交運板塊，表現(xiàn)最搶眼的快遞股無疑是順豐和中通，股價屢創(chuàng)新高，一個是直營的佼佼者，一個是加盟制的佼佼者。

　　從過去看，順豐的成功取決于2002年轉(zhuǎn)直營、以及2009年開始買飛機的兩大抉擇，這也為順豐稱霸高端市場提供了有利條件。而中通通過“同建共享”理念下“雙創(chuàng)”經(jīng)營模式的迭代下后來居上，贏得頭籌。

　　如今，兩者都將直營和加盟優(yōu)勢發(fā)揮到了極致并逐步壯大，成為行業(yè)對標對象。因此，兩者未來發(fā)展方向?qū)⒁鹫麄€行業(yè)的注意。

　　那么順豐和中通發(fā)展對行業(yè)內(nèi)其他玩家又會有怎樣的啟示？未來的發(fā)展方向又會走向何方？本期物流一圖為你帶來對標系列—順豐篇。

前言

　　順豐的發(fā)展可以從其發(fā)展歷程和目前的收入結構就可以看出，其成功的關鍵點在于轉(zhuǎn)直營→建機隊→做高端的三個重要抉擇。高端業(yè)務的幾乎壟斷，讓順豐有足夠的現(xiàn)金投入新業(yè)務發(fā)展，使得順豐各業(yè)務收入也更加多元。

　　→順豐各業(yè)務收入更加多遠：

　　顯然，順豐成功的起點是高端時效件，時效件豐厚的利潤水平（利潤率超過20%）成為順豐發(fā)展其他新業(yè)務的前提。

　　順豐時效件如此大的利潤蛋糕，除了順豐、郵政外，京東、圓通、中通、韻達紛紛介入。不過目前各家并沒有對手對順豐產(chǎn)生實質(zhì)性威脅，所有參與者的時效件業(yè)務收入加起來也才月均都不到1億，與順豐時效系列月均50多億收入差異顯著。

　　時效件市占率情況：

　　那么順豐時效件為何如此強大？新業(yè)務的發(fā)展又為何順風順水？下面物流一圖為你詳細解析。

　　一、順豐的發(fā)展引擎

　　眾所周知，順豐時效件的最大的壁壘，是60多架的自有機隊。

　　其實這樣的看法是對的，但并不完整。完整的來說，順豐自有飛機不受包機倉位時間和空間影響，讓時間更加靈活，可以實現(xiàn)晚航班。這直接使得順豐干線運輸可以實現(xiàn)多頻運輸，也因此讓順豐前末端的多頻收派（可以做到5-6頻）成為可能。

　　在管理和考核方面，順豐多頻次的起航和發(fā)車時間，有著嚴格的時間節(jié)點，因此順豐的運營模式本身就是為高時效而設計的，而不以裝載率為目的。

　　這種投入從傳導到最細顆粒的快遞員就可見一斑。順豐目前快遞員35萬+，自營網(wǎng)點1.8萬個，平均每個網(wǎng)點20名快遞員。

　　如此高的密度，可以讓順豐將地址切分為9種場景，地址庫甚至可精細定位到門牌號，快遞員可以細到一棟樓甚至一層樓。這樣順豐前末端反應更加靈敏，因此前末端可以做到收一派二（1小時收件2小時派件）。

　　順豐單點快遞員數(shù)量多，場景顆粒較?。?

　　而京東、圓通高時效業(yè)務之所以沒有對順豐產(chǎn)生沖擊，核心在全鏈路的資源投入和能力遠不及順豐。

　　如京東物流品牌并不亞于順豐，但其高時效主要來自用倉配的空間換時間，而在全網(wǎng)干線機隊、多頻次收派和快遞員數(shù)量方面都相形見絀。

　　而圓通具備機隊資源，并建立了承諾達快遞員的另一張網(wǎng)絡。但由于缺少品牌優(yōu)勢下的大客戶吸引能力，以及投入巨大難以支撐，最后以失敗告終。

　　可見，要做一張高時效網(wǎng)絡并非那么簡單，這需要整個鏈條各環(huán)節(jié)，都要巨大的資源投入、且管理考核都是為高時效而服務。建立起高時效網(wǎng)絡絕非易事。

　　二、業(yè)務發(fā)展三板斧

　　因此，順豐時效件不是那么容易復制，其高時效背后是巨大資源投入形成的高時效網(wǎng)絡、長期高時效帶來的品牌影響力、品牌影響力帶來更多收入、更多收入維持高時效投入的良性循環(huán)。

　　→順豐時效件的良性循環(huán)：

　　在時效網(wǎng)絡強大的基礎下，順豐開始借助原有資源（高時效網(wǎng)絡、品牌影響力、高收入）孵化新的業(yè)務。而孵化方式具體可總結為業(yè)務發(fā)展的三板斧，即大客戶起網(wǎng)→低價競爭起量→合網(wǎng)到分網(wǎng)的發(fā)展歷程。

　　1、大客戶起網(wǎng)

