德邦走過了18年的歷程，從小到大，由弱變強(qiáng)，取得了一些成績(jī)，這是時(shí)代給予的市場(chǎng)機(jī)遇和全體德邦人持續(xù)努力的結(jié)果。今天，我們處在一個(gè)大變革時(shí)代：全球經(jīng)濟(jì)深度一體化，中國(guó)經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、客戶需求多樣化、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)生顛覆式的影響。這樣一個(gè)時(shí)代，一切都是混沌的、不確定的，到處充滿著鮮花和機(jī)遇，到處充滿著地雷和陷阱，一些原本不存在的需求未來可能孕育出巨大無比的市場(chǎng)，而昨日的巨大需求明天也可能很快消失，一些以往不起眼的小公司可能很快就成為危及你生存的對(duì)手，而一些看似強(qiáng)大的對(duì)手也可能在一夜之間轟然倒塌……

　　擁有七萬多員工、百億級(jí)規(guī)模的德邦就像是茫茫大海上一艘快速航行的巨輪，能否把準(zhǔn)航向，關(guān)系生死。方向?qū)α?，前面就是廣闊無垠，一帆風(fēng)順，方向錯(cuò)了，也可能是船沉大海，粉身碎骨。德邦未來發(fā)展的正確方向到底是什么呢？客戶需求。無論時(shí)代如何變化，企業(yè)只要能始終堅(jiān)持以客戶為中心，時(shí)刻緊隨客戶的需求而變化， 不斷幫客戶解決問題，不斷給客戶創(chuàng)造價(jià)值，就能活下去，就能有未來。

1、為什么要堅(jiān)持以客戶為中心

　　客戶是我們的衣食父母。公司的辦公樓和門店需要給房東交租金，公司買車、買一切辦公物料都要給供應(yīng)商付錢，公司每個(gè)月都要按時(shí)給員工發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金，還要盡納稅義務(wù)去交稅，公司更是每時(shí)每刻都在產(chǎn)生著油費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)……所有這一切的支出，錢從哪里來？不是我崔維星個(gè)人發(fā)的，也不是國(guó)家給的，德邦的所有支出，大家掙的每一分錢，都是來自于客戶的腰包，是客戶在養(yǎng)我們。如果客戶高興了，愿意多掏腰包給我們，那我們大家的待遇就能好一些；相反，如果我們讓客戶不滿意了，以后沒人愿意給我們掏腰包了，那德邦還能維持運(yùn)轉(zhuǎn)嗎?肯定不能！如果德邦倒掉了，大家想去社會(huì)上再找一家像德邦這樣大規(guī)模、并且始終致力于和員工共同發(fā)展進(jìn)步的平臺(tái)，估計(jì)也很難了!所以為了公司和個(gè)人共同的目標(biāo)與前途，我們必須牢牢堅(jiān)持以客戶為中心，緊緊圍繞客戶需求轉(zhuǎn)，把客戶服務(wù)好，讓客戶滿意，并讓這種理念成為我們每一個(gè)德邦人長(zhǎng)到骨子里、融進(jìn)血液中的基因。

　　過去的成功，證明了以客戶為中心的正確性。我1995年還在廣東國(guó)旅貨運(yùn)公司中山公司做貨運(yùn)業(yè)務(wù)時(shí)，就想盡辦法讓客戶滿意，當(dāng)旺季訂不到飛機(jī)艙位時(shí)，我寧愿出高價(jià)委托給那些走貨能力強(qiáng)的公司，也一定要把客戶的貨物走掉。雖然沒有賺到錢，但正是這些我天天想著怎么服務(wù)好的客戶，后來都成了我創(chuàng)業(yè)時(shí)的第一批忠實(shí)客戶，幫我開啟了人生的事業(yè)。在公司后來的發(fā)展中，從空運(yùn)合大票、包艙，到卡車航班，到標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，我們每一次的努力和變革都是因?yàn)榻o客戶解決了問題，帶來了實(shí)惠，從而帶來了德邦的發(fā)展。當(dāng)時(shí)盡管很多同行看不起我們，資本也不看好我們，甚至根本沒把我們當(dāng)回事，但是就因?yàn)橛辛丝蛻舻闹С趾妥冯S，我們照樣在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，戰(zhàn)勝了一個(gè)又一個(gè)看似難以戰(zhàn)勝的對(duì)手，一步步走到了今天。企業(yè)要發(fā)展，固然需要努力，但更重要的還是要有正確的方向，方向錯(cuò)了，越努力越錯(cuò)。幸運(yùn)的是，我們過去這么多年的努力找對(duì)了方向，那就是一切堅(jiān)持以客戶為中心，緊隨客戶需求而變化。只有這樣，我們才能擁有客戶，才能擁有一切。這個(gè)道理看似簡(jiǎn)單，卻是我近二十年來最深切的體會(huì)之一。

