“快遞8毛起?！?月，在義烏某個快遞黃牛群里，有快遞公司喊出了八毛發(fā)全國的價格。

　　價格戰(zhàn)在快遞行業(yè)已經(jīng)持續(xù)了十多年，但最近兩年尤為慘烈。原因在于電商增速的持續(xù)下滑，增量空間的減少，必然加劇存量的競爭。

　　尤其是2019年，在激烈的價格競爭下，全峰、國通等二線企業(yè)紛紛出局，而另一邊，中通、韻達(dá)年業(yè)務(wù)量相繼突破百億，行業(yè)集中化程度進(jìn)一步提高，CR8已經(jīng)達(dá)到86.4%。

　　但隨著行業(yè)集中度的提高，價格戰(zhàn)的效率將越來越低。這意味著價值回歸的拐點臨近，提價是必然趨勢。“野蠻廝殺一旦結(jié)束，意味著企業(yè)就要開始從單純的價格、運力的競爭，轉(zhuǎn)化為信息化的競爭。

　　”快遞100總經(jīng)理雷中南認(rèn)為，能否通過信息化為用戶提供更好的服務(wù)，將成為下一階段競爭的關(guān)鍵。

快遞100總經(jīng)理 雷中南

　　快遞100正是將信息化作為基礎(chǔ)的第三方綜合快遞服務(wù)平臺。其創(chuàng)始團(tuán)隊脫胎于金蝶，早在2010年就以快遞查詢切入快遞服務(wù)市場，近十年的深耕，積累了超1億的注冊用戶，平均日查詢量超2億次。

　　自2017年推出收寄件服務(wù)以來，已與德邦、京東快遞、圓通、順豐等10余家主流快遞品牌達(dá)成合作，累計寄出8億包裹，成為國內(nèi)覆蓋快遞品牌最多、服務(wù)類型最廣的寄件平臺。

　　在已經(jīng)充分競爭的快遞行業(yè)，第三方平臺的機(jī)會、必然性，以及想象空間是什么？在菜鳥“天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)”的宏大布局下，快遞100的空間和差異化在哪里，何以突圍？

　　整個快遞行業(yè)的格局將如何變化？最近，在和快遞100總經(jīng)理雷中南的一次深度交流中，我找到了快遞行業(yè)兩個新增長點：第一，目前來自拼多多的快遞業(yè)務(wù)已經(jīng)超過了全國的快遞總量的25%，電商渠道在離散化的趨勢上越走越遠(yuǎn)，意味著阿里系外的電商快遞勢力在逐步擴(kuò)大；第二，非電商快遞雖然只占快遞總量的20%多，但非電商件的價格和利潤空間遠(yuǎn)高于電商快遞，而且非電商企業(yè)的物流信息化市場完全空白，參考美國市場，非電商快遞未來發(fā)展?jié)摿薮蟆?

　　除此之外，這家行業(yè)“隱形冠軍”在用戶價值、企業(yè)生命力等維度，也與我以往接觸過的大部分優(yōu)秀消費企業(yè)有著強(qiáng)烈的共鳴。從查快遞到寄快遞，快遞100的起勢與征途。

　　“查快遞、寄快遞，上快遞100”，是快遞100的Slogan。正如這句Slogan，快遞100的業(yè)務(wù)也很簡明清晰：查快遞、寄快遞。但這看似簡單的兩件事情，快遞100卻花了近十年的時間來打磨和迭代。

查快遞

　　一年做到日均1000萬PV的背后是什么？快遞100誕生的初衷是面向企業(yè)客戶，通過物流信息化打通企業(yè)的上下游，但2010年前后，企業(yè)客戶還在熱衷于買ERP、套裝軟件，甚至開網(wǎng)店的層面，真正意識到要把供應(yīng)鏈上下游信息鏈路打通的極少?！八援?dāng)時還沒有生存的土壤，企業(yè)客戶尚需時間發(fā)展，我們干脆轉(zhuǎn)向個人，把它做成開放的資源撒出去。”雷中南說。

