創(chuàng)立于1995年的“華宇物流”，在2007年被荷蘭的國際快遞物流巨頭TNT全資收購后，更名為“天地華宇”。隨著今年中信產(chǎn)業(yè)基金的逐步接盤，“天地華宇”或再次易名。

公路貨運(yùn)起于90年代末 “民營”華宇的創(chuàng)業(yè)史

　　1994年前后，從黑龍江的一家倒閉國企——佳木斯紡織廠走出了中國公路運(yùn)輸業(yè)的一批創(chuàng)業(yè)者，華宇物流創(chuàng)始人王振華便是其中之一。他帶領(lǐng)著13名下崗職工南下尋找就業(yè)門路。王振華發(fā)現(xiàn)，公路運(yùn)輸行業(yè)門檻低，市場需求大，收費(fèi)高，發(fā)展起來相對(duì)容易，于是在廣州創(chuàng)辦了華宇貨運(yùn)公司，主營業(yè)務(wù)定在零擔(dān)貨運(yùn)上。經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)之初的艱難，華宇在隨后的十年時(shí)間里始終保持著飛速發(fā)展。這時(shí)候的華宇作出了多個(gè)開創(chuàng)性的行業(yè)貢獻(xiàn)，比如首創(chuàng)門店網(wǎng)絡(luò)模式、創(chuàng)新開展上門提送貨、率先規(guī)范運(yùn)單等等。

　　但是，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，面臨的“內(nèi)憂”和“外患”也愈加凸顯。“內(nèi)憂”主要來自內(nèi)部管理、人才瓶頸等方面。由于忙于搭建網(wǎng)絡(luò)，華宇在企業(yè)內(nèi)部管理方面很難及時(shí)跟上，致使服務(wù)水平下降，差錯(cuò)率、投訴率上升。而從業(yè)者素質(zhì)普遍較低，員工大多基礎(chǔ)差、底子薄，無專業(yè)知識(shí)，也給華宇的戰(zhàn)略性發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。在外部方面，市場競爭加劇、行業(yè)發(fā)展不規(guī)范、融資難等因素，更是民營企業(yè)無法自身解決的難題。

　　2004年以后，華宇面臨的問題日益嚴(yán)重，有實(shí)力的外資、國有、民營企業(yè)紛紛上門，希望與王振華洽談并購華宇的可能。但直到2004年底，國際快遞巨頭TNT親自找上門來，情況才發(fā)生了改變?！癟NT充分尊重本土文化，理念更好，這是我們所看重的?！蓖跽袢A的表態(tài)，使并購成為可能，雙方很快便打算在業(yè)務(wù)層面上進(jìn)行合作，華宇物流與國際快遞巨頭聯(lián)姻的故事由此開始。

　　從創(chuàng)立之初僅有13名下崗職工的零起點(diǎn)，到被收購時(shí)擁有13000名員工、1000多條經(jīng)營線路、1100多個(gè)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)、17萬家客戶，每月經(jīng)營80多萬票貨單，約600多萬件貨物的龐大規(guī)模，一家成立十年、在中國公路貨運(yùn)市場占有領(lǐng)軍地位的民營企業(yè)，正式開始了由民營向外資的轉(zhuǎn)身，一個(gè)新的時(shí)代也隨之開始。

天地華宇的“外資”時(shí)光

　　2006年9月，TNT與華宇集團(tuán)在上海簽署了資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，以1.35億美元的代價(jià)全資收購華宇集團(tuán)，并更名為“天地華宇”。2007年3月，TNT正式完成了對(duì)華宇100%的收購，藉此擁有了當(dāng)時(shí)中國最大的零擔(dān)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。

　　王振華相信，通過這次并購可以解決華宇物流在管理上的十年之癢，獲得發(fā)展壯大的資金和管理技術(shù)，而TNT則看中了華宇物流業(yè)已成形的網(wǎng)絡(luò)，希望通過并購來增強(qiáng)在中國市場的實(shí)力。盡管雙方愿意美好，但擺在面前的現(xiàn)實(shí)并不樂觀：一方面要面對(duì)中國公路運(yùn)輸市場激烈的競爭環(huán)境，一方面還要努力適應(yīng)因并購而產(chǎn)生的管理機(jī)制、運(yùn)營模式、企業(yè)文化等方面的改變。

