陳德軍，申通快遞的掌舵者，在員工、媒體甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的眼里，這位48歲的長(zhǎng)者都是一位重情重義的“好人”，身上帶著一股江湖大俠的豪氣。曾幾何時(shí)，這樣的性格幫助申通突飛猛進(jìn)。但當(dāng)申通走到由家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型關(guān)口，狠不起來(lái)的陳德軍，多少顯得有點(diǎn)不合時(shí)宜。

我從未見(jiàn)過(guò)他發(fā)脾氣

　　一位前申通的管理層員工是這樣形容陳德軍的，“他就像一個(gè)好脾氣的‘家長(zhǎng)’，在很多決策上，他都特別民主，而且愿意和員工商量，而且從不發(fā)脾氣。在不需要看別人臉色的時(shí)候，還能聽(tīng)進(jìn)意見(jiàn)是種美德，我非常佩服?！?

　　陳德軍的溫和，不僅僅針對(duì)自家人。2017年2月24日，順豐上市。王衛(wèi)帶來(lái)在前一年被打的快遞員敲鐘。很少有人知道，其實(shí)王衛(wèi)當(dāng)時(shí)邀請(qǐng)了“通達(dá)系”老板過(guò)去捧場(chǎng)，而最終，到場(chǎng)的只有陳德軍。

　　順豐上市幾乎吸引了全部目光，所有人都在討論王衛(wèi)身價(jià)、快遞江湖格局，以及順豐市值。那種情況下邀請(qǐng)通達(dá)系參加，王衛(wèi)也許是好意，但容易引起誤會(huì)，時(shí)間離得太近了，大家都有危機(jī)感。畢竟是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我過(guò)去給你捧場(chǎng)，那自己面子往哪擱呢？

　　據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)申通內(nèi)部也不贊成陳德軍前往。在那樣一個(gè)場(chǎng)合，一個(gè)背景，這被認(rèn)為是不合時(shí)宜的舉動(dòng)。但陳德軍去了，只因?yàn)樗c王衛(wèi)相識(shí)多年，私交甚篤。這種行為就如同金庸武俠中哪些英雄豪杰，質(zhì)樸、簡(jiǎn)單，隨性，要打我們也先喝高興了再說(shuō)。

以退為進(jìn)謙遜、隨和也可以很有力

　　陳德軍謙遜、隨和，在申通發(fā)展的早期是很有助溢的。在民營(yíng)快遞企業(yè)沒(méi)有獲得合法身份的年代，罰款如同家常便飯。甚至還上演過(guò)郵政執(zhí)法人員與民營(yíng)快遞從業(yè)者的全武行。到后來(lái)，像申通這種大型快遞公司會(huì)主動(dòng)向當(dāng)局繳納罰款，以求正常經(jīng)營(yíng)。

　　申通低價(jià)收件，然后把件轉(zhuǎn)給郵政，支付更高運(yùn)費(fèi)。這在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是一種交“保護(hù)費(fèi)”的行為，但陳德軍更愿意相信這是一種雙贏做法。而在那之后申通的業(yè)務(wù)量幾乎是年年翻倍一直到2014年還維持在50%，申通件量居市場(chǎng)第一。

　　和王衛(wèi)告誡下屬要懂得感激一樣，陳德軍也會(huì)用如下邏輯安撫受委屈的部下?！爱?dāng)時(shí)人們追求快速和便宜，郵政已經(jīng)滿(mǎn)足不了這種需求了。市場(chǎng)空間非常大，一個(gè)壟斷者愿意把市場(chǎng)份額分給你，而你其實(shí)只需要付出一些代價(jià)。如果你把這種代價(jià)當(dāng)做商業(yè)合作的一部分，它就非常單純?！?

　　以退為進(jìn)的申通快遞，迅速走成長(zhǎng)為“通達(dá)系”的頭牌。2008年與淘寶合作，成為其指定的商品配送商之一。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)因電子商務(wù)產(chǎn)生的20億包裹中有一半來(lái)自淘寶，而申通60%的業(yè)務(wù)來(lái)自于淘寶。淘寶五周年紀(jì)念會(huì)，馬云請(qǐng)來(lái)陳德軍。然后當(dāng)著所有人面說(shuō)，“淘寶走到今天離不開(kāi)你們?！?

