2020年的疫情，無疑是一場災(zāi)難。但對于跨境電商物流行業(yè)來說，卻是百年不遇的機(jī)會。

　　“物流本質(zhì)上還是在靠渠道和資源賺錢，無論是做空運(yùn)、快遞、海運(yùn)，還是小包，手里有運(yùn)力資源和渠道，能把貨運(yùn)出去的，這段時間大多都賺到了錢?！苯芎絿H物流的李水清說。

　　但，也正因為受限于自身的資源和渠道，不少中小物流商陷入發(fā)展瓶頸?？者\(yùn)成本居高不下，時效沒保障，F(xiàn)BA空派渠道優(yōu)勢不明顯，導(dǎo)致FBA貨物分流到海運(yùn)以及卡航。

　　FBA頭程競爭至此愈演激烈，越來越多的物流商尋求新的產(chǎn)品和發(fā)展路徑，其背后也折射出中小物流商的焦慮與自救。

　　這一次，讓我們將目光轉(zhuǎn)向?qū)＞€小包。

1專線小包的沉浮史

　　專線小包發(fā)展至今，有起有落。

　　2014年左右，專線小包開始爆發(fā)式增長。一方面是因為價格適中且時效穩(wěn)定，另一方面是得益于電商平臺及跨境電商賣家對物流要求的提升。

　　走到2018年，菜鳥網(wǎng)絡(luò)率先開始整合不同類型的物流服務(wù)商納入其服務(wù)版圖，這部分服務(wù)商分走了速賣通平臺上大部分的小包貨量，很多人都賺到了錢。

　　到今年，eBay、Wish等平臺也開始整合物流服務(wù)商，專線小包市場開始新一輪洗牌，部分資源整合能力弱、服務(wù)意識不強(qiáng)的物流商已被疫情湮滅。

　　來自淼暢物流的張丁勝對此也有所體會：“在平臺宣布指定線上物流商后，訂單有所下滑，但我們‘陪伴客戶成長’的服務(wù)理念得到一些老客戶的肯定，做好運(yùn)營度過危機(jī)?！?

　　與此同時，受疫情影響，航空運(yùn)力極其不穩(wěn)和短缺，加之郵政官方渠道大幅漲價，大量以銷售低客單價產(chǎn)品為主的自發(fā)貨賣家，勢必需要尋找更具有性價比的物流渠道，專線小包成了不二之選。

　　也正如捎客的陳石所言，“專線小包整合了優(yōu)質(zhì)的航空干線資源、商業(yè)清關(guān)以及郵政清關(guān)資源，在最后一公里的派送環(huán)節(jié)，還可以結(jié)合當(dāng)?shù)剜]政以及本土商業(yè)快遞公司的優(yōu)劣勢進(jìn)行產(chǎn)品組合，極具性價比?！?

2火爆的獨立站能否給專線小包帶來巨大增量？

　　電商平臺的格局和政策變化，深深影響著跨境電商物流的發(fā)展。那么，如今獨立站以及各類新興電商平臺的興起，是否也會給專線小包帶來巨大增量？其中又有什么樣的機(jī)遇？

　　“有一定量的增長，但還沒到非?；鸨牡夭健！比f邦速達(dá)的Lydia說。

　　分析其原因，一方面是因為獨立站賣家客戶群體隱秘低調(diào)，新客開發(fā)存在一定難度；另一方面是因為有相當(dāng)一部分的獨立站賣家是從亞馬遜、eBay等其他電商平臺轉(zhuǎn)型過來，已有穩(wěn)定的物流供應(yīng)商。

　　對此，李水清發(fā)表了看法，“沒有了平臺的政策束縛，一部分獨立站賣家對物流價格極其敏感，哪家便宜用哪家，但時效不穩(wěn)定。從消費(fèi)者體驗來說，這樣的服務(wù)體驗是不會長久的，獨立站賣家也會進(jìn)入一輪洗牌，所以獨立站的小包增量有多大還有待考量?！?

　　而另一邊的新興電商市場和平臺逐漸崛起，如拉美的Mercadolibre、波蘭的Allergo、韓國的Coupang等，給了跨境電商賣家更多的機(jī)會，同時也給了物流商更多的機(jī)會。

　　“中小物流商的優(yōu)勢之一就是具備靈活性，歐美市場競爭大，不妨將眼光轉(zhuǎn)到競爭更小的新興市場及平臺，尤其是亞馬遜、eBay等電商巨頭還沒覆蓋的地方，比如本土電商強(qiáng)盛的波蘭、法國、韓國等?！编粥治锪骺萍嫉腤endy說。

3中小物流商的三個出路

　　“我們預(yù)測專線小包市場在未來一到三年呈增長趨勢?！标愂f。

　　對于專線小包的發(fā)展態(tài)勢，眾多物流商和陳石的看法基本一致，但是也覺得挑戰(zhàn)不小。

　　究其原因，首先是行業(yè)寡頭效應(yīng)漸顯，國內(nèi)快遞也紛紛提上出海日程，頭部企業(yè)已經(jīng)瓜分了大部分的“蛋糕”，中小物流商拿什么和他們競爭？

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，業(yè)內(nèi)先后有云途物流、燕文物流、飛特物流等多家企業(yè)獲得了戰(zhàn)略投資，步入了跨境電商物流資本化的快車道。

　　資本化后便是價格戰(zhàn)的圍剿。在專線小包這個細(xì)分垂直市場，價格戰(zhàn)每天都在上演，利潤越來越薄。但當(dāng)中小物流商有了一定的規(guī)模和體量時，市場占有率會轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值——成為行業(yè)巨頭看中的標(biāo)的物，這或許也不失為一條成功的路徑。

　　其次是優(yōu)質(zhì)運(yùn)力資源捉襟見肘，空運(yùn)倉位緊缺，且末端尾程派送的核心資源大部分都掌握國外公司手里，使得專線小包的整個鏈條變得極不可控。

　　那么，如何應(yīng)對？

　　一，保證國內(nèi)段的運(yùn)力資源，并加強(qiáng)海外段的資源整合能力。Lydia透露，物流商應(yīng)該利用自身靈活的優(yōu)勢，提前布局運(yùn)力資源，拿到固定倉位是萬邦速達(dá)未來的重要規(guī)劃。

　　“海外資源，如目的國清關(guān)、配送，海外倉，海外團(tuán)隊等都將成為物流服務(wù)商的核心競爭力?！标愂f。

　　二，中小物流商組團(tuán)，以形成更大的資源優(yōu)勢。對于中小物流的資源獲取能力明顯偏弱，較難獲得優(yōu)勢渠道和線路的問題，Wendy認(rèn)為，在夾縫中生存，中小物流商們可聯(lián)合組團(tuán)，共享資源，形成聯(lián)盟應(yīng)對頭部競爭，以獲取更大話語權(quán)。

　　三，在搭建新專線時可避開競爭激烈的成熟市場，先從新興市場、小語種國家做起，然后再拓展到其他地方。

　　對已有的小包線路進(jìn)行渠道優(yōu)化，尤其是優(yōu)選后端派送供應(yīng)商。現(xiàn)場物流商還建議后端的本土派送商至少有3家以上，以分?jǐn)傦L(fēng)險和提高議價空間。

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