近日，上海匯森智聯(lián)速運有限公司與壹米滴答供應鏈集團有限公司優(yōu)勢互補，加速推動升級雙方現(xiàn)有物流網(wǎng)絡，并聯(lián)手重點布局智慧物流和全球化物流服務，積極探索新經(jīng)濟形勢下的智慧物流網(wǎng)絡“出海”實踐 。電子地圖顯示，雙方辦公地點距離僅7公里。

　　壹米滴答在回復提問時表示，戰(zhàn)略投資合作事宜正在穩(wěn)步推進，合作達成后雙方品牌仍將保持獨立運營和發(fā)展。

　　國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)顯示，匯森速運成立于2017年，控股股東為上海龍邦供應鏈管理有限公司，實際控制人為饒國榮。極兔速遞的前身為上海龍邦速運有限公司，2018年1月以前的控股股東亦為龍邦供應鏈，當前控股股東為上海邑商實業(yè)有限公司。而饒國榮旗下同樣擁有一家名為“邑商”的企業(yè)，即上海邑商投資管理中心（有限合伙）。有業(yè)內(nèi)人士據(jù)此認為，壹米滴答和匯森速運合作背后推手或是極兔速遞，此舉或是極兔速遞在快遞業(yè)初步站穩(wěn)腳跟后，向快運業(yè)邁進的重要一步。小編致電匯森速運加盟商負責人，其表示“不清楚二者是否存在關系”。各方均未對猜測做出回應。

　　“快遞與快運，兩者是不同的商業(yè)模式?！笨爝f專家趙小敏表示，前些年快遞與快運互相跨界的案例比較多，不同時期企業(yè)跨界經(jīng)營面臨的市場環(huán)境不同，當初的成功與失敗，不能衡量今天的跨界?！按送?，跨界時能否在細分領域站穩(wěn)腳跟，這也是成功與否的重要因素。”

跨界本質(zhì)：延伸產(chǎn)業(yè)鏈

　　快遞向快運跨界的案例并不少見。從時間上來看，最早的是百世。2012年，百世收購全際通，成立百世快運。2020 年，百世快運貨運量為839萬噸，營業(yè)收入為51.6億元。截至今年一季度，百世快運站點突破1.8萬個，覆蓋全國98%的區(qū)縣。

　　順豐在2015年正式推出重貨業(yè)務，并在2018年3月收購新邦物流，建立“順心捷達”快運品牌。順豐在保持順豐快運直營網(wǎng)絡、順心捷達加盟網(wǎng)絡雙品牌運營的同時，加快雙方業(yè)務融合，積極拓展大票、長途整車、城市貨運等服務。2020年，順豐快運營收為185.2億元，同比增長46.3%，虧損額則達到11.58億元；順豐快運自營及加盟網(wǎng)共計擁有185個中轉站、2911條快運干線、加盟網(wǎng)點1萬個，日承載能力21.5萬噸。

　　中通快運成立于2016年 ，并于2018年獲得A輪1億美元融資。截至今年7月，中通快運擁有分撥中72個、服務網(wǎng)點1.3萬余家、自有運輸車輛3200余臺、日運力達4.5萬噸。

　　為保障主業(yè)持續(xù)盈利，韻達在2019年將快運業(yè)務經(jīng)營主體——運乾物流剝離上市公司。韻達給出的理由是，雖然對快運業(yè)務的定位和發(fā)展已做好戰(zhàn)略和運營計劃，但快運業(yè)務市場競爭激烈，實現(xiàn)規(guī)模效益需要較大規(guī)模資金投入，運乾物流因經(jīng)營快運業(yè)務已經(jīng)產(chǎn)生較大經(jīng)營虧損。

　　反過來，快運企業(yè)近年來也向快遞市場發(fā)起了“進攻”。比較成功的是德邦，其在2013年便推出大件快遞業(yè)務，2017 年快遞業(yè)務營收首次超過快運業(yè)務，2018年將德邦物流更名為德邦快遞。2020年營收為275億元，其中快遞營收為166.6億元，同比增長13.6%，已基本實現(xiàn)盈虧平衡；快運業(yè)務收入為100.5億元，同比降低6.5%。