　　就連資本也希望和申通能發(fā)生關(guān)系。2017年，法國(guó)郵政派人來(lái)申通總部參觀，其實(shí)這家起家國(guó)際巨頭至少在13年前就希望能收購(gòu)申通。最接近這一目標(biāo)的曾是中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸總公司，它把申通、順豐、宅急送都拉到了談判桌上，最終選擇了網(wǎng)絡(luò)規(guī)模最大、業(yè)務(wù)量最高的申通，不過(guò)這項(xiàng)合作臨到頭被國(guó)資委擋了回去。

狠不起來(lái)的溫柔改革者

　　在陳德軍的帶領(lǐng)下，2005年申通營(yíng)收過(guò)10億，和順豐一時(shí)瑜亮，在之后很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都是快遞領(lǐng)域的一大巨頭。但同時(shí)，規(guī)模的不斷擴(kuò)張尤其是加盟制也給順豐帶來(lái)了很多困擾，比如內(nèi)耗嚴(yán)重、執(zhí)行力低下。

　　申通內(nèi)部素有“十大諸侯”的說(shuō)法，它們各自擁兵一方，在當(dāng)?shù)亟⒘俗约旱挠螒蛞?guī)則。以今年剛剛被收購(gòu)的廣東申通物流有限公司、深圳市全通達(dá)申通快遞有限公司為例，這兩家加盟商在2017年發(fā)件量高達(dá)4.36億票、1.56億票，占申通發(fā)件量的15%。

　　一位申通總部的員工見(jiàn)過(guò)加盟商消極罷工的態(tài)度，他在上市前夕加入申通，當(dāng)時(shí)申通很多數(shù)據(jù)已被其它通達(dá)系公司超越。同時(shí)，快遞價(jià)格戰(zhàn)成了這個(gè)行業(yè)的基調(diào)。當(dāng)高增長(zhǎng)和紅利不再時(shí)，加盟商躺著賺錢(qián)的時(shí)代結(jié)束了。這讓上一個(gè)時(shí)代的利益集團(tuán)極其不適應(yīng)，他們對(duì)快遞經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不甚了解。卻不愿意擴(kuò)大投入，只想吃老本。

　　“大家都知道加盟制不利于管控，卻不清楚為什么會(huì)這樣。”李長(zhǎng)慶說(shuō)，“加盟商的存在對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)而言是個(gè)隱患，因?yàn)樗臄U(kuò)張總是伴隨家族和血緣蔓延。到最后利益訴求會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，離總部規(guī)劃越來(lái)越遠(yuǎn)?！?

　　陳德軍曾有機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)這種局面，他在2005年時(shí)試著通過(guò)與自營(yíng)公司換股的方式取得7座城市的控制權(quán)。而同一時(shí)期的順豐，在王衛(wèi)的絕對(duì)掌控力下開(kāi)始強(qiáng)勢(shì)削藩。但陳德軍不是，他念舊情，不想對(duì)一起打拼過(guò)來(lái)的人做那么絕。而有些問(wèn)題當(dāng)時(shí)沒(méi)有解決，事后花費(fèi)很大力氣都不見(jiàn)得能解決。

　　“企業(yè)擴(kuò)張和人員素質(zhì)”之間的矛盾，陳德軍是清楚的，申通發(fā)展到這份上已經(jīng)出現(xiàn)了家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。但是要在短時(shí)間之內(nèi)完成這個(gè)轉(zhuǎn)變是不可能的，除非你像一個(gè)獨(dú)裁者一樣足夠狠，因?yàn)橄胍谶@么復(fù)雜的利益局面下找到一個(gè)各方接受的方案需要很長(zhǎng)的時(shí)間。

　　但最終陳德軍也沒(méi)有狠心起來(lái)，2009年他定了一個(gè)方向，保留網(wǎng)絡(luò)下的小加盟商，收購(gòu)區(qū)域中轉(zhuǎn)中心和大型加盟商資產(chǎn)。這個(gè)規(guī)劃直到9年后的今天終于真正落地。這是陳德軍的“收權(quán)”行為，但這種收權(quán)不算激進(jìn)，申通也為此經(jīng)歷了陣痛，但不管怎么樣，序幕總算是拉開(kāi)了。

　　現(xiàn)在申通的直營(yíng)化正延伸至華南大區(qū)。僅今年，申通于此處的投入就超過(guò)了10億元。而過(guò)去這個(gè)數(shù)字基本為0。申通全國(guó)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人申屠軍升說(shuō)：“你看看5月快遞業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)就知道，我們比中通和圓通都要低。和過(guò)去幾年完全不一樣，一切都在好轉(zhuǎn)?！?

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