全球疫情蔓延的當(dāng)下，我們看到了整個(gè)國(guó)際供應(yīng)鏈在面對(duì)突發(fā)事件時(shí)積極協(xié)同的精神；但同時(shí)也看到了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略布局上的不足，尤其在生鮮保供和國(guó)際出口供應(yīng)鏈領(lǐng)域保障上的問題最為突顯。

　　在我們立足當(dāng)下，放眼未來時(shí)，需要思考如何抓住全球抗擊疫情的關(guān)鍵時(shí)機(jī)，提升中國(guó)在全球供應(yīng)鏈保障中的重要作用，以及在疫情結(jié)束后如何提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)固程度，建立應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的快速、高效的反應(yīng)機(jī)制。這些也是值得所有物流人深入思考的問題。

　　本文將從實(shí)戰(zhàn)角度，嘗試分析跨境物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)的幾點(diǎn)思考：

　　從地域維度看：歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的物流網(wǎng)絡(luò)布局特點(diǎn)與機(jī)會(huì)；

　　從市場(chǎng)維度看：國(guó)際商流平臺(tái)的物流布局有哪些借鑒意義；

　　從運(yùn)營(yíng)維度看：產(chǎn)品設(shè)計(jì)和現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)方式應(yīng)該如何匹配；

　　從文化維度看：中西方文化差異之下，如何修煉組織運(yùn)營(yíng)能力。

線上線下雙布局下的亞馬遜、沃爾瑪

　　各自網(wǎng)絡(luò)布局特點(diǎn)與啟示

　　零售史經(jīng)歷過六大變遷，從早期的雜貨店、連鎖店、超市、折扣店、會(huì)員制商場(chǎng)及線上電子商務(wù)，到如今的新零售。但無論如何變化，本質(zhì)上走的還是線上線下相結(jié)合的多場(chǎng)景商業(yè)生態(tài)。

　　以全球電子商務(wù)巨頭亞馬遜和線下實(shí)體巨頭沃爾瑪為例，雙雙布局多場(chǎng)景零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)格局下，我們從二者北美的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃上，發(fā)現(xiàn)了一些類似的特點(diǎn)。

　　兩者在網(wǎng)絡(luò)布局上基本一致，覆蓋了美國(guó)主要的GDP和人口區(qū)域。此外，亞馬遜與沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)演進(jìn)過程，都伴隨著業(yè)務(wù)體量的發(fā)展及戰(zhàn)略方向的調(diào)整；比如亞馬遜拓展了電子商務(wù)發(fā)展下的FBA物流服務(wù)；沃爾瑪則在實(shí)體布局的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了一系列收購(gòu)以補(bǔ)強(qiáng)線上業(yè)務(wù)。

　　多企業(yè)庫(kù)存與產(chǎn)業(yè)帶區(qū)位因素，使得倉(cāng)庫(kù)布局除了需要做到高效整合外，還要注重核心交通樞紐位置優(yōu)勢(shì)的把控。這不是一件易事。以此來看亞馬遜與沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)布局密度，美東布局都比較明顯，只不過從企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)密度來看，會(huì)存在些許差異。這與兩家企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷和主營(yíng)戰(zhàn)場(chǎng)的區(qū)別有關(guān)系。

　　從亞馬遜和沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)布局，我們?cè)诰惩饣A(chǔ)設(shè)施的建設(shè)上，有幾個(gè)維度可以參考：

　　以GDP和人口為主的區(qū)域要重點(diǎn)覆蓋；

　　服務(wù)水平與網(wǎng)絡(luò)總成本要做到平衡；

　　基礎(chǔ)設(shè)施屬重資產(chǎn)，其投入節(jié)奏與企業(yè)戰(zhàn)略要相匹配，庫(kù)區(qū)規(guī)模、自動(dòng)化水平、信息化程度、管理配備的標(biāo)準(zhǔn)等各方要素把控需要有張有弛；

