創(chuàng)業(yè)十年，安能董事長王擁軍認為，安能還在創(chuàng)新的半路上。過去十年安能對零擔市場的探索，是一個逐漸顛覆行業(yè)認知的過程。這些探索對如何看行業(yè)未來十年的發(fā)展發(fā)向，有著重要的啟示意義。

　　十幾年前，快運行業(yè)老大天地華宇的貨量規(guī)模大概在5000 噸/天；之后，德邦成為這個市場龍頭的時候，其貨量規(guī)模大概是 15000 噸/天；如今，安能貨量規(guī)模創(chuàng)下 50000 噸/天的紀錄，再一次打開了行業(yè)的天花板。

　　但是，在王擁軍看來，即使50000 噸/天的貨量規(guī)模，放在整個中國零擔市場中，也僅僅是 2-3%的市場份額。因此，對快運行業(yè)來講，過去三十年只是為市場打了一個基礎，真正的競爭還沒有開始。

　　12 月 4日，在運聯(lián)主辦的“2020（第九屆）物流產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大會”上，王擁軍基于過去十年快運行業(yè)的變遷，展望快運下一個十年。

安能董事長 王擁軍

　　在他看來，快運網(wǎng)絡的競爭對手不是另一個網(wǎng)絡，而是專線；未來十年快運網(wǎng)絡占零擔市場的份額會達到50%，同時，加盟制會迭代到平臺制，10 萬+的網(wǎng)點覆蓋密度會成為常態(tài)。

快運為什么能從專線手中搶貨？

　　從整個快運網(wǎng)絡的成長歷程來看，德邦做到15000 噸/天時，天地華宇的貨量沒有減少；安能做到 50000 噸/天的時，德邦的貨量也沒有減少；同樣的，之后起來的順豐快運（順豐快運+順心捷達）做到了40000 噸/天的級別，百世快運、壹米滴答、中通快運達到30000噸/天的規(guī)模時，安能的貨量也沒有減少。

　　反觀之，專線市場的狀況則不盡如人意。

　　2017 年左右，藍橋軟件CEO 段志宇的一條朋友圈引起業(yè)內(nèi)人士的“圍觀”：專線公司過去幾年無論從發(fā)車量還是從單車票量來看，均呈下降趨勢。

　　為什么快運能從專線手中搶貨？王擁軍認為，快運本質(zhì)上是拉進了客戶與其客戶之間的距離，核心在于做到了客戶到客戶成本的優(yōu)化。

　　客戶成本最低，驅(qū)動市場發(fā)展?？爝\行業(yè)的發(fā)展，最核心的驅(qū)動力是從客戶角度來看客戶的總成本是什么，而不是物流公司的成本有多少。

　　“過去十年，每個新賽道跑出來的創(chuàng)新模式，都是降低了客戶的總成本。反之，如果不能降低客戶的總成本，創(chuàng)業(yè)者就需要重新思考，你的創(chuàng)新可能是一種‘偽創(chuàng)新’?！蓖鯎碥娬f道。

　　因此從這個角度來看，相比于快運，專線的成本未必最低，二者的比價邏輯有區(qū)別。專線上頭有貨代，下頭有落地配，因此我們通常講的都是點到點的成本最低，但這不等于客戶到客戶的成本最低。

　　快運網(wǎng)絡之所以能從專線手中搶貨，是因為網(wǎng)絡降低了客戶的總成本，也就是做到了客戶到客戶的成本最低。王擁軍分析，這個降成本的過程有幾個方法：靠近產(chǎn)地、直發(fā)、高密度配送。

　　1）靠近產(chǎn)地。從貨源維度來看，很多貨源產(chǎn)地不在一、二級市場的樞紐，專線做到了樞紐到樞紐的成本最低；但從產(chǎn)地到樞紐、從樞紐到最終的客戶，可能還有100-200km 的距離，所以靠近產(chǎn)地降低了前端、末端成本。

　　2）線路直發(fā)?？爝\發(fā)展的早期階段，由于貨量不足，快運網(wǎng)絡的貨物需要不停地中轉(zhuǎn)運輸，才能拼湊成一整車，再送到目的地。而隨著頭部企業(yè)規(guī)模的提升，全網(wǎng)企業(yè)開始優(yōu)化分撥，通過直發(fā)降低樞紐到樞紐的成本。這種現(xiàn)象在當前集中度較高的快遞領域，尤其明顯。近兩年，在快運領域，頭部企業(yè)紛紛達到數(shù)萬噸/天的貨量規(guī)模，也開始拉直線路。

　　3）高密度配送。據(jù)王擁軍回憶，十年前零擔行業(yè)有一個最低送貨費，通常一票最便宜是60 元；今天由于加盟制網(wǎng)絡的進入，網(wǎng)絡的密度大大加強，配送起步價降低到了 7 元，降幅達 90%；所以，快運可以把小票包裹越做越小。這是高密度配送帶來的結(jié)果。

小票和大票：產(chǎn)品不等于市場

　　2017年的運聯(lián)峰會上，運聯(lián)率先在業(yè)內(nèi)提出了獨立的“大票零擔”的概念，并提出了單票300Kg定為快運（小票零擔）與大票零擔的邊界。時至今日，運聯(lián)研究院的最新定義，這一邊界已提高到了500Kg。這是為什么？

　　要解釋這個問題，一是要用全鏈條的眼光看成本，即干線加上兩端提派的總成本；二是要用動態(tài)的眼光看成本，即隨著快運公司把干線成本控制得更低，在兩端提派成本不變的情況下，適合快運的公斤段會變得更高。

