2015年，低迷的經(jīng)濟形勢對貨代物流業(yè)來說是雪上加霜，很多企業(yè)出現(xiàn)虧損，也有一部分沒能挨過這個冬天，但也總有企業(yè)能逆勢而上，在逆境中迸發(fā)出更大的能量。

　　2016年初，在達升物流股份有限公司（簡稱達升物流）成立滿15周年之際，該公司旗下海空網(wǎng)3.0版也正式上線，標志著其已初步搭建起以物流交易數(shù)據(jù)應(yīng)用為核心的供應(yīng)鏈綜合電商平臺，并進一步推進國際化戰(zhàn)略。

　　從2001年到2016年，15年風雨，15年進取，達升從一家只有十來個人的小公司，發(fā)展到現(xiàn)在擁有600多名員工，十幾家分支機構(gòu)，年收入達到十幾億的國際性物流公司。在周年慶典之際，達升物流股份有限公司董事長劉彬接受了小編的專訪，與業(yè)界分享達升人十五年關(guān)于創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的堅持與夢想。

起步·擴張·挫折

　　15年前，已經(jīng)在海外貨代領(lǐng)域摸爬滾打5年的劉彬成立了達升物流，主要以直客和海外業(yè)務(wù)為主。這是一個海外代理業(yè)務(wù)競爭不太激烈、利潤空間較大的時期?！斑_升每年的經(jīng)營收益都不錯，客戶粘性很高。加上企業(yè)自身規(guī)模小，沒有資金壓力。”劉彬現(xiàn)在還很懷念那時候的悠閑生活。

　　當時，達升物流僅在寧波、上海設(shè)立了銷售辦事處和分公司。在華南、華北出貨和目的港業(yè)務(wù)主要通過代理來完成。但劉彬發(fā)現(xiàn)，國外客戶很重視達升物流是否有覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)，目的港的問題解決能力，以及對整體服務(wù)的把控能力。達升物流的代理服務(wù)模式造成了標準化服務(wù)和統(tǒng)一管理的難題，嚴重影響了整體服務(wù)水平。

　　為提升服務(wù)水平，劉彬開始為達升物流規(guī)劃未來，建立一個國際性的物流公司，參與國際競爭，成為劉彬的目標。2008年起，達升物流全國性的網(wǎng)絡(luò)擴張和布局開始，很快在全國各口岸均建立了分公司，并計劃打入重要的海外市場。

　　一心做大的達升物流，對擴張中的風險渾然不覺。

　　2008年國際金融危機爆發(fā)，很快傳導至物流業(yè)。達升物流新投資的網(wǎng)絡(luò)每年都在虧錢，擴張的壓力也增大了。同時，達升物流首次走出國門在西班牙設(shè)立的分公司，因為缺乏對歐洲移民制度和當?shù)匚幕牧私?，過于依賴當?shù)厝说墓芾?，文化和組織銜接不上，最終折戟而歸。

　　“當時是非常痛苦的，因為我們沒有很強的資金支持，任何一個失敗都意味著虧錢，很多高管對海外擴張產(chǎn)生懷疑。但我認為將達升物流的服務(wù)延伸到國外，控制海外的服務(wù)端，是打造國際性物流企業(yè)必須要做的事情，不能因為考慮回報而放棄?！眲⒈蛘f。

沉淀·改革·穩(wěn)健

　　擴張遭遇挫折后，達升物流開始尋找失敗原因和解決方法。很快，人才問題和內(nèi)部管理問題被提出。

　　企業(yè)在高度擴張時期產(chǎn)生了大量的人才需求，通過獵頭公司擴充隊伍，一時間員工人數(shù)倍增。但是劉彬很快發(fā)現(xiàn)，這些外招的人無法與公司平臺迅速融合，公司體量的瞬間膨脹甚至引起了公司的震蕩。人才戰(zhàn)略的失敗所帶來的負面影響在公司很長時間內(nèi)都無法修復(fù)。

　　“引進外部人員是沒錯的，但是引進的過程不能太激烈，不要過分相信外來和尚好念經(jīng)。公司的制度和文化必須強大，真正讓吸納來的人才在公司平臺上施其所長?！眲⒈蚩偨Y(jié)道。同時，劉彬沉下心在公司內(nèi)部挖掘人才。他發(fā)現(xiàn)內(nèi)部培養(yǎng)的人員更能守住關(guān)鍵崗位，實現(xiàn)與公司的平臺融合。達升物流不久之后對美國市場進行布局，投資成立達升物流（美國）有限公司時，派駐了核心團隊進行管理，最終獲得了成功。通過實施內(nèi)外結(jié)合的人才戰(zhàn)略，達升物流在2010年又投資成立了達升物流（香港）有限公司，2013年底在香港投資組建了達升國際物流有限公司，并同時成立了達升國際（達拉斯）物流有限公司，進一步嘗試國際化發(fā)展布局。利用達升物流自建及全球代理的網(wǎng)絡(luò)支持，結(jié)合達升物流在中國的全口岸網(wǎng)絡(luò)布局，基本實現(xiàn)了“立足中國，服務(wù)全球”的初步國際化的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　在管理方面，2012年，劉彬又大膽決定帶領(lǐng)達升物流進行“二次創(chuàng)業(yè)”。因為經(jīng)歷了人才引進的失敗后，劉彬意識到，以老板為核心的粗放管理型中小型公司沒有成熟的管理制度，到一定規(guī)模后就有陷入內(nèi)部混亂的風險?！岸蝿?chuàng)業(yè)”的核心是對內(nèi)部管理制度進行梳理、修正和完善。