　　網(wǎng)絡(luò)的選址、網(wǎng)絡(luò)分級(jí)、網(wǎng)點(diǎn)功能定位要清晰；

　　網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)范圍、網(wǎng)點(diǎn)吞吐能力及范圍內(nèi)服務(wù)對(duì)象要明確（摸清范圍內(nèi)核心產(chǎn)業(yè)帶的產(chǎn)品）；

　　網(wǎng)點(diǎn)間庫(kù)存產(chǎn)品的合理性及庫(kù)存數(shù)據(jù)的共享，需存在支撐關(guān)系；

　　持續(xù)分析網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)過程的財(cái)務(wù)模型，復(fù)盤不同網(wǎng)絡(luò)方案場(chǎng)景下的風(fēng)險(xiǎn)與成本。

跨境物流能力自建與資源整合，有何借鑒之處？

　　國(guó)際電商平臺(tái)的發(fā)展趨勢(shì)愈發(fā)明顯的當(dāng)下，純粹經(jīng)營(yíng)好商流已滿足不了日益突出的消費(fèi)者服務(wù)體驗(yàn)的高需求，如亞馬遜有FBA，eBay有SpeedPAK，Wish有Wishpost，速賣通和Lazada有菜鳥等。

　　物流布局規(guī)模有大有小，但大家都覺察到了手握流量就要有所行動(dòng)，自建跨境物流能力的想法被催生?？缇澄锪髌髽I(yè)的國(guó)際物流服務(wù)能力的建設(shè)，開始出現(xiàn)了以下幾種趨勢(shì)：

　　一是高筑墻。與跨境大賣進(jìn)行深度合作，形成戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，鑄就商流壁壘。

　　二是廣積糧。如機(jī)場(chǎng)倉(cāng)、保稅倉(cāng)、清關(guān)公司、轉(zhuǎn)運(yùn)實(shí)體、聯(lián)營(yíng)卡車公司，以及多元化的末端服務(wù)渠道；國(guó)際線路航權(quán)，客機(jī)腹倉(cāng)固定倉(cāng)位，以及未來可能大力發(fā)展的貨機(jī)線路航權(quán)等；更有甚者如順豐，直接建設(shè)鄂州貨運(yùn)機(jī)場(chǎng)，以鄂州的中心區(qū)位優(yōu)勢(shì)，搭建了軸覆式一點(diǎn)發(fā)全國(guó)的航空貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)及國(guó)際航空貨運(yùn)大通道，同時(shí)也體現(xiàn)出搭建中國(guó)未來航空貨運(yùn)平臺(tái)的生態(tài)型思路。

　　三是緩稱王?？缇畴娚唐脚_(tái)做物流，與跨境物流企業(yè)深度發(fā)展上做基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，本質(zhì)上都是圍繞著C端客戶體驗(yàn)的維度來做。除了商品品質(zhì)、價(jià)格外，服務(wù)流程的透明化和標(biāo)準(zhǔn)化是發(fā)展趨勢(shì)。

跨境物流產(chǎn)品設(shè)計(jì)和現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)方式的能力匹配

　　跨境物流產(chǎn)品按大類可分為專線、FBA轉(zhuǎn)運(yùn)、快遞、郵政小包；按服務(wù)對(duì)象來分，主要有平臺(tái)型賣家、自建站賣家和虛擬海外倉(cāng)賣家。每個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)方式上各有不同，接下來我們按照類別分別介紹。

　　專線產(chǎn)品

　　跨境B2C專線產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，一般會(huì)按時(shí)效、貨物尺寸及重量、計(jì)費(fèi)模式、走貨屬性、申報(bào)要求、退件服務(wù)、派送范圍等維度會(huì)有幾種分類，如專線掛號(hào)、專線掛號(hào)簽名、專線平郵、專線特惠普貨、專線特惠帶電等。

　　現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)流程方面，專線產(chǎn)品是對(duì)時(shí)效要求相對(duì)較高的包裹，因此這類包裹客單價(jià)也會(huì)相對(duì)較高。此外，國(guó)內(nèi)、海外的操作流程也會(huì)有所不同，主要考慮綜合成本因素來設(shè)計(jì)。