　　當(dāng)時電商處于高速成長期，快遞信息查詢還很不規(guī)范，商家、個人的需求都很迫切。就這樣，脫胎于金蝶的快遞100，流著企業(yè)服務(wù)的血，卻先在C端開出了花。2011年，當(dāng)時的快遞行業(yè)正處于業(yè)務(wù)量爆發(fā)期，快遞公司們忙于解決運力和效率的問題，對于線上業(yè)務(wù)并不感冒。旁人視如敝履，快遞100甘之如飴。

　　在推出快遞100一年后，日均流量達(dá)到了1000萬PV的水平。“這算是我們的第一桶金，也為我們后來的行業(yè)地位奠定了基礎(chǔ)?！被叵肫饋恚字心喜粺o感慨地說道。在2015年以前，快遞100一直很單純地專注于，如何把“查快遞”這一件事情做到極致?；谶@樣的發(fā)心，從用戶體驗到智能單號識別、到快遞員大數(shù)據(jù)，快遞100都走在了行業(yè)前列?！扒懊婵粗芎唵危鸵粋€查詢框。當(dāng)時很多人都覺得奇怪，為什么你們能支撐這么大的查詢量，因為我們在后臺做了大量的工作。”雷中南說。

寄快遞

　　倒推用戶需求是戰(zhàn)略突破口正式做寄件服務(wù)的想法是在2015年誕生的，當(dāng)時快遞100意識到一個瓶頸：如果只是單純地做查快遞，快遞100無法實現(xiàn)自身價值。當(dāng)時的想法很簡單：不要成為快遞公司的“旁觀者”，而是要成為物流服務(wù)協(xié)作的“參與者”。雖然只有模糊的概念，但雷中南相信，送餐都能做出美團(tuán)和餓了么，快遞也一定可以做出一個平臺。

　　寄件服務(wù)作為戰(zhàn)略突破口就這樣被推上了日程，從查快遞到寄快遞，看似理所當(dāng)然的過渡，卻并沒有想象的那么順利：第一，查快遞是事后，寄快遞是事先。有查快遞需求的人基本不需要寄快遞，從后往前做就意味著，你所有的用戶、資源都需要重新發(fā)掘。雷中南后來才意識到：“這就是一個全新的買賣。”第二，做快遞平臺意味著既要有運力也要有客戶，這就是先有雞還是先有蛋的問題，可不只是做個入口這么簡單。

　　這也是為什么，從2015年到2017年，快遞100整整經(jīng)歷了兩年的摸索期，才在收寄件業(yè)務(wù)上迎來爆發(fā)。第三方快遞平臺的必然性是什么

　　從查快遞到寄快遞，雖然一波三折，但也正是這種躬身入局的姿態(tài)，讓快遞100真正有機(jī)會得以觸碰到和解決很多行業(yè)內(nèi)部的問題。

　　首先，重資產(chǎn)不必贅述。最開始做寄件服務(wù)的時候，快遞100就試過各種方法介入，其中留給雷中南印象最深的就是開門店。

　　最多的時候開了40家驛站，100多名快遞員入職，但最大的問題就是入不敷出。對于快遞100而言，開門店不是一個邊際成本遞減的事情，“業(yè)務(wù)量越大，你需要的人越多，成本就越高，這個賬怎么都算不攏?！薄爸刭Y產(chǎn)在快遞行業(yè)是非?？植赖模峭峡蹇爝f公司的最后一根稻草，注意我是用‘恐怖’來形容。”雷中南強(qiáng)調(diào)。

　　當(dāng)然，重資產(chǎn)問題見仁見智，直營倉庫、運力，甚至終端門店在不同階段都會是快遞公司核心競爭力的來源，但關(guān)鍵在于輕重如何平衡。

　　第二，低價競爭?？爝f行業(yè)有幾個明顯特征：標(biāo)準(zhǔn)化程度高、個性化溢價空間小、規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯等等，這些特征決定了，價格戰(zhàn)是行業(yè)有效的出清方式。美國快遞市場在經(jīng)歷兩輪價格戰(zhàn)之后，CR3達(dá)到70%。中國也類似，雖然2019年價格下行趨勢趨緩，頭部格局也進(jìn)一步明確，但整體仍處在降價的慣性之中。