　　巨星的隕落，告誡我們永遠(yuǎn)不能脫離客戶。很多曾經(jīng)成功的企業(yè)，在達(dá)到一定規(guī)模后，都產(chǎn)生了不依賴客戶也可以發(fā)展的錯(cuò)覺，最后導(dǎo)致了發(fā)展的悲劇。國(guó)際通訊巨頭摩托羅拉是20世紀(jì)最成功的企業(yè)之一，它們?cè)鴮ⅰ胺e極主動(dòng)服務(wù)于客戶”視為自己從優(yōu)秀走向卓越的本質(zhì)所在。但是成功后的摩托羅拉從90年代開始忽視客戶，改為信奉“技術(shù)至上”，盲目投資脫離客戶需求的“銥星計(jì)劃”，以此為分水嶺，這家縱橫了半個(gè)多世紀(jì)的偉大企業(yè)最終開始滑向平庸。這樣的故事在全世界的商業(yè)史中，天天都在上演，那些曾經(jīng)因?yàn)榫o隨客戶而成功的企業(yè)，在成功之后，卻忘記了自己當(dāng)初成功的關(guān)鍵，把產(chǎn)品系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、人才和資源放在了客戶的前面，但隨之而來的命運(yùn)幾乎都是一樣的，曾經(jīng)依靠客戶一點(diǎn)一滴建立起來的優(yōu)勢(shì)在忽視客戶之后就開始漸漸地喪失，直到最后陷入無可救藥的絕境。德邦的過去是在客戶的土壤中生長(zhǎng)出來的，德邦的未來，唯有從巨星隕落的悲劇中汲取教訓(xùn)，繼續(xù)堅(jiān)持以客戶為中心，才能避免重蹈它們的覆轍。

　　競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，更促使我們必須持續(xù)聚焦客戶。現(xiàn)在，客戶要求更高了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)了，市場(chǎng)的供求關(guān)系也變了，整個(gè)物流市場(chǎng)已經(jīng)由原來的賣方市場(chǎng)變成了買方市場(chǎng)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，更加強(qiáng)化了這種趨勢(shì)，原來企業(yè)與客戶之間存在的信息不對(duì)稱，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，已經(jīng)不再存在，客戶在手機(jī)上隨便查一下，便可以找到無數(shù)的物流服務(wù)提供商。擁有了更多的知情權(quán)和選擇權(quán)的客戶，正在變得越來越挑剔，客戶的需求也越來越趨向于個(gè)性化、多樣化，企業(yè)要贏得客戶，微笑服務(wù)已經(jīng)是基本要求了。誰能為客戶提供更貼心極致的服務(wù)體驗(yàn)、誰能不斷地給客戶創(chuàng)造更多驚喜，誰才能最終贏得和留住客戶。為此，未來我們將把客戶滿意作為衡量我們工作的核心標(biāo)準(zhǔn)，以此鞭策我們不斷為客戶創(chuàng)造更好的服務(wù)體驗(yàn)。