　　具體來說，達升選擇了內(nèi)部公司制。根據(jù)內(nèi)部公司制的原理，達升物流先梳理經(jīng)營中所有關(guān)鍵流程，然后把公司的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)流程進行重新設(shè)計，形成內(nèi)部經(jīng)營單元，這些單元有內(nèi)部定價、內(nèi)部營收、內(nèi)部成本，每個單元都是一個經(jīng)營體，員工的工資和經(jīng)營體的效益緊密掛鉤。這套制度的核心是讓公司每個員工都有經(jīng)營者意識，從而在工作中主動幫助公司開源節(jié)流，實現(xiàn)協(xié)同共贏。

　　這個體制爆發(fā)出了很大的活力，特別在2015年經(jīng)濟困難的時候，達升物流雖然在業(yè)務(wù)上沒有大的突破，但凈利潤收益實現(xiàn)大幅提升。

　　“很多互聯(lián)網(wǎng)公司提出建立內(nèi)部高速信息公路，進行扁平化管理，這和內(nèi)部公司制是殊途同歸。組織扁平化和信息共享，從內(nèi)部公司制的角度去理解就是流程化，通過流程打破組織邊界，通過流程目標的銜接打破原來層級式組織架構(gòu)之間的權(quán)責，讓每件事情都有頭、有主，能追溯?！眲⒈蛘f。

創(chuàng)新·堅持·未來

　　內(nèi)部公司制改革為達升物流打造了良好的生存基礎(chǔ)，劉彬還期待企業(yè)能有更強的拓展能力。

　　在貨代物流行業(yè)多年，劉彬?qū)ξ锪鞒錆M感情?！柏洿锪鳂I(yè)的附加值太低，沒有給產(chǎn)業(yè)上下游帶來高的價值，所以地位比較低。事實上，物流業(yè)掌控了貿(mào)易的真實交易數(shù)據(jù)，并長時間控制著貨權(quán)，這才是物流的真正價值?！眲⒈蚩偨Y(jié)道。

　　為開發(fā)數(shù)據(jù)，早在2011年，達升物流就組建了自己的IT技術(shù)團隊對流程進行數(shù)字化管理，研發(fā)了自身的操作系統(tǒng)，并從這些操作系統(tǒng)延伸出客戶的服務(wù)體系。2013年在已有數(shù)字化系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，達升物流投資打造了以物流交易和交易數(shù)據(jù)為核心的供應(yīng)鏈綜合服務(wù)電商平臺----?？站W(wǎng)，堅持為客戶提供和創(chuàng)造服務(wù)價值。

　　2016年年初，?？站W(wǎng)3.0版本上線，搭建起互聯(lián)網(wǎng)+物流供應(yīng)鏈+外貿(mào)代理+保險+金融的O2O，除了能簡化物流操作和營銷流程，實現(xiàn)物流及供應(yīng)鏈信息的可視化和主動推送之外，還能發(fā)生重構(gòu)供需的化學反應(yīng)，滿足客戶對外貿(mào)代理、保險、融資等方面的需求。

　　事實上，達升物流的技術(shù)服務(wù)和本土操作能力已經(jīng)為其覓得競爭先機。劉彬表示，不久前，經(jīng)過激烈的角逐和層層篩選，達升物流擊敗了UPS、DHL等國際物流公司，成功獲得美國排名前列的一家采購商在中國的物流業(yè)務(wù)，參與到這家公司的全球供應(yīng)鏈管理中。達升物流的國際化戰(zhàn)略也得以步步推進。

　　“達升物流從來不在市場上低價競爭，因為服務(wù)才是根本，低價攬客是沒有前途的。對最重要的客人，達升把成本和利潤比例透明地告知客戶?？蛻粽J同之后雙方不再把精力浪費在價格上面，而是放在怎樣提高服務(wù)指標上”劉彬說。

　　劉彬自信，隨著海空網(wǎng)和國際化戰(zhàn)略的逐步落實、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整到位、內(nèi)部公司制的完善，達升物流在2016年的毛利潤會提升15%，凈利潤也會進一步增加。另外，達升物流也在持續(xù)地觀察整個資本市場的制度改革，股票注冊制實施后，將嘗試通過上市及資本運作，增強公司的資金實力，提升公司的內(nèi)在發(fā)展動力及盈利能力。劉彬的夢想，正在一步步照進現(xiàn)實。

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