　　價格戰(zhàn)之下，二線快遞生存壓力在于：降價現(xiàn)金收益會出現(xiàn)問題，不降價訂單量會出現(xiàn)問題?！敖裉斓目爝f行業(yè)是一個充分競爭的市場，需要通過競爭淘汰掉一部分落后產(chǎn)能，最終留下最有生命力的一批業(yè)務(wù)主體?！崩字心险J(rèn)為，最終的價格革命（合理化）和服務(wù)水平的提升是必然趨勢。最難的是第三，供需錯配的問題。本質(zhì)上是供需雙方對需求理解的不一致，用戶永遠(yuǎn)希望有更多的選擇項，但承運商則希望所有的用戶都單極化地使用自身提供的服務(wù)，而不是去選擇其他供應(yīng)商。

　　今天快遞的消費場景跟電商類似，雖然淘寶、京東、拼多多都在做綜合性電商，但供給上的差異讓三者在用戶端的互斥性并沒有那么強(qiáng)?？爝f也是一樣，不同快遞公司的服務(wù)在一定程度上是互補(bǔ)的，這一點在非電商快遞領(lǐng)域尤其明顯。比如順豐，雖然各個場景的服務(wù)都很強(qiáng)，但當(dāng)用戶快遞的是不那么重要或緊要的東西，對服務(wù)不敏感時，是不是希望能有更便宜的選擇？

　　這個問題一旦提出來，用戶和順豐之間就會產(chǎn)生無法彌合的認(rèn)知偏差?！叭绻_電商企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)，今天所有的管理軟件，不管是ERP還是OA，少有把物流整合進(jìn)去的，這說明大家還沒有辦法解決中間認(rèn)知不一致的矛盾?！崩字心险f。這就是第三方快遞平臺存在的必然性。

　　如果有一個第三方平臺能通過大數(shù)據(jù)、信息化和資源整合的手段，幫助企業(yè)平衡輕重資產(chǎn)、加速行業(yè)洗牌和價值回歸、彌合需求錯配這三大行業(yè)問題，快遞公司自然也樂見其成。因為很多事情，快遞公司自己做的效益并不高。

　　雷中南舉了個例子：如果一個企業(yè)想把倉庫物流信息打通，理論上找一家快遞公司簽個協(xié)議，做個開發(fā)就可以了。但實際會遇到很多問題，比如協(xié)議簽了，誰來做開發(fā)？

　　光做接口的成本就是大部分企業(yè)一年的運費，后續(xù)還需要有人維護(hù)。這還不算企業(yè)端機(jī)會成本，如果想換供應(yīng)商還要從頭再來。所以要進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，實現(xiàn)一個高效協(xié)同的體系，對于單個快遞公司來說，成本巨大，而且很難推動。

　　但第三方平臺可以通過聚合需求來實現(xiàn)。“在最開始合作的時候，很多快遞公司，以及我們自己都會有很多雜七雜八的想法，但一并到最后，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的物流信息化是我們最根本的生存空間和未來的基礎(chǔ)。”雷中南說?？爝f100要做起新基建的物流信息服務(wù)樞紐

　　從需求的角度，第三方快遞平臺確實有很大的發(fā)展價值。但在探討為什么是快遞100之前，還需要從競爭的角度回答另外一個問題：為什么不是菜鳥？

　　雖然快遞100和菜鳥同屬第三方寄件平臺，模式上也都是在后端通過系統(tǒng)、信息化整合運力，在前端提供寄件和查詢服務(wù)，但兩者在目標(biāo)定位和立場上的差異，注定了菜鳥和快遞100會走向完全不同的終局。