　　2007年，徐水波加入TNT不到3個(gè)月，就被任命為天地華宇副總裁，主抓收購后整合。在此之前他擔(dān)任的是TNT大中國區(qū)的人力資源總監(jiān)。盡管臨危受命，面對(duì)的還是TNT與華宇雙方在企業(yè)文化、組織流程、服務(wù)體系等方面的激烈碰撞，但徐水波還是很快地適應(yīng)了自己的新角色。事實(shí)上，自入主天地華宇后，徐水波所做的最多的一件事就是發(fā)現(xiàn)和發(fā)揚(yáng)老華宇的價(jià)值，并把TNT先進(jìn)的管理理念有效地融入到天地華宇。

　　為此，徐水波時(shí)常深入到一線，同卡車司機(jī)、裝卸工交談，了解他們的所思所想。同時(shí)，他還經(jīng)常主動(dòng)約見華宇物流前掌門人王振華，認(rèn)真傾聽其對(duì)華宇創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、發(fā)展過程、企業(yè)文化等方面的講述。2007年11月，天地華宇還專門邀請(qǐng)AT科爾尼公司對(duì)企業(yè)做營運(yùn)整合咨詢，進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和營運(yùn)優(yōu)化。

　　2008年3月，天地華宇迎來了其整合收購后的一周年，徐水波從文化入手的整合初見成效，鑒于他的貢獻(xiàn)，2008年7月TNT總部正式任命徐水波為天地華宇總裁，成為TNT有史以來第一位中國籍CEO。與此同時(shí)，“定日達(dá)”事業(yè)部成立，天地華宇二次創(chuàng)業(yè)開始。此后，天地華宇開始告別在行業(yè)內(nèi)普遍打“價(jià)格戰(zhàn)”的初級(jí)階段，專注于服務(wù)改善與提升，并進(jìn)行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，2009年初推出的高端產(chǎn)品“定日達(dá)”，邁出了天地華宇向高端公路快運(yùn)服務(wù)轉(zhuǎn)型至為關(guān)鍵的一步。

　　四年后，徐水波任期結(jié)束離開天地華宇，同樣來自TNT的楊鑄接任總裁，在他的管理下，公司繼續(xù)保持了先前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，“定日達(dá)”的網(wǎng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)還在不斷擴(kuò)大，并且開始介入電子商務(wù)物流等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時(shí)更加注重成本控制。但不可否認(rèn)的是，天地華宇在徐水波時(shí)代的銳氣開始削減。隨著來自TNT總部的變動(dòng)，業(yè)務(wù)和市場重心的調(diào)整，天地華宇的未來顯示出更多的不確定。

　　TNT對(duì)華宇物流集團(tuán)公司是100%股權(quán)收購，照例要安排新總裁到新成立的天地華宇公司?？紤]到新公司中絕大部分員工都只講中文，甚至東北話，新任總裁不僅要懂中文和英文，還要懂TNT文化和運(yùn)營，更要理解華宇的文化，這樣才能與員工溝通，才能把TNT的理念貫徹到新公司。因此，德瑞克選擇了TNT的一位老員工，也是當(dāng)時(shí)全程參與并購人來操盤。

　　德瑞克充滿善意，但是TNT對(duì)華宇物流的并購整改過程和結(jié)果卻不盡人意，2007年9月份，收購后半年時(shí)間，天地華宇的狀況非常糟糕，公司業(yè)務(wù)停滯不前。當(dāng)時(shí)天地華宇華東地區(qū)矛盾尤其尖銳。德瑞克和副總裁徐水波經(jīng)過大范圍走訪，和上至總經(jīng)理下至一線員工都展開對(duì)話，爭取從一線把握基本面，摸清員工們的想法，了解到底哪些人站在對(duì)立面，抵觸情緒到底有多大，探究矛盾發(fā)生的原因。

　　2007年9月18日，TNT全球快遞總裁蘭芭（Marie-Christine Lombard）特地來中國了解天地華宇收購后的狀況。徐水波在匯報(bào)情況時(shí)將這起并購說成是“一個(gè)佳木斯淳樸的鄉(xiāng)下姑娘嫁給了一個(gè)荷蘭富家子弟”。

　　這么一場“跨國婚姻”，因?yàn)槲幕町?，最終經(jīng)歷了七年宣告分手。2013年3月28日，TNT宣布以7.5億元人民幣出讓天地華宇資產(chǎn)，其中包括5億元債務(wù)，實(shí)際到手只有2.5億元。當(dāng)初以11億元購入，更遑論2010年后宣布投入的15億元，賬面數(shù)據(jù)是一筆虧損值高達(dá)18.5億元的買賣。