　　安能在2016年宣布投資20億元進軍快遞行業(yè)，在服務和產(chǎn)品定位上對標“通達系”快遞企業(yè)。然而在日益白熱化的競爭中，安能快遞與“通達系”的距離逐漸拉開。短短 3 年后，安能正式提出了“轉型升級、聚焦快運”的業(yè)務結構調(diào)整方向，安能快遞最終以失敗告終。

　　再回到本次事件的主角，壹米滴答作為后起之秀，近年來快運業(yè)務發(fā)展快速。去年，壹米滴答百分之百控股優(yōu)速。從目前的實際經(jīng)營來看，被收購后的優(yōu)速還未完成戰(zhàn)略轉型。而在快運價格戰(zhàn)同樣激烈的背景下，壹米滴答資金緊張，與匯森速運的戰(zhàn)略合作將高效整合雙方資源。這是快遞與快運互相融合的微妙市場。

　　從聯(lián)合包裹等國際企業(yè)的經(jīng)驗來看，單一的服務產(chǎn)品很難滿足日益扁平快速的生產(chǎn)需求，市場需要快遞或快運企業(yè)提供更健全的服務。雖然兩者是不同的操作模式，但也是物流細分領域最接近的業(yè)態(tài)。向彼此的市場進軍，是向綜合供應鏈企業(yè)邁進的第一步，也是必經(jīng)之路。

跨界支撐：資本和政策

　　仕而優(yōu)則學，學而優(yōu)則仕。但跨界絕不能照搬書本。

　　對于市場主體而言，跨界意味著進入全新的領域，需要資金、人力的投入， 以及經(jīng)驗、客戶等方面的積累。從實際

　　情況來看，雙方互相跨界有成功的案例，也有失敗的案例，但總體都處于前期投入和摸索狀態(tài)，均未能實現(xiàn)盈利。

　　趙小敏分析，快遞與快運是兩種不同的操作模式。快遞主要服務于C端，這造就了強大的末端網(wǎng)絡，而快運主要服務于 B端，只需具備短駁運輸能力。這也是快運跨界快遞的最大難點。以中通為例，快運起網(wǎng)之初，其網(wǎng)點與快遞網(wǎng)點重合率達到 90%，這些網(wǎng)點只要適當調(diào)整或者增加班車線路即可。反過來，如果是快運企業(yè)跨界做快遞，即便是有 90%的網(wǎng)點重合率，仍舊需要這些網(wǎng)點建設末端派送體系，對投入的資金要求較高?？爝f跨界做快運則面臨不一樣的巨大難題。快運主要面向 B 端客戶，需要快遞企業(yè)從標準化的操作逐步向個性化服務過渡，而且快運業(yè)的賬期長達半年甚至一年，對企業(yè)的現(xiàn)金流影響非常大。

　　快遞與快運企業(yè)跨界時，面臨的市場環(huán)境也不盡相同。2020年，快遞市場規(guī)模為8795億元；艾瑞咨詢數(shù)據(jù)則顯示同期快運市場規(guī)模在1.6萬億元左右。2013年，快遞服務品牌集中度指數(shù)CR8為 80，直到今年上半年， 一直穩(wěn)定在80左右。換言之，新的競 爭者很難進入快遞市場。而快運市場整體來說還處于初級階段，順豐、德邦、安能等龍頭企業(yè)在2020年的快運收入都在200億元以內(nèi)，市場集中度較低，給后進入者預留的空間較大。

　　“未來五年，我認為快運的發(fā)展速度會超過快遞?！壁w小敏說，快運企業(yè)資本化的問題關乎未來的發(fā)展。國家產(chǎn)業(yè)結構的變化，也會對快運業(yè)形成直接利好。但大部分企業(yè)不具備跨界的能力，要想轉型需要具備兩個條件：首先是足夠的資金；其次對國家政策和產(chǎn)業(yè)結構的理解，戰(zhàn)略調(diào)整能夠跟上政策步伐?！拔艺J為快遞跨界做快運，最好能夠聚焦細分領域，比如說為某個行業(yè)提供解決方案。同時，建議從區(qū)域網(wǎng)絡著手，而不是盲目做全國性網(wǎng)絡。”他說。

　　趙曉敏分析，快遞、快運業(yè)未來會出更多的并購整合，流通企業(yè)、制造企業(yè)、倉儲物流企業(yè)也會參與其中。屆時，各方參與者將更加側重上下游整合效應。

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