　　首先，菜鳥的目標(biāo)是什么？2010年，淘寶“雙十一”超1000萬的快遞量，打了所有快遞公司一個措手不及。

　　此后兩年，雙十一 “爆倉”的不斷重演，讓馬云意識到，物流已經(jīng)成為淘寶最大的短板。而當(dāng)時京東給阿里最大的壓迫感也正在于物流，在這樣的背景下，“菜鳥”應(yīng)運而生。

　　按照馬云最初的構(gòu)想，菜鳥的野心是要成為整個中國物流的基礎(chǔ)設(shè)施。但實際情況是，菜鳥從“天網(wǎng)、地網(wǎng)、人網(wǎng)”到“一橫兩縱”的強(qiáng)勢布局，越做越像一個單極化的超級快遞公司。

　　原因不難理解，因為菜鳥誕生的使命在于解決阿里的問題，而不是解決快遞公司的問題。本質(zhì)上是阿里和快遞公司在訴求上的偏差，也正是這種偏差造成了菜鳥和順豐之間的裂痕。

　　后端對于數(shù)據(jù)的掌控和前端菜鳥驛站的擴(kuò)張，無形之中切斷了快遞公司的“五感”。

　　正如申通在招股書風(fēng)險提示中提到的：“和菜鳥的合作可能會使其提升成本、削弱與終端客戶的連接，甚至打破以往的商業(yè)模式。”這也是通達(dá)系對菜鳥的感情一直都很復(fù)雜的原因。第二，菜鳥的立場。菜鳥在淘系電商快遞的話語權(quán)毋庸置疑，但在阿里系外，立場問題已經(jīng)是菜鳥擴(kuò)張的最大障礙。

　　這種障礙一方面體現(xiàn)在快遞品牌端，菜鳥在面對郵政、順豐、京東時，一直都是非常曖昧的態(tài)度；另一方面體現(xiàn)在用戶端，個人和小企業(yè)倒是無所謂，但任何一家中大型公司，在面對菜鳥時，都不得不權(quán)衡把用戶數(shù)據(jù)暴露給阿里的利弊。

　　相比之下，快遞100的差異在于：首先，不存在任何的立場和包袱?？爝f100的定位就是解決快遞公司和用戶，尤其是企業(yè)用戶的連接問題。雖然表面上跟菜鳥一樣，都是做物流快遞行業(yè)的信息化和智能化，但路徑完全不同?！皣倚禄ㄊ谴髣菟?，我們想做的是一個物流信息服務(wù)樞紐，連接所有快遞公司到所有用戶的連接器。”雷中南還表示，快遞100雖然一直在做大數(shù)據(jù)，但為了保持中性的立場，減少模式的侵略性，但凡涉及到個人隱私的數(shù)據(jù)從來不碰?！皞€人隱私對我們來說不是資產(chǎn)，而是非常危險的負(fù)債?！钡诙?，快遞100繼承了金蝶過去20多年的技術(shù)沉淀和企業(yè)用戶的服務(wù)經(jīng)驗，在技術(shù)和B端用戶的理解上，也并不會弱于菜鳥。在雷中南看來，2B領(lǐng)域的場景應(yīng)用和服務(wù)尤為重要。2C的服務(wù)可以塑造品牌，但真正能夠創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的是B端客戶。雖然菜鳥裹裹通過電商快遞積累了大量的C端用戶，但2C的玩法解決不了2B的問題。總結(jié)而言，在第三方市場中，菜鳥因為定位和立場問題，在阿里系外并無太多優(yōu)勢可言。因此而空出來兩塊市場：非電商快遞和阿里系外的電商快遞，將成為快遞100天然的根據(jù)地。

　　甚至到最后，快遞100和菜鳥會以合作的形式走到一起。因為按照目前的路徑，菜鳥的角色在未來更有可能會發(fā)展成，一個信息化和電商屬性極強(qiáng)的超級快遞公司。而快遞100作為連接器，“在業(yè)務(wù)發(fā)展的思路上是完全開放的，任何人想接入，我們都很歡迎?！崩字心险f。如何成為行業(yè)基石級別的平臺

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