德邦走過了18年的歷程，從小到大，由弱變強，取得了一些成績，這是時代給予的市場機遇和全體德邦人持續(xù)努力的結果。今天，我們處在一個大變革時代：全球經濟深度一體化，中國經濟步入新常態(tài)，行業(yè)競爭加劇、客戶需求多樣化、移動互聯(lián)網(wǎng)正在對傳統(tǒng)行業(yè)產生顛覆式的影響。這樣一個時代，一切都是混沌的、不確定的，到處充滿著鮮花和機遇，到處充滿著地雷和陷阱，一些原本不存在的需求未來可能孕育出巨大無比的市場，而昨日的巨大需求明天也可能很快消失，一些以往不起眼的小公司可能很快就成為危及你生存的對手，而一些看似強大的對手也可能在一夜之間轟然倒塌……

　　擁有七萬多員工、百億級規(guī)模的德邦就像是茫茫大海上一艘快速航行的巨輪，能否把準航向，關系生死。方向對了，前面就是廣闊無垠，一帆風順，方向錯了，也可能是船沉大海，粉身碎骨。德邦未來發(fā)展的正確方向到底是什么呢？客戶需求。無論時代如何變化，企業(yè)只要能始終堅持以客戶為中心，時刻緊隨客戶的需求而變化， 不斷幫客戶解決問題，不斷給客戶創(chuàng)造價值，就能活下去，就能有未來。

1、為什么要堅持以客戶為中心

　　客戶是我們的衣食父母。公司的辦公樓和門店需要給房東交租金，公司買車、買一切辦公物料都要給供應商付錢，公司每個月都要按時給員工發(fā)工資、發(fā)獎金，還要盡納稅義務去交稅，公司更是每時每刻都在產生著油費、水費、電費……所有這一切的支出，錢從哪里來？不是我崔維星個人發(fā)的，也不是國家給的，德邦的所有支出，大家掙的每一分錢，都是來自于客戶的腰包，是客戶在養(yǎng)我們。如果客戶高興了，愿意多掏腰包給我們，那我們大家的待遇就能好一些；相反，如果我們讓客戶不滿意了，以后沒人愿意給我們掏腰包了，那德邦還能維持運轉嗎?肯定不能！如果德邦倒掉了，大家想去社會上再找一家像德邦這樣大規(guī)模、并且始終致力于和員工共同發(fā)展進步的平臺，估計也很難了!所以為了公司和個人共同的目標與前途，我們必須牢牢堅持以客戶為中心，緊緊圍繞客戶需求轉，把客戶服務好，讓客戶滿意，并讓這種理念成為我們每一個德邦人長到骨子里、融進血液中的基因。

　　過去的成功，證明了以客戶為中心的正確性。我1995年還在廣東國旅貨運公司中山公司做貨運業(yè)務時，就想盡辦法讓客戶滿意，當旺季訂不到飛機艙位時，我寧愿出高價委托給那些走貨能力強的公司，也一定要把客戶的貨物走掉。雖然沒有賺到錢，但正是這些我天天想著怎么服務好的客戶，后來都成了我創(chuàng)業(yè)時的第一批忠實客戶，幫我開啟了人生的事業(yè)。在公司后來的發(fā)展中，從空運合大票、包艙，到卡車航班，到標準化服務，我們每一次的努力和變革都是因為給客戶解決了問題，帶來了實惠，從而帶來了德邦的發(fā)展。當時盡管很多同行看不起我們，資本也不看好我們，甚至根本沒把我們當回事，但是就因為有了客戶的支持和追隨，我們照樣在殘酷的競爭中脫穎而出，戰(zhàn)勝了一個又一個看似難以戰(zhàn)勝的對手，一步步走到了今天。企業(yè)要發(fā)展，固然需要努力，但更重要的還是要有正確的方向，方向錯了，越努力越錯。幸運的是，我們過去這么多年的努力找對了方向，那就是一切堅持以客戶為中心，緊隨客戶需求而變化。只有這樣，我們才能擁有客戶，才能擁有一切。這個道理看似簡單，卻是我近二十年來最深切的體會之一。

