和習(xí)俗所能夠建立起來的快速結(jié)盟和發(fā)展速度，決定了在電商發(fā)起來之后能進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張和發(fā)展。

　　雖然天天快遞也采用的是加盟模式，應(yīng)該也招了不少淳安的父老鄉(xiāng)親。

　　但是文化基因不同，合作和管理的成本不同，決定了天天快遞的擴(kuò)張成本要高于桐廬人的“通達(dá)”。

　　而同時(shí)它們都身處華東市場競爭著低毛利的電商件，天天的壓力自然要大于“通達(dá)”。

　　身處華南的順豐則早早從加盟模式切換成自營模式，并享受著商務(wù)件的高毛利，不缺資金。因此，天天快遞應(yīng)該是當(dāng)時(shí)最需要融資的等規(guī)模的快遞物流公司。

　　正好，海航當(dāng)時(shí)很有錢！很想集齊“7顆龍珠”。

　　可惜，天天的加盟屬性與海航的強(qiáng)自營體制是屬相完全不合。但是為什么收購前，海航有那么強(qiáng)的自信可以將天天的加盟站點(diǎn)改造成直營的？除了在物流版圖上的缺失之外，海航本身所擁有的業(yè)務(wù)與快遞其實(shí)并不具備互補(bǔ)性。

　　在2010年已經(jīng)是電商件、而不是商務(wù)函件是快遞的主要業(yè)務(wù)來源，海航并沒有電商業(yè)務(wù)。因?yàn)楹：綄μ焯斐速Y金的投入價(jià)值之外，并沒有能力做業(yè)務(wù)補(bǔ)充?；诖?，海航控股天天就是錯(cuò)誤的安排，財(cái)務(wù)投資才是更好的選擇，但是豪門大公司決定了他們必須有自己意志的體現(xiàn)。

　　這一頭的扎入，在不到2年的運(yùn)作中，就發(fā)現(xiàn)和識別了問題的所在，且不可解。其實(shí)在進(jìn)入之前如果進(jìn)行職業(yè)的、認(rèn)真的分析和預(yù)估，這種決策上的失誤是完全可以避免的。進(jìn)入決策的錯(cuò)誤最終是誤己誤人！

　　天天快遞原本的滯后，在海航控股錯(cuò)誤的投入下就更加落后了。

　　2年的時(shí)間其實(shí)是在原地踏步，雖然大勢帶動(dòng)了天天快遞也在往前走，但是在整個(gè)行業(yè)中卻是嚴(yán)重掉隊(duì)。即使后面有申通的總裁奚春陽接手，再加上與申通業(yè)務(wù)形成一定的互補(bǔ)和提攜，使得天天快遞在后面的4年里發(fā)展迅猛。但是始終無法追到第一集團(tuán)，自然也無法獲得二級市場的青睞。獨(dú)立上市資本化對于天天而言就是可望而不可即。

　　然而蘇寧的接盤雖然將奚春陽和天天的股東變現(xiàn)了，但是對于天天快遞而言，則是走向消亡的開始。對比蘇寧和海航，在并購天天上，蘇寧在業(yè)務(wù)上確實(shí)更有戰(zhàn)略互補(bǔ)性。但是在“加盟”和“強(qiáng)自營”屬性上二者依然是完全不合。

　　但是，蘇寧在當(dāng)時(shí)眾多的標(biāo)底當(dāng)中依然選擇天天，確實(shí)讓人唏噓。也許蘇寧自信的認(rèn)為自己可以駕馭加盟模式，可以把天天快遞的業(yè)務(wù)資源吸收到自己的物流體系形成另外一個(gè)“日日順”，甚至是一張可以競爭其它快遞公司的物流網(wǎng)絡(luò)；也許蘇寧因?yàn)樯虅?wù)關(guān)系，在戰(zhàn)略伙伴阿里的整個(gè)物流布局中可以借到“力”以推動(dòng)天天快遞的業(yè)務(wù)擴(kuò)張；也許……。

　　而實(shí)際上天天的加盟結(jié)構(gòu)用直營思維進(jìn)行駕馭時(shí)，就會面臨資源逃逸的問題，因?yàn)榧尤胫睜I體系是沒有升值想象空間的，這些加盟站點(diǎn)在有更好的選擇的時(shí)候就會毫不猶豫。

　　所以，最終帶來的就是服務(wù)質(zhì)量和口碑的惡性循環(huán)，后面的結(jié)果也是眾所周知：蘇寧也非昔日的蘇寧，江湖上也不會再有天天快遞。

　　這兩大豪門前后折戟天天快遞，猶如蘇聯(lián)和美國前后在阿富汗折戟一樣。在一個(gè)由多部落組成的部落聯(lián)盟國家，想建立一個(gè)強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的政府是困難重重的。

　　況且還是由外來的第三方來直接組織和管理，這中間要付出的利益贖買和矛盾調(diào)節(jié)都將嚴(yán)重制約主導(dǎo)方對業(yè)務(wù)的推進(jìn)。而且詹氏兄弟從一開始就比其它公司更堅(jiān)持加盟模式，認(rèn)為“加盟模式”更適合中國快遞的發(fā)展，明確表示不擴(kuò)大直營比例。原來，因果是在一開始就種上了。

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