　　這次失敗“跨國婚姻”，其原因是多方面的，但是不能回避的是天地華宇的員工忠誠度并不基于對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同而是建立在同鄉(xiāng)關(guān)系是否牢固之上。因而同為同鄉(xiāng)的創(chuàng)始人離去，外資背景的進(jìn)入一度讓天地華宇的員工喪失了安全感。這種不信任甚至傳遞到管理層，一味附和的決策討論令新任總裁感到索然無味，以至于決策會(huì)議形成一種“潛規(guī)則”：如果無人反對(duì)，則決議不能通過。

新華宇將迎來“國企”時(shí)代

　　今年3月28日，TNT宣布出售其國內(nèi)公路快運(yùn)業(yè)務(wù)即天地華宇集團(tuán)給中信產(chǎn)業(yè)基金。該交易預(yù)計(jì)即將于下半年完成，部分交易款項(xiàng)則將在2014年結(jié)清。這項(xiàng)交易在業(yè)界雖引起熱議，卻并不讓人意外。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，天地華宇曾先后接觸過招商物流、嘉里物流等公司，中信產(chǎn)業(yè)基金是后期才接觸天地華宇，并最終達(dá)成收購。

　　如果僅從賬面考量，TNT并購華宇的這七年，收獲的是巨大虧損。從最初以1.35億美金收購華宇100%股權(quán)，到如今7.5億元出售，除去5億元的債務(wù)，TNT實(shí)際拿到手的僅為2.5億元。算上TNT這些年在運(yùn)營上的投入，可謂損失不少。為何要做這虧本的買賣呢？TNT方面的解釋是“由于其戰(zhàn)略聚焦于歐洲以及連接歐洲和世界其它市場，TNT將減少其在中國國內(nèi)公路快運(yùn)市場的投入?！?

　　而在許多人看來，出售天地華宇，更多的是來自TNT經(jīng)營及成本上的壓力，其2012年財(cái)報(bào)稱，去年第四季度公司營業(yè)額近19億歐元，同比下降0.5%；凈利潤虧損1.48億歐元。由于未獲歐盟批準(zhǔn)，另一快遞巨頭UPS放棄了收購TNT集團(tuán)的計(jì)劃，使得價(jià)值近68億美元的快遞行業(yè)迄今最大收購案正式宣告流產(chǎn)，這也讓TNT出售天地華宇以“補(bǔ)血”的進(jìn)程加速。

　　天地華宇如今的處境，并非孤立現(xiàn)象。2005年之后曾出現(xiàn)了一股外資并購民營物流企業(yè)的高潮，除TNT并購華宇外，佳宇、通成、熙可、百歲、寶運(yùn)等等民營物流企業(yè)都曾被外資部分或全部收入囊中。然而，僅僅數(shù)年過去后，這些當(dāng)時(shí)民營物流中的佼佼者卻變得無比平庸。可見，外資并購民營企業(yè)并非一件易事，所遭遇的窘境并非天地華宇一家獨(dú)有。

　　從“華宇”到“天地華宇”，外資巨頭TNT的并購最終收獲了一個(gè)并不成功的結(jié)局。那么，中信接手后，變身“國企”身份的新華宇，未來依舊充滿變數(shù)。

　　無論企業(yè)名稱是否變換，這家在中國公路貨運(yùn)市場一直占據(jù)重要地位的明星企業(yè)，人們始終不會(huì)忘記和忽視。作為一個(gè)中國式物流企業(yè)的歷史樣本，華宇曲折的發(fā)展歷程，也從側(cè)面反映出了中國公路貨運(yùn)業(yè)近20年來的沉浮與變遷。

　　2013年3月28日，TNT國際快遞宣布出售其中國國內(nèi)公路快運(yùn)業(yè)務(wù)(天地華宇)給中信集團(tuán)旗下中信產(chǎn)業(yè)基金，交易預(yù)計(jì)將于2013年下半年完成。

　　命運(yùn)多舛的天地華宇在當(dāng)時(shí)雖已成為中國公路運(yùn)輸龍頭企業(yè)，但一方面要面對(duì)中國公路運(yùn)輸市場激烈的競爭環(huán)境，一方面還要努力適應(yīng)因第一次跨國婚姻而產(chǎn)生的管理機(jī)制、運(yùn)營模式、企業(yè)文化等方面的改變，在對(duì)手夾擊與自身蛻變中，又有諸多新問題需要解決。