　　比如，國(guó)內(nèi)端涉及航空、關(guān)務(wù)，對(duì)貨件的處理上流程更復(fù)雜，貨件攬收預(yù)報(bào)——關(guān)務(wù)審核——上門攬件——入倉(cāng)——簽入——分揀——安檢——換單——簽出——發(fā)貨——運(yùn)輸——貨代——航空——清關(guān)——轉(zhuǎn)運(yùn)——派送——退貨處理。涉及具體的操作細(xì)節(jié)有很多，篇幅等原因在此不便展開。

　　海外端的操作由于是本地化操作，系統(tǒng)對(duì)接響應(yīng)更便捷，效率更快；所以多個(gè)操作步驟可以考慮合并，根據(jù)件型和時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)匹配相符的渠道；與此同時(shí)，也保留靈活操作的空間，分散獨(dú)立渠道的走貨風(fēng)險(xiǎn)和派送成本。

　　總之，要想做好專線，運(yùn)力布局上要具有一定遠(yuǎn)見性，具體的運(yùn)力配載，貨物分類操作，以及走貨渠道上都要足夠靈活。這也非常考驗(yàn)企業(yè)對(duì)商業(yè)平臺(tái)市場(chǎng)的判斷，以及航空資源、走貨渠道的資源儲(chǔ)備。

　　郵政小包

　　郵政小包，顧名思義是郵政物流產(chǎn)品，其服務(wù)優(yōu)勢(shì)在于：一是清關(guān)能力強(qiáng)，享有海關(guān)、航空等優(yōu)先處理權(quán)；二是方便，全球遞送，退件免費(fèi)；三是便宜，最低3元就可郵寄；四是丟包率低，掛號(hào)提供查詢和丟失理賠服務(wù)。

　　但走貨的時(shí)效要求不高，正常2個(gè)工作日的上網(wǎng)時(shí)效，5-30個(gè)工作日的派送時(shí)效。上網(wǎng)信息查詢途徑主要有17Track、yuntrack。

　　重量和體積上的要求相對(duì)嚴(yán)格：

　　重量方面，單個(gè)包裹2KG以內(nèi)；

　　非圓筒貨物：長(zhǎng)+寬+高≤90CM，單邊長(zhǎng)度≤60CM，長(zhǎng)度≥14CM，寬度≥9CM；

　　圓筒形貨物：直徑的兩倍+長(zhǎng)度≤104CM，單邊長(zhǎng)度≤90CM，直徑的兩倍+長(zhǎng)度≥17CM，長(zhǎng)度≥10CM；

　　其服務(wù)價(jià)格方面，受萬國(guó)郵聯(lián)政策的調(diào)整；特別是美國(guó)對(duì)輸美郵政小包的價(jià)格，要求上調(diào)運(yùn)價(jià)，未來中國(guó)出口至美的小包市場(chǎng)，將逐步失去原有的運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)向?qū)＞€市場(chǎng)及海外倉(cāng)模式或成為主要趨勢(shì)。

　　現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)流程上，由于貨物同屬郵政體系，傳統(tǒng)的EUB、小包掛號(hào)、小包平郵、平臺(tái)類掛號(hào)，平郵是最為主要的B2C服務(wù)產(chǎn)品。隨著郵政經(jīng)營(yíng)越來越市場(chǎng)化后，競(jìng)爭(zhēng)格局或競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)逐步放大，短期內(nèi)或許還會(huì)出現(xiàn)虧本拉營(yíng)收的市場(chǎng)化行為。但隨著市場(chǎng)越來越規(guī)范化，主流的物流產(chǎn)品或成為未來幾年統(tǒng)一的主打型郵政跨境B2C服務(wù)產(chǎn)品。

　　操作上主要依據(jù)目的地及物流服務(wù)范圍進(jìn)行分揀發(fā)貨，有些企業(yè)受制于平臺(tái)的發(fā)展要求，存在前置上網(wǎng)的需求，因此操作上就需要與郵政體系更緊密協(xié)同。