　　巨星的隕落，告誡我們永遠不能脫離客戶。很多曾經成功的企業(yè)，在達到一定規(guī)模后，都產生了不依賴客戶也可以發(fā)展的錯覺，最后導致了發(fā)展的悲劇。國際通訊巨頭摩托羅拉是20世紀最成功的企業(yè)之一，它們曾將“積極主動服務于客戶”視為自己從優(yōu)秀走向卓越的本質所在。但是成功后的摩托羅拉從90年代開始忽視客戶，改為信奉“技術至上”，盲目投資脫離客戶需求的“銥星計劃”，以此為分水嶺，這家縱橫了半個多世紀的偉大企業(yè)最終開始滑向平庸。這樣的故事在全世界的商業(yè)史中，天天都在上演，那些曾經因為緊隨客戶而成功的企業(yè)，在成功之后，卻忘記了自己當初成功的關鍵，把產品系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、人才和資源放在了客戶的前面，但隨之而來的命運幾乎都是一樣的，曾經依靠客戶一點一滴建立起來的優(yōu)勢在忽視客戶之后就開始漸漸地喪失，直到最后陷入無可救藥的絕境。德邦的過去是在客戶的土壤中生長出來的，德邦的未來，唯有從巨星隕落的悲劇中汲取教訓，繼續(xù)堅持以客戶為中心，才能避免重蹈它們的覆轍。

　　競爭形勢的變化，更促使我們必須持續(xù)聚焦客戶?，F(xiàn)在，客戶要求更高了，競爭對手更強了，市場的供求關系也變了，整個物流市場已經由原來的賣方市場變成了買方市場。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，更加強化了這種趨勢，原來企業(yè)與客戶之間存在的信息不對稱，在移動互聯(lián)時代，已經不再存在，客戶在手機上隨便查一下，便可以找到無數(shù)的物流服務提供商。擁有了更多的知情權和選擇權的客戶，正在變得越來越挑剔，客戶的需求也越來越趨向于個性化、多樣化，企業(yè)要贏得客戶，微笑服務已經是基本要求了。誰能為客戶提供更貼心極致的服務體驗、誰能不斷地給客戶創(chuàng)造更多驚喜，誰才能最終贏得和留住客戶。為此，未來我們將把客戶滿意作為衡量我們工作的核心標準，以此鞭策我們不斷為客戶創(chuàng)造更好的服務體驗。

2、以客戶為中心需要正確處理的幾個關系

　　一是正確處理客戶和上級的關系。我們現(xiàn)在有一種不好的現(xiàn)象：喜歡花精力猜上級心思，沒精力去猜客戶心思；更害怕上級不高興，而不關心客戶有什么抱怨。例如一票貨物明明破損了，但是有人怕影響上級的考核，就千方百計忽悠客戶正常簽收。數(shù)據(jù)好看了，上級高興了，但經過你的“不懈努力”也終于把客戶趕跑了。要不要聽上級的？肯定要，因為這是德邦強執(zhí)行力的來源，不能否定。但是具體怎么聽法，我們要把握好。以前公司小的時候，一切聽上級的沒錯，因為上級們離客戶都很近，也都是一線干起來的。他們聽客戶的，你聽他們的，那你就是在聽客戶的。但是現(xiàn)在公司大了，層級多了，而市場和客戶的變化又很快，上級們能不能及時聽到客戶最真實的聲音，我看也不一定。在這里我首先要做個自我批評，這幾年我對客戶關注得不夠。往后，從我做起，我們各級管理者都要多關注市場變化、多聽取客戶聲音，主動反思，持續(xù)改進； 同時要客觀公正地聽取下級反饋的關于客戶的意見，包容和鼓勵不同意見的提出。而作為各級執(zhí)行者，也要正確處理好客戶和上級之間的關系：原則上還是要聽上級的，保證高度的執(zhí)行力；但是在遇到上級對客戶情況不了解的時候，也要積極地與上級進行溝通，幫上級認清情況，幫客戶解決問題。