　　憑借高端時效網(wǎng)絡，形成品牌優(yōu)勢后。順豐開始推出新業(yè)務，并以品牌客戶為切入口，迅速形成一定規(guī)模。

　　因此，我們不難發(fā)現(xiàn)，順豐各新業(yè)務都有對應的大客戶。如快運業(yè)務與戴姆勒、華帝、美的等；同城與麥當勞、家樂福、優(yōu)衣庫等。生鮮與雙匯、百果園、全家等；冷運與蒙牛、花點時間、大溪地等；醫(yī)藥與哈藥、賽諾菲、恒瑞等頭部企業(yè)均有緊密合作。

　　順豐各新業(yè)務都有大客戶支持：

　　其中順豐醫(yī)藥業(yè)務的發(fā)展歷程極具代表性，順豐醫(yī)藥業(yè)務發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。

　　第一階段，13年年底立項，依托閑置資源進入冷藏藥品運輸市場，但是由于前期沒有客戶，項目發(fā)展及其不順利。

　　第二階段，14年開始做常溫藥品，大量招聘銷售人員，并與哈藥集團達成初步合作。由于與哈藥合作良好，16年低開始哈藥逐漸將整個公司95%的體量交給順豐，順豐又開發(fā)賽諾菲，兩個客戶占順豐醫(yī)藥約70%的收入。

　　第三階段：17年起順豐開始大力挖角各企業(yè)醫(yī)藥物流方面負責人，成立多家醫(yī)藥公司，并開始建立醫(yī)藥第三方物流網(wǎng)絡以具有競爭力的價格引入更多業(yè)務。

　　可見順豐新業(yè)務的開始，是先利用品牌效應吸引品牌大客戶合作，并借助原有高時效網(wǎng)絡進行穩(wěn)定交付，這極大的提高了新業(yè)務的發(fā)展速度。

　　值得注意的是，不是每個快遞企業(yè)都可以和品牌大客戶展開合作。因為品牌大客戶與順豐的合作是有一個巨大的前提，即品牌大客戶對時效、安全、覆蓋、專職客服、個性化要求較高，順豐具備高時效直營網(wǎng)絡基礎（資源稀缺），正好可以提供這種需求。

　　對應的，順豐對品牌大客戶的評選也有嚴格要求，會綜合考慮收入、利潤、品牌、產(chǎn)品、逾期和理賠。兩者互利共贏，形成良性長久的合作模式，而不僅僅是價格博弈。

　　順豐大客戶評選考慮諸多因素，并設置權重：

　　2、低價競爭起量

　　大客戶撐起整個網(wǎng)絡后，順豐開始用低價搶奪競爭對手客戶的閃電戰(zhàn)開始起量，并輔收購或合資公司的方式迅速起量。如快運業(yè)務、電商件業(yè)務等都是如法炮制。讓原有網(wǎng)絡越做越大。

　　順豐新業(yè)務都有收購/合資的方式：

　　如14年就已經(jīng)開始做快運業(yè)務，主要是滿足快遞客戶的重貨運輸需求，開始合作的品牌大客戶有尚銘電器、九牧廚衛(wèi)等品牌。

　　而順豐重貨業(yè)務真正發(fā)力還是在17年3月，從推出低價產(chǎn)品干配和專線普運開始，分別聚焦50kg以內(nèi)和150kg以內(nèi)的專業(yè)市場大客戶直發(fā)（7成為大客戶業(yè)務），定價水平遠低于同為直營的德邦。

　　緊接著18-19年順豐又陸續(xù)推出重貨包裹、小票零擔和大票零擔，從而補全所有公斤段快運產(chǎn)品。并且每個新產(chǎn)品的誕生，都是以競爭定價快速切入。

　　順豐快運2019年已完成公斤段全覆蓋：

　　如重貨包裹和小票零擔的產(chǎn)品賣點即提到，價格低于同行價格，整體相當于9折左右，實際最低放到了7.5折。再如，順豐推出大票零擔時，公布價與德邦相當，但可在公布價基礎上做到5-7折。

　　順豐重貨包裹和小票零擔的賣點宣傳：

　　大票零擔的價格宣傳：

　　低價電商件特惠專配的起量也如出一轍，除與大客戶唯品匯展開合作外（接收品駿業(yè)務，順豐和唯品會已簽訂二年半合同，合同從2020年1月1日-2022年6月30日，唯品會承諾全年6.4億單），后持續(xù)將價格最低殺到了4~5元/票快速起量。通過閃電戰(zhàn)打競爭對手一個措手不及。

　　順豐低價電商件持續(xù)通過降價起量：

　　3、起量后分網(wǎng)

　　順豐新業(yè)務通過大客戶業(yè)務起網(wǎng)，以及低價競爭起量后，順豐開始將孵化的新業(yè)務從原有網(wǎng)絡剝離出來，即從合網(wǎng)走向分網(wǎng)，分網(wǎng)也標志著新業(yè)務的成年和獨立。