　　在被TNT收購后，天地華宇推出了其核心服務(wù)產(chǎn)品“定日達(dá)”，強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時(shí)、安全、服務(wù)”理念。但縱觀公路運(yùn)輸具有一定規(guī)模的企業(yè)，都能發(fā)現(xiàn)相類似的服務(wù)，同質(zhì)化十分明顯。例如天地華宇的“老對(duì)手”德邦物流就擁有“精準(zhǔn)卡航”服務(wù)，以“快速、安全實(shí)惠、網(wǎng)絡(luò)”著稱。其他物流企業(yè)中這種快運(yùn)服務(wù)也屢見不鮮。例如新邦物流有“新邦快線”，佳吉快運(yùn)、安能物流都有“定時(shí)達(dá)”服務(wù)。

　　中信集團(tuán)旗下有多家公司涉足物流業(yè)務(wù)，較為熟知的有中信信通國際物流有限公司，但其實(shí)中信集團(tuán)旗下還擁有一家行事低調(diào)的專業(yè)化第三方物流服務(wù)商中信物流有限公司。

　　天地華宇與中信產(chǎn)業(yè)基金的“二婚”的開始同樣面臨困境。早年在被TNT收購之后，天地華宇的“家族式”管理讓TNT十分頭疼。被中信收購的同年，鄧小波就被聘為天地華宇的總裁。

天地華宇前CEO鄧小波

　　鄧小波，2000年加入德邦物流股份有限公司，2006年任職德邦副總裁，2013年12月加入天地華宇集團(tuán)，擔(dān)任天地華宇集團(tuán)總裁。接手天地華宇的一年半里，鄧小波做了兩件大事。第一是調(diào)整未來發(fā)展戰(zhàn)略，提出平臺(tái)話戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略；第二是制定人才培養(yǎng)計(jì)劃。

　　2013年，“德邦物流遭挖角，中高層26人集體辭職”的事件名噪一時(shí)，當(dāng)年德邦包括副總裁鄧小波、數(shù)據(jù)分析和樞紐中心總裁阿玉順、儲(chǔ)波總裁藍(lán)剛等都悉數(shù)在內(nèi)，大部分人轉(zhuǎn)投了華宇物流，其中鄧小波任天地華宇總裁，在當(dāng)時(shí)可謂震動(dòng)了整個(gè)物流業(yè)。

從“挖墻腳”，到“被挖墻腳”，諸多努力難掩發(fā)展頹勢

　　近年來，大部分全國性、網(wǎng)絡(luò)型公路貨運(yùn)企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長，2012到2018年間，德邦營收實(shí)現(xiàn)了近30%的增長，安能以

　　56.7億元取代華宇成為第二、壹米滴答從增長到30億元。從零擔(dān)10強(qiáng)企業(yè)排行榜看，2014年位居第二名天地華宇到2018年已滑落至第九名。

　　原CEO楊鑄接盤，人事再次巨變，派系斗爭還是及時(shí)止損？

　　消息稱，天地華宇被圓通“挖墻腳”后，原天地華宇CEO楊鑄已經(jīng)回來接盤。楊鑄2011年4月份接替徐水波，出任荷蘭TNT集團(tuán)之中國天地華宇集團(tuán)CEO之職。楊鑄當(dāng)時(shí)在公司推行了銷售競聘上崗，本來是很好的事情，卻因?yàn)楦鞣N原因，變成了區(qū)域和一級(jí)公司培養(yǎng)起了自己的勢力。

　　2013年12月18日，鄧小波被聘為天地華宇公司總裁，楊鑄成為了天地華宇董事會(huì)執(zhí)行董事。而楊鑄這次再次被聘為公司總裁，馬上就對(duì)公司人事進(jìn)行調(diào)整，從網(wǎng)爆名單來看，調(diào)整的基本是原來中信收購華宇后從德邦外聘來的，但與其說是派系爭奪，不如說是希望減小圓通挖角的后續(xù)影響。但是對(duì)于10年以上的經(jīng)理人和物流從業(yè)人員來說，這種免職依然是讓人失望和寒心的。

