陳德軍，申通快遞的掌舵者，在員工、媒體甚至是競爭對手的眼里，這位48歲的長者都是一位重情重義的“好人”，身上帶著一股江湖大俠的豪氣。曾幾何時，這樣的性格幫助申通突飛猛進。但當(dāng)申通走到由家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型關(guān)口，狠不起來的陳德軍，多少顯得有點不合時宜。

我從未見過他發(fā)脾氣

　　一位前申通的管理層員工是這樣形容陳德軍的，“他就像一個好脾氣的‘家長’，在很多決策上，他都特別民主，而且愿意和員工商量，而且從不發(fā)脾氣。在不需要看別人臉色的時候，還能聽進意見是種美德，我非常佩服?！?

　　陳德軍的溫和，不僅僅針對自家人。2017年2月24日，順豐上市。王衛(wèi)帶來在前一年被打的快遞員敲鐘。很少有人知道，其實王衛(wèi)當(dāng)時邀請了“通達系”老板過去捧場，而最終，到場的只有陳德軍。

　　順豐上市幾乎吸引了全部目光，所有人都在討論王衛(wèi)身價、快遞江湖格局，以及順豐市值。那種情況下邀請通達系參加，王衛(wèi)也許是好意，但容易引起誤會，時間離得太近了，大家都有危機感。畢竟是競爭對手，我過去給你捧場，那自己面子往哪擱呢？

　　據(jù)說，當(dāng)時申通內(nèi)部也不贊成陳德軍前往。在那樣一個場合，一個背景，這被認為是不合時宜的舉動。但陳德軍去了，只因為他與王衛(wèi)相識多年，私交甚篤。這種行為就如同金庸武俠中哪些英雄豪杰，質(zhì)樸、簡單，隨性，要打我們也先喝高興了再說。

以退為進謙遜、隨和也可以很有力

　　陳德軍謙遜、隨和，在申通發(fā)展的早期是很有助溢的。在民營快遞企業(yè)沒有獲得合法身份的年代，罰款如同家常便飯。甚至還上演過郵政執(zhí)法人員與民營快遞從業(yè)者的全武行。到后來，像申通這種大型快遞公司會主動向當(dāng)局繳納罰款，以求正常經(jīng)營。

　　申通低價收件，然后把件轉(zhuǎn)給郵政，支付更高運費。這在當(dāng)時被認為是一種交“保護費”的行為，但陳德軍更愿意相信這是一種雙贏做法。而在那之后申通的業(yè)務(wù)量幾乎是年年翻倍一直到2014年還維持在50%，申通件量居市場第一。

　　和王衛(wèi)告誡下屬要懂得感激一樣，陳德軍也會用如下邏輯安撫受委屈的部下?！爱?dāng)時人們追求快速和便宜，郵政已經(jīng)滿足不了這種需求了。市場空間非常大，一個壟斷者愿意把市場份額分給你，而你其實只需要付出一些代價。如果你把這種代價當(dāng)做商業(yè)合作的一部分，它就非常單純?！?

　　以退為進的申通快遞，迅速走成長為“通達系”的頭牌。2008年與淘寶合作，成為其指定的商品配送商之一。當(dāng)時國內(nèi)因電子商務(wù)產(chǎn)生的20億包裹中有一半來自淘寶，而申通60%的業(yè)務(wù)來自于淘寶。淘寶五周年紀念會，馬云請來陳德軍。然后當(dāng)著所有人面說，“淘寶走到今天離不開你們?！?

　　就連資本也希望和申通能發(fā)生關(guān)系。2017年，法國郵政派人來申通總部參觀，其實這家起家國際巨頭至少在13年前就希望能收購申通。最接近這一目標(biāo)的曾是中國對外貿(mào)易運輸總公司，它把申通、順豐、宅急送都拉到了談判桌上，最終選擇了網(wǎng)絡(luò)規(guī)模最大、業(yè)務(wù)量最高的申通，不過這項合作臨到頭被國資委擋了回去。

狠不起來的溫柔改革者

　　在陳德軍的帶領(lǐng)下，2005年申通營收過10億，和順豐一時瑜亮，在之后很長時間內(nèi)都是快遞領(lǐng)域的一大巨頭。但同時，規(guī)模的不斷擴張尤其是加盟制也給順豐帶來了很多困擾，比如內(nèi)耗嚴重、執(zhí)行力低下。

　　申通內(nèi)部素有“十大諸侯”的說法，它們各自擁兵一方，在當(dāng)?shù)亟⒘俗约旱挠螒蛞?guī)則。以今年剛剛被收購的廣東申通物流有限公司、深圳市全通達申通快遞有限公司為例，這兩家加盟商在2017年發(fā)件量高達4.36億票、1.56億票，占申通發(fā)件量的15%。

　　一位申通總部的員工見過加盟商消極罷工的態(tài)度，他在上市前夕加入申通，當(dāng)時申通很多數(shù)據(jù)已被其它通達系公司超越。同時，快遞價格戰(zhàn)成了這個行業(yè)的基調(diào)。當(dāng)高增長和紅利不再時，加盟商躺著賺錢的時代結(jié)束了。這讓上一個時代的利益集團極其不適應(yīng)，他們對快遞經(jīng)營的核心競爭力不甚了解。卻不愿意擴大投入，只想吃老本。

　　“大家都知道加盟制不利于管控，卻不清楚為什么會這樣?！崩铋L慶說，“加盟商的存在對于現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)而言是個隱患，因為它的擴張總是伴隨家族和血緣蔓延。到最后利益訴求會越來越復(fù)雜，離總部規(guī)劃越來越遠?！?

　　陳德軍曾有機會扭轉(zhuǎn)這種局面，他在2005年時試著通過與自營公司換股的方式取得7座城市的控制權(quán)。而同一時期的順豐，在王衛(wèi)的絕對掌控力下開始強勢削藩。但陳德軍不是，他念舊情，不想對一起打拼過來的人做那么絕。而有些問題當(dāng)時沒有解決，事后花費很大力氣都不見得能解決。

　　“企業(yè)擴張和人員素質(zhì)”之間的矛盾，陳德軍是清楚的，申通發(fā)展到這份上已經(jīng)出現(xiàn)了家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。但是要在短時間之內(nèi)完成這個轉(zhuǎn)變是不可能的，除非你像一個獨裁者一樣足夠狠，因為想要在這么復(fù)雜的利益局面下找到一個各方接受的方案需要很長的時間。

　　但最終陳德軍也沒有狠心起來，2009年他定了一個方向，保留網(wǎng)絡(luò)下的小加盟商，收購區(qū)域中轉(zhuǎn)中心和大型加盟商資產(chǎn)。這個規(guī)劃直到9年后的今天終于真正落地。這是陳德軍的“收權(quán)”行為，但這種收權(quán)不算激進，申通也為此經(jīng)歷了陣痛，但不管怎么樣，序幕總算是拉開了。

　　現(xiàn)在申通的直營化正延伸至華南大區(qū)。僅今年，申通于此處的投入就超過了10億元。而過去這個數(shù)字基本為0。申通全國網(wǎng)絡(luò)負責(zé)人申屠軍升說：“你看看5月快遞業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計就知道，我們比中通和圓通都要低。和過去幾年完全不一樣，一切都在好轉(zhuǎn)?！?

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