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專線物流 :人才都去哪了?為什么我們一個(gè)都遇不到!

2017-11-09 09:13:18

  “ 人才是企業(yè)的第一資本 ”,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)在人才的角逐上。誰(shuí)擁有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍,誰(shuí)就有了成功的基礎(chǔ)。”

  前幾天看到過(guò)一篇文章,文章里提到一些類似專線這樣的微小企業(yè)物流老板面臨互聯(lián)網(wǎng)+物流,面臨公司升級(jí)轉(zhuǎn)型時(shí)。面對(duì)著新的物流市場(chǎng)環(huán)境,他們想轉(zhuǎn)變。很想改變,他們能做老板肯定都不是傻瓜。

  但并不是他們不想改變,而是他們面臨無(wú)人可用的尷尬境地。內(nèi)部培養(yǎng)沒(méi)有可培養(yǎng)之人,外部空降不僅是人家愿不愿意屈駕的問(wèn)題,關(guān)鍵是空降后是否能適應(yīng)的問(wèn)題。所以,微小物流企業(yè)的老板們面臨最大的問(wèn)題是無(wú)人可用。

  那么,果真如此嗎?不是空降兵不適應(yīng)環(huán)境,是老板有沒(méi)有壯士斷腕的決心去年年底,《運(yùn)聯(lián)傳媒》舉辦?“?中國(guó)好專線北京區(qū)賽場(chǎng)”,廣東志鴻物流董事長(zhǎng)劉志遠(yuǎn)在會(huì)場(chǎng)分享了志鴻物流轉(zhuǎn)型升級(jí)的案例。

專線物流 :人才都去哪了?為什么我們一個(gè)都遇不到!志鴻物流董事長(zhǎng)劉志遠(yuǎn)

  2016 年劉志遠(yuǎn)啟動(dòng) “核能計(jì)劃” 內(nèi)部員工股權(quán)激勵(lì)方案,“運(yùn)勢(shì)界” APP 上線,向互聯(lián)網(wǎng)+物流新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。成立大車隊(duì),B 輪融資 2億+。

  整場(chǎng)演講提到最核心的關(guān)鍵就是:公司從德邦挖了一些管理層,開(kāi)始啟用數(shù)據(jù)化管理公司,運(yùn)用數(shù)據(jù)化管理,讓企業(yè)在長(zhǎng)大,提到管理能力的提升,最容易想到的就是直接外聘,空降高手。

  而讓老板們最頭大的事情就是,原本的家族企業(yè),突然來(lái)個(gè) “外人”,這個(gè) “外人” 很難指揮得了這些親朋好友。部分骨干居功自傲,架空上級(jí),根本不把空降來(lái)的人才當(dāng)回事。總之一句話,老板都不能把我怎樣,你算老幾?

  筆者采訪過(guò)一家專線物流企業(yè)老板,他也述說(shuō)了他在團(tuán)隊(duì)管理上的一些困惑:

  每次從外面公司高價(jià)挖過(guò)來(lái)的管理人才,干不了一年都會(huì)離職。最后一個(gè)是從德邦挖來(lái)的高級(jí)區(qū)總,最后還是在干了半年后走了,而原本公司的員工一個(gè)都沒(méi)有離職。

  曾經(jīng)在一家物流專線的高管說(shuō),無(wú)論做什么事情都很困難。雖然老板說(shuō)支持自己,但是在面臨將下面某些不合格員工淘汰時(shí),老板都會(huì)表示不愿讓這個(gè)員工離職,原因就是這個(gè)員工為公司立下過(guò)汗馬功勞。

  所以,抱著滿腔熱血來(lái),最后是懷著遺憾走。一方面老板抱怨人才不愿意來(lái)小公司,一方面人才抱怨施展不開(kāi)。

  問(wèn)題的癥結(jié)不在管理者也不在公司的原有員工,而是老板自身沒(méi)有壯士斷腕的決心。

  變革變到一半就不了了之,幾次下來(lái)員工就摸到了老板的軟肋。反正每次都是光打雷不下雨。對(duì)空降的管理者不放在眼里,自然就成了常態(tài)。

  內(nèi)部培養(yǎng)真的沒(méi)有“可造之材”嗎?盡管在管理能力上提升緩慢、突破艱難,很多人游說(shuō)德邦采用空降人才的做法,但德邦一直難為所動(dòng)。

  因?yàn)榈掳钫J(rèn)為:空降人才可能面臨的最大問(wèn)題就是文化融入;其次,有可能造成內(nèi)部薪資不平衡,影響團(tuán)隊(duì)積極性;最后,對(duì)空降人員管理得過(guò)嚴(yán)或過(guò)松都有可能產(chǎn)生問(wèn)題,可能會(huì)對(duì)公司的現(xiàn)有管理制度造成一些沖擊。

  德邦管理層平均年齡不到 27 歲。很多是畢業(yè)到德邦不到一年就走上管理崗位。做到總監(jiān)或者總裁的也在 30 歲左右。而為什么我們的專線物流老板卻說(shuō)沒(méi)有人可培養(yǎng)呢?

  筆者親身經(jīng)歷過(guò)這樣一件事。一家專線老板告訴我,下面一個(gè)經(jīng)理有貪污行為,我說(shuō):“為什么不換掉?!?“不敢換!”他說(shuō)這個(gè)經(jīng)理對(duì)專線市場(chǎng)價(jià)格很熟悉,做了 6 年的經(jīng)理,只要客戶一咨詢價(jià)格,這個(gè)經(jīng)理張口就來(lái)。我又問(wèn)這個(gè)經(jīng)理拓展業(yè)務(wù)怎么樣?這個(gè)老板說(shuō)幾年來(lái)他沒(méi)有新開(kāi)發(fā)一個(gè)客戶。

  我告訴這個(gè)老板,這個(gè)經(jīng)理做的事情,一個(gè)畢業(yè)的大學(xué)生一個(gè)禮拜就能做到。只要你把市場(chǎng)價(jià)格搜集整理好,讓新人大膽的去做。我拿德邦舉例給他聽(tīng)。我說(shuō)德邦的管理者都是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生,也有初中畢業(yè)的裝卸工。他們?cè)诘掳钅茏呱瞎芾韻徫唬褪堑掳罡矣趩⒂眯氯恕?

  核心高管和核心崗位,可以不用空降。但前提是你手下的管理者是在進(jìn)步!如果你的管理者沒(méi)有跟上時(shí)代步伐,你的企業(yè)又如何能保證走在行業(yè)前列?微小企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)就是去除家族化,專線物流企業(yè)無(wú)人才可用筆者也不敢茍同。

  綜上所述,微小物流企業(yè)轉(zhuǎn)型不是無(wú)人可用,老板的思維轉(zhuǎn)變才是變革之道。一如宅急送創(chuàng)始人陳平所言:我自己都沒(méi)改變,又怎么能奢求別人改變呢?

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