　　種種跡象表明，這次人事調(diào)整被免職的多數(shù)是原來德邦物流入職天地華宇的員工，任用的基本是原來天地華宇的親信。

　　曾經(jīng)是「中國最大的物流運(yùn)輸公司」，從遠(yuǎn)嫁海外失敗，到再嫁修煉內(nèi)功，從大規(guī)模挖角競爭對(duì)手，到被意向收購方挖角，天地華宇做出了多種的努力和嘗試，從管理提升到產(chǎn)品創(chuàng)新，但可見的結(jié)果是下滑的市場排名以及被大規(guī)模挖角后的凌亂。

　　天地華宇的危機(jī)是否能過？時(shí)間到達(dá)2018年

　　安吉汽車物流股份有限公司（以下稱安吉物流）決定5個(gè)億入股天地華宇，經(jīng)過兩輪談判成交已坐實(shí)，入資后安吉將成為天地華宇（以下稱華宇）第二大股東！并占據(jù)一個(gè)董事會(huì)席位！

　　華宇這些年發(fā)展坎坷，從TNT時(shí)代的水土不服，巨額虧損，到中信管理層的撥亂反正，16年毛利轉(zhuǎn)正，但之后又因?yàn)楣芾韺?、中信和圓通轟轟烈烈的三國殺。最終圓通收購華宇失敗，挖角華宇高管自建快運(yùn)，后華宇清理德邦系，中信再次接管，算是與圓通徹底鬧掰，中信的冷眼旁觀，待價(jià)而沽。華宇內(nèi)部派系斗爭頻繁，這也是導(dǎo)致華宇內(nèi)耗嚴(yán)重效率低的主要原因。

　　與圓通事件后，華宇引來新的管理團(tuán)隊(duì)。管理文化管理團(tuán)隊(duì)的多次變更，華宇這幾年在泥潭中匍匐前進(jìn)?；蛟S這次成功牽手安吉，能給華宇帶來全新的面貌。如安吉零部件物流業(yè)務(wù)或?qū)⑾蛉A宇輸入業(yè)務(wù)。

　　那么安吉物流為何入股華宇，成為第二大股東？這要從安吉物流起網(wǎng)快運(yùn)，以及安吉對(duì)物流的戰(zhàn)略布局來看。

　　其實(shí)傳統(tǒng)物流企業(yè)被其他公司入股、收購、合資創(chuàng)公司的事件近一年時(shí)常發(fā)生，傳統(tǒng)零擔(dān)企業(yè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)瓶頸并下滑，那么為什么傳統(tǒng)直營基金的物流都或多或少遇到瓶頸，僅德邦上市并蓬勃發(fā)展？有兩個(gè)原因，第一是外部競爭環(huán)境變化，二是自身管理問題。

公路零擔(dān)競爭環(huán)境變化

　　近兩年快運(yùn)市場可謂十分熱鬧，各類玩家悉數(shù)登場，可謂熱鬧，加盟新貴安能、百世發(fā)展迅速，成為頭部企業(yè)；快遞列強(qiáng)強(qiáng)勢介入，其中韻達(dá)與中通快運(yùn)發(fā)展勢頭強(qiáng)勁；以整合地區(qū)小霸王起家的壹米、整合專線的德坤增速也較為可觀；互聯(lián)網(wǎng)+的福佑、卡行；跨界的安吉、東宇；電商物流中京東和日日順，都紛紛進(jìn)入快運(yùn)市場，這勢必會(huì)對(duì)傳統(tǒng)物流企業(yè)帶來較大市場沖擊。

　　以服務(wù)取得收益的物流行業(yè)，從華宇的變遷的身上，我們可以看到一些企業(yè)發(fā)展要素：

　　對(duì)一個(gè)公路零擔(dān)企業(yè)而言、所有者權(quán)益非常重要，誰對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé) 、職業(yè)經(jīng)理人對(duì)于企業(yè)愿景規(guī)劃缺乏長遠(yuǎn)的把控，就會(huì)是戰(zhàn)略持續(xù)性收到極大性影響；

　　在充分競爭的公路運(yùn)輸行業(yè)、創(chuàng)新動(dòng)力不足、活力不夠，缺乏具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵技術(shù)和知名品牌。使得華宇對(duì)于激烈的競爭缺乏應(yīng)對(duì)策略，被動(dòng)接受，喪失市場發(fā)展機(jī)遇；

　　由于執(zhí)行人的頻繁變動(dòng)，錯(cuò)過了加盟制帶來的體量快速增長的時(shí)機(jī)，對(duì)于電商缺乏敏感度，錯(cuò)過了電商發(fā)展的契機(jī)；對(duì)于市場的后知后覺是華宇一再易主的起因； 

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