2、以客戶為中心需要正確處理的幾個(gè)關(guān)系

　　一是正確處理客戶和上級(jí)的關(guān)系。我們現(xiàn)在有一種不好的現(xiàn)象：喜歡花精力猜上級(jí)心思，沒精力去猜客戶心思；更害怕上級(jí)不高興，而不關(guān)心客戶有什么抱怨。例如一票貨物明明破損了，但是有人怕影響上級(jí)的考核，就千方百計(jì)忽悠客戶正常簽收。數(shù)據(jù)好看了，上級(jí)高興了，但經(jīng)過你的“不懈努力”也終于把客戶趕跑了。要不要聽上級(jí)的？肯定要，因?yàn)檫@是德邦強(qiáng)執(zhí)行力的來源，不能否定。但是具體怎么聽法，我們要把握好。以前公司小的時(shí)候，一切聽上級(jí)的沒錯(cuò)，因?yàn)樯霞?jí)們離客戶都很近，也都是一線干起來的。他們聽客戶的，你聽他們的，那你就是在聽客戶的。但是現(xiàn)在公司大了，層級(jí)多了，而市場(chǎng)和客戶的變化又很快，上級(jí)們能不能及時(shí)聽到客戶最真實(shí)的聲音，我看也不一定。在這里我首先要做個(gè)自我批評(píng)，這幾年我對(duì)客戶關(guān)注得不夠。往后，從我做起，我們各級(jí)管理者都要多關(guān)注市場(chǎng)變化、多聽取客戶聲音，主動(dòng)反思，持續(xù)改進(jìn)； 同時(shí)要客觀公正地聽取下級(jí)反饋的關(guān)于客戶的意見，包容和鼓勵(lì)不同意見的提出。而作為各級(jí)執(zhí)行者，也要正確處理好客戶和上級(jí)之間的關(guān)系：原則上還是要聽上級(jí)的，保證高度的執(zhí)行力；但是在遇到上級(jí)對(duì)客戶情況不了解的時(shí)候，也要積極地與上級(jí)進(jìn)行溝通，幫上級(jí)認(rèn)清情況，幫客戶解決問題。

　　二是正確處理客戶和標(biāo)準(zhǔn)流程的關(guān)系。以下這種情況想必不少人經(jīng)歷過：客戶的貨物出了問題，找我們的人處理，我們的人張口標(biāo)準(zhǔn)、閉口流程，總拿“公司規(guī)定”搪塞客戶，就是從來不為客戶考慮。我不禁想到這算不算店大欺客，不禁想問這樣的標(biāo)準(zhǔn)和流程到底是為誰服務(wù)的？這幾年公司引進(jìn)了咨詢公司，梳理管理體系取得了一些成績(jī)，我們也為此傾注了大量的人力、物力和財(cái)力，全體員工都熱情參與了公司的這一系列變革進(jìn)程。但是風(fēng)風(fēng)火火的同時(shí)，不能忘了，我們今天所做的一切，建立那么多體系、標(biāo)準(zhǔn)和流程，目的是什么？都是為了怎樣更好地成就客戶，而不是為流程而流程，為標(biāo)準(zhǔn)而標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)和流程也不是為遵守而遵守的，而是必須要以服務(wù)客戶、成就客戶為最終目的。我們要積極、動(dòng)態(tài)地看待客戶的理性需求和公司標(biāo)準(zhǔn)流程之間的沖突，“挑剔”的客戶往往代表著未來的趨勢(shì)，所以這里面可能蘊(yùn)含著改進(jìn)的機(jī)會(huì)，如果是普遍的客戶需求，那這還可能是個(gè)重大的改進(jìn)機(jī)會(huì)。我們的同事在遇到類似沖突的情況時(shí)，應(yīng)該感到興奮，首先按標(biāo)準(zhǔn)和流程處理，然后要第一時(shí)間把問題反饋給公司，幫助公司進(jìn)行改進(jìn)。而且像這種能夠把客戶的困難當(dāng)機(jī)會(huì)，善于發(fā)現(xiàn)客戶困難，主動(dòng)幫客戶解決困難，積極向公司建言獻(xiàn)策的同事，應(yīng)該大力表揚(yáng)，在晉升提拔時(shí)予以優(yōu)先考慮。當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)制定部門也應(yīng)該重視一線反饋的問題，不斷改進(jìn)出更能為客戶增加價(jià)值的流程。