　　操作注意事項(xiàng)方面，各國(guó)郵政面單、發(fā)貨要求多樣，物流服務(wù)商需要有面單分揀規(guī)則設(shè)計(jì)的系統(tǒng)支撐；同時(shí)為了提升服務(wù)能力，對(duì)于有改渠道走貨的客戶，需要有足夠多的渠道資源可供選擇。

　　FBA產(chǎn)品

　　FBA的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，主要是針對(duì)亞馬遜平臺(tái)商家的商業(yè)配套型物流服務(wù)而來的，范圍上以歐美為主要服務(wù)區(qū)域。從產(chǎn)品名稱及代碼設(shè)計(jì)、貨物類型、時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)、單件包裹限重及限尺寸、計(jì)費(fèi)模式、服務(wù)國(guó)家、單票貨限重、申報(bào)要求、退件處理、攔截服務(wù)等多維度進(jìn)行考量設(shè)計(jì)；

　　現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)流程大致為：

　　操作注意事項(xiàng)：主要走貨服務(wù)商主要有國(guó)際三大快遞物流企業(yè)；除此之外，還有手握貨源的貨代，能夠提供批量走貨服務(wù)，一般手上會(huì)有一定的折扣空間。

　　現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)流程相對(duì)簡(jiǎn)單，一般電話就可上門取件，提供打包及可選的增值服務(wù)，如代收貨款、簽單返回等，具體的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、收貨要求、時(shí)效、操作注意事項(xiàng)等均可查詢公開信息獲得，此處不作贅述。

如何修煉跨境物流組織的運(yùn)營(yíng)能力？

　　國(guó)際貿(mào)易日益頻繁的今天，有專業(yè)的國(guó)際物流知識(shí)背景固然是錦上添花，更重要是有保持好奇之心的自我學(xué)習(xí)能力和意愿。除此之外，還需要對(duì)中西方文化差異有一定的認(rèn)知。

　　時(shí)刻保持開放的心態(tài)來看待不同的文化，由此形成的管理風(fēng)格和處事方式，談不上好壞之別，更重要的是情境下的行之有效和結(jié)果產(chǎn)出。這里有幾點(diǎn)案例可以參照：如LAZADA的非本土化管理轉(zhuǎn)向本土化管理，亞馬遜中國(guó)的非本土化管理退出中國(guó)市場(chǎng)。

　　從這些案例中可以看出，首先本土的市場(chǎng)需要本土化的管理組織。

　　其次，運(yùn)營(yíng)組織的搭建上需要提前部署，如早期的市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)開發(fā)、試運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備、增量擴(kuò)產(chǎn)以及過程監(jiān)控體系的完善與優(yōu)化，提前儲(chǔ)備信息化、智能化、自動(dòng)化、無人化等發(fā)展方向的人才梯隊(duì)。

　　最后，跨境物流運(yùn)營(yíng)保障模型的設(shè)計(jì)上，我的幾點(diǎn)分享如下：

　　調(diào)研當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，對(duì)電商物流服務(wù)有需求的領(lǐng)域和資源需求情況；

　　評(píng)估企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，即能解決什么問題，找準(zhǔn)企業(yè)定位；

　　區(qū)域負(fù)責(zé)人先行，找到目標(biāo)熱門電商市場(chǎng)的合適人選；

　　進(jìn)行市場(chǎng)分析，進(jìn)一步佐證業(yè)務(wù)謀篇布局的方向、打法及節(jié)奏；

　　進(jìn)行當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)組織搭建，和資源的全方位籌備；

　　進(jìn)行資質(zhì)、資源的收集辦理，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與報(bào)價(jià)體系建立；

　　從老客戶入手，進(jìn)行項(xiàng)目導(dǎo)入與試運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備，實(shí)操階段的數(shù)據(jù)與信息收集歸類；

　　進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)總結(jié)與優(yōu)化，包括人、機(jī)、料、法、環(huán)全方位進(jìn)行自檢，完善服務(wù)策略；擴(kuò)大客戶覆蓋范圍，導(dǎo)入業(yè)務(wù)量，做強(qiáng)產(chǎn)品品牌和知名度，構(gòu)筑業(yè)務(wù)壁壘，持續(xù)PDCA。

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