　　二是正確處理客戶和標準流程的關系。以下這種情況想必不少人經歷過：客戶的貨物出了問題，找我們的人處理，我們的人張口標準、閉口流程，總拿“公司規(guī)定”搪塞客戶，就是從來不為客戶考慮。我不禁想到這算不算店大欺客，不禁想問這樣的標準和流程到底是為誰服務的？這幾年公司引進了咨詢公司，梳理管理體系取得了一些成績，我們也為此傾注了大量的人力、物力和財力，全體員工都熱情參與了公司的這一系列變革進程。但是風風火火的同時，不能忘了，我們今天所做的一切，建立那么多體系、標準和流程，目的是什么？都是為了怎樣更好地成就客戶，而不是為流程而流程，為標準而標準。標準和流程也不是為遵守而遵守的，而是必須要以服務客戶、成就客戶為最終目的。我們要積極、動態(tài)地看待客戶的理性需求和公司標準流程之間的沖突，“挑剔”的客戶往往代表著未來的趨勢，所以這里面可能蘊含著改進的機會，如果是普遍的客戶需求，那這還可能是個重大的改進機會。我們的同事在遇到類似沖突的情況時，應該感到興奮，首先按標準和流程處理，然后要第一時間把問題反饋給公司，幫助公司進行改進。而且像這種能夠把客戶的困難當機會，善于發(fā)現(xiàn)客戶困難，主動幫客戶解決困難，積極向公司建言獻策的同事，應該大力表揚，在晉升提拔時予以優(yōu)先考慮。當然，標準制定部門也應該重視一線反饋的問題，不斷改進出更能為客戶增加價值的流程。

　　三是正確處理客戶和成本的關系。我們有一種把客戶滿意和降低成本簡單對立的觀點，認為提升服務會增加成本，降低成本就要犧牲服務。我認為這種觀點是站不住腳的。首先必須要明確的是，客戶第一，成本第二。我們只有持續(xù)做到客戶滿意，客戶才能夠一直跟隨我們，我們才有繼續(xù)生存下去的機會；如果一味關注成本而忽視客戶需求，肯定會出問題的，因為你可能暫時降低了成本，卻因此導致客戶不滿意而永遠地失去了這個客戶，以后我們連想服務的機會都沒有了。第二，要保證客戶滿意，肯定要有支出，有成本的發(fā)生，這是不可避免的，但是不計代價地滿足一切客戶的所有需求，我認為那也是很難的，說這種話也是不負責任的。如果不能在服務客戶的同時有效控制成本，那么從長遠角度來看，必將快速損耗我們擁有的資源，降低我們持續(xù)服務客戶的能力，降低我們在市場上與對手競爭的能力。第三，對單個客戶暫時虧本，是可以的，因為德邦是靠規(guī)模和品牌掙錢的，眼光要放在全局和長遠上。第四，能否在保證客戶滿意的前提下，最大程度地降低成本，是區(qū)別優(yōu)秀管理者與平庸管理者的一把標尺。優(yōu)秀的管理者往往能夠在維持客戶滿意的前提下，通過加強內部管理，合理調配資源，或者采取其它創(chuàng)新的手段有效降低成本，從而使兩個目標做到統(tǒng)一。而平庸的管理者則無所作為，只能在兩個看似矛盾的目標之間糾結和取舍。

　　四是正確處理外部客戶和內部客戶的關系。在公司內部，我們每個崗位和部門都可能成為服務與被服務對象。一線營業(yè)部、接送貨司機、快遞員，這些與客戶直接接觸的同事們，在做好客戶服務的同時，都要了解和反饋客戶需求，多思考，多建議，看我們還可以怎樣更好地為客戶創(chuàng)造價值。轉運中心的同事們不僅要保證時效、質量，為客戶的貨物保駕護航，也要把那些天天接觸客戶，為我們攬回貨物的同事們當作客戶，為他們做好服務，因為正是有了他們的努力，才有了我們后端這所有人存在的價值，所以他們也是我們的客戶。職能部門的同事們身兼服務和管理的雙重角色，既要認識到耕耘在前端一線的同事是我們的客戶，要為他們提供最大限度的后勤保障和支持，例如物料、人員招聘；也要高效回復一線問題，并通過制定標準、優(yōu)化流程等方式，使他們的工作更加簡單、規(guī)范和流暢。只有這樣，一線的同事們才有更多精力投入到為客戶創(chuàng)造價值的直接勞動中去。

　　正確處理好以上幾者之間的關系，可以使我們去除不必要的顧慮和思想包袱，把握重點，抓住核心，為服務客戶、成就客戶做出最有益的行動。

　　堅持以客戶為中心，將使我們在這樣一個大變革時代把握準時代的脈搏、把握好前進的方向；使我們在混沌中保持清醒、在黑暗中找到光亮；使我們在避開地雷和陷阱的同時獲得更多的鮮花和機遇。德邦這艘滿載百萬客戶托付、七萬員工期望的巨輪，能否在未來真正做到以客戶為中心，將決定著我們的成與敗、榮與辱，甚至生與死。吸引、留住和擁有客戶，我們就能擁有未來，反之，失去客戶，我們也將失去一切。

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