　　這里面最典型的兩個案例就是順豐快運和順豐的特惠專配的發(fā)展。

　　正如前文所提到的，順豐快運業(yè)務從14年就已經(jīng)開始，推出物流普運，滿足快遞客戶的重貨需求而做，且與快遞陸運網(wǎng)絡合網(wǎng)運營，且起網(wǎng)時85%的客戶來自快遞客戶。

　　→順豐物流普運與快遞陸運合網(wǎng)運營，85%來自快遞客戶：

　　但隨著17年貨量的持續(xù)提升，原快遞網(wǎng)絡已經(jīng)無法滿足業(yè)務的發(fā)展，順豐就已經(jīng)開始建立自己的快運網(wǎng)絡。

　　2017年起順豐成立快運網(wǎng)點717個，中轉(zhuǎn)場21個。并在后續(xù)的幾年里持續(xù)投入網(wǎng)點、場地和車線。

　　截至2020年H1，順豐快運網(wǎng)點已達到1400個，中轉(zhuǎn)場達到57個，干線1439條，支線9100條。加上順心捷達的9300個加盟網(wǎng)點和117個直營場站，順豐快運已成為獨立于快遞網(wǎng)絡，成為順豐第二網(wǎng)絡。

　　順豐快運逐漸分網(wǎng)運營，網(wǎng)點、中轉(zhuǎn)場、干支線持續(xù)數(shù)量提升：

　　如今，順豐快運從收入規(guī)模上也已獨當一面，2020年上半年收入高達76.74億，占順豐集團收入的10.79%，并已經(jīng)開始募集資金準備獨立上市。

　　快運已獨立融資，引入戰(zhàn)略投資者助力發(fā)展：

　　另一個案例不得不提順豐電商業(yè)務的發(fā)展。早在2013年嘗試推出電商特惠因虧損嚴重被叫停；2016年相繼推出特惠A/B/C按客戶體量階梯降價再次嘗試逐漸發(fā)展；2019年5月終于通過推出特惠專配后，在現(xiàn)有資源填艙模式下增量增收，成本下降40%。

　　隨著業(yè)務量的持續(xù)提升，原網(wǎng)絡裝填率到達瓶頸，為了繼續(xù)發(fā)展業(yè)務并避免對時效件網(wǎng)絡的影響，順豐開始孵化獨立于原快遞網(wǎng)的電商網(wǎng)絡——豐網(wǎng)。

　　順豐電商業(yè)務的發(fā)展歷程：

　　如今成立電商快遞項目，周建為負責人-原百世集團高級副總裁周建，已加入順豐近小半年，且順豐專門在核心的客戶與經(jīng)營中心下成立電商快遞項目。項目下設經(jīng)營管理部、運維管理部、綜合管理部，專門負責電商快遞業(yè)務的發(fā)展。

　　而20年順豐的重點項目快慢分離也被稱為是“孵化商網(wǎng)”。最終要融通大網(wǎng)資源逐步實現(xiàn)獨立商網(wǎng)，讓快產(chǎn)品體現(xiàn)速度優(yōu)勢、慢產(chǎn)品體現(xiàn)價格優(yōu)勢，開啟電商件加盟模式蓄勢待發(fā)。

　　順豐在新業(yè)務達到一定體量后，為保證老業(yè)務不受影響，以及新業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展，分網(wǎng)成為業(yè)務成熟的必經(jīng)之路。

　　三、總結

　　綜上，順豐的成功并非一撮而就，而是環(huán)環(huán)相扣。具體可以總結為以下幾點：

　　①高時效件網(wǎng)絡基礎上穩(wěn)定交付，從而帶來的好的口碑和品牌效應；

　?、诹己玫目诒推放疲放拼罂蛻魠⑴c新業(yè)務合作，成為順豐各新業(yè)務的第一桶金。；

　　③通過低價競爭沖量開始全面進攻，通過挖角人才，網(wǎng)絡收購的方式快速起量擴大網(wǎng)絡。

　?、苄聵I(yè)務達到一定量后，開始從原網(wǎng)絡中剝離分網(wǎng)運營。最終讓新業(yè)務成為新的增長動力。

　　更為重要的是，順豐這些新業(yè)務并不是相互獨立，而是在逐漸建立綜合解決方案。其中還有一張網(wǎng)——信息網(wǎng)讓各業(yè)務連點成線，天網(wǎng)+地網(wǎng)+信息網(wǎng)形成行業(yè)解決方案。最終形成合網(wǎng)孵化→分網(wǎng)壯大→合網(wǎng)聯(lián)動的發(fā)展軌跡。

　　順豐行業(yè)解決方案：

　　而疫情后線上消費升級，各行業(yè)品牌集中度提升，時效件收入增速反彈，現(xiàn)金牛更加夯實，將會加速新業(yè)務的發(fā)展以及供應鏈解決方案的形成。

　　顯然，下一步必將是對這些能力的充分利用，將各業(yè)務單元進行聯(lián)動，將新業(yè)務供應鏈收入做強做大。即又會通過品牌大客戶的合作，提升供應鏈業(yè)務收入，形成新的循環(huán)。

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