　　三是正確處理客戶和成本的關(guān)系。我們有一種把客戶滿意和降低成本簡(jiǎn)單對(duì)立的觀點(diǎn)，認(rèn)為提升服務(wù)會(huì)增加成本，降低成本就要犧牲服務(wù)。我認(rèn)為這種觀點(diǎn)是站不住腳的。首先必須要明確的是，客戶第一，成本第二。我們只有持續(xù)做到客戶滿意，客戶才能夠一直跟隨我們，我們才有繼續(xù)生存下去的機(jī)會(huì)；如果一味關(guān)注成本而忽視客戶需求，肯定會(huì)出問題的，因?yàn)槟憧赡軙簳r(shí)降低了成本，卻因此導(dǎo)致客戶不滿意而永遠(yuǎn)地失去了這個(gè)客戶，以后我們連想服務(wù)的機(jī)會(huì)都沒有了。第二，要保證客戶滿意，肯定要有支出，有成本的發(fā)生，這是不可避免的，但是不計(jì)代價(jià)地滿足一切客戶的所有需求，我認(rèn)為那也是很難的，說這種話也是不負(fù)責(zé)任的。如果不能在服務(wù)客戶的同時(shí)有效控制成本，那么從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看，必將快速損耗我們擁有的資源，降低我們持續(xù)服務(wù)客戶的能力，降低我們?cè)谑袌?chǎng)上與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的能力。第三，對(duì)單個(gè)客戶暫時(shí)虧本，是可以的，因?yàn)榈掳钍强恳?guī)模和品牌掙錢的，眼光要放在全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)上。第四，能否在保證客戶滿意的前提下，最大程度地降低成本，是區(qū)別優(yōu)秀管理者與平庸管理者的一把標(biāo)尺。優(yōu)秀的管理者往往能夠在維持客戶滿意的前提下，通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，合理調(diào)配資源，或者采取其它創(chuàng)新的手段有效降低成本，從而使兩個(gè)目標(biāo)做到統(tǒng)一。而平庸的管理者則無所作為，只能在兩個(gè)看似矛盾的目標(biāo)之間糾結(jié)和取舍。

　　四是正確處理外部客戶和內(nèi)部客戶的關(guān)系。在公司內(nèi)部，我們每個(gè)崗位和部門都可能成為服務(wù)與被服務(wù)對(duì)象。一線營(yíng)業(yè)部、接送貨司機(jī)、快遞員，這些與客戶直接接觸的同事們，在做好客戶服務(wù)的同時(shí)，都要了解和反饋客戶需求，多思考，多建議，看我們還可以怎樣更好地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。轉(zhuǎn)運(yùn)中心的同事們不僅要保證時(shí)效、質(zhì)量，為客戶的貨物保駕護(hù)航，也要把那些天天接觸客戶，為我們攬回貨物的同事們當(dāng)作客戶，為他們做好服務(wù)，因?yàn)檎怯辛怂麄兊呐?，才有了我們后端這所有人存在的價(jià)值，所以他們也是我們的客戶。職能部門的同事們身兼服務(wù)和管理的雙重角色，既要認(rèn)識(shí)到耕耘在前端一線的同事是我們的客戶，要為他們提供最大限度的后勤保障和支持，例如物料、人員招聘；也要高效回復(fù)一線問題，并通過制定標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化流程等方式，使他們的工作更加簡(jiǎn)單、規(guī)范和流暢。只有這樣，一線的同事們才有更多精力投入到為客戶創(chuàng)造價(jià)值的直接勞動(dòng)中去。

　　正確處理好以上幾者之間的關(guān)系，可以使我們?nèi)コ槐匾念檻]和思想包袱，把握重點(diǎn)，抓住核心，為服務(wù)客戶、成就客戶做出最有益的行動(dòng)。

　　堅(jiān)持以客戶為中心，將使我們?cè)谶@樣一個(gè)大變革時(shí)代把握準(zhǔn)時(shí)代的脈搏、把握好前進(jìn)的方向；使我們?cè)诨煦缰斜３智逍?、在黑暗中找到光亮；使我們?cè)诒荛_地雷和陷阱的同時(shí)獲得更多的鮮花和機(jī)遇。德邦這艘滿載百萬客戶托付、七萬員工期望的巨輪，能否在未來真正做到以客戶為中心，將決定著我們的成與敗、榮與辱，甚至生與死。吸引、留住和擁有客戶，我們就能擁有未來，反之，失去客戶，我們也將失去一切。

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