　　這可以用運聯(lián)研究院的平衡公斤段公式，輕易計算出來。因此，王擁軍認為，大票零擔和小票零擔都是一種產(chǎn)品，而不是一個市場。

　　“雖然快運網(wǎng)絡中小票的比例很高，但從來不是我們收入的主要來源。尤其是疫情后，增量主要來自500kg 以上的貨物，單票票值增加了 80%。”王擁軍說道。他判斷，正如當前快遞、快運的模糊地帶“大件電商”一樣，對于未來的競爭，大票和小票的界限也會越來越模糊。

　　物流的核心在于配載。如果沒有大、小票的有效組合，很難提升企業(yè)利潤?；诖耍材軐⒘銚袌隹醋鲆粋€整體，其選擇的是有機地搭配產(chǎn)品，比如，沒有成本競爭優(yōu)勢的地方，就多做小票；而當成本能夠打低的時候，就開始切入大票。

　　頭部企業(yè)的規(guī)模效應，逐漸構建出成本優(yōu)勢、產(chǎn)品分層等護城河。

　　但規(guī)模效應，不代表著一味地打價格戰(zhàn)、拼網(wǎng)絡。尤其是近年來，我們看到越來越多的整合網(wǎng)絡：快遞跨界、區(qū)域網(wǎng)組網(wǎng)、專線聯(lián)合。而王擁軍認為，目前來看，區(qū)域網(wǎng)和全國網(wǎng)無協(xié)同，快遞網(wǎng)和快運網(wǎng)無協(xié)同。

　　第一，從區(qū)域網(wǎng)與全國網(wǎng)的角度來看，矛盾點在運營與成本。比如，區(qū)域網(wǎng)的客戶群發(fā)車時間節(jié)點和全國網(wǎng)有非常大的不同，發(fā)車時間差2-3 個小時；同時，全國網(wǎng)基于對毛利、競爭壁壘的要求，會把單價提高，但區(qū)域網(wǎng)是一個低價市場。因此，王擁軍認為，區(qū)域網(wǎng)和全國網(wǎng)的結(jié)合，可能在初始階段有一定的協(xié)同，但想把區(qū)域網(wǎng)拼成全國網(wǎng)就是一個偽命題。

　　第二，從快遞網(wǎng)與快運網(wǎng)的角度來看，團隊很重要。2016年前后，快遞企業(yè)紛紛跨界做快運，最終把規(guī)模做起來的有百世快運、順豐快運、中通快運。這其中的成功影響因素是什么？

　　回過頭來看，過去快運領域的驅(qū)動因素有資本、背景、模式、團隊等。在王擁軍看來，雖然資本跟背景也很重要，但最核心的決勝因素還是團隊，即團隊能不能持續(xù)優(yōu)化運營效率，提升行業(yè)整體效率。擁有運營基因的團隊，是企業(yè)長期賽跑最重要的基礎。

　　從這個角度來分析，美國市場中FedEx與 UPS 零擔業(yè)務的一個重要差別，就在于 FedEx 的零擔業(yè)務是并購來的。順豐近三年來零擔業(yè)務實現(xiàn)加速擴張，有一個重要因素就是其組織基因發(fā)生了變化。

　　通過區(qū)域網(wǎng)整合與快遞跨界的兩類案例，王擁軍判斷，接下來的市場競爭中，資本對企業(yè)的評估將從看收入到看利潤。這意味著，企業(yè)價值的核心在于到底是抓住了有效規(guī)模，還是無效規(guī)模。

　　上一輪投資周期，尚處于快運領域模式創(chuàng)新的階段，資本是行業(yè)的一大助推力，數(shù)據(jù)指標是大家關心的重點。因此，競爭的早期階段，資本看快運還是看收入，這時候第一、第五沒有太大差別；而隨著接下來大家用利潤來看市場，頭部和尾部會產(chǎn)生巨大的分化。

　　因此，王擁軍表示：“只有能夠拼到一個車上，幫你提高車的毛利、降低成本的規(guī)模才是有效規(guī)模。如果只是報表上拼湊，不能在運營上協(xié)同的規(guī)模都是無效規(guī)模。無效規(guī)模會讓你以后不停地擦屁股，永遠擦不干凈，你的故事也只會越來越難講?！?

未來十年：快運占據(jù)半壁江山

　　從目前市場格局來看，全網(wǎng)快運的貨量規(guī)模占整個零擔市場的比例只有6%左右，更多的貨量在專線群體手中。因此，網(wǎng)絡的競爭對手不是另一個網(wǎng)絡，而是專線。網(wǎng)絡的未來是如何打敗專線。

　　基于此，王擁軍預判：“十年以后，全網(wǎng)型網(wǎng)絡占零擔市場的份額會到 50%，加盟制會迭代到平臺制，10萬+的網(wǎng)點覆蓋密度會成為常態(tài)?！?

　　而這背后的催化劑是什么？一個是技術驅(qū)動，另一個是組織驅(qū)動。

　　首先，從技術驅(qū)動角度來看，影響因素又可以分為對技術的態(tài)度和理解。

　　對技術的態(tài)度方面，當前市場競爭格局下，通過技術提效可能要花三年時間才能看到效果；但當前的市場是今天促銷下個月就見效，市場競爭會誘惑企業(yè)不停搞促銷。而這種態(tài)度注定會給企業(yè)帶來無效的規(guī)模。

　　對技術的理解方面，“技術+運營”才是企業(yè)的驅(qū)動力。大家都意識到了科技在行業(yè)中發(fā)揮著重要作用，但對物流企業(yè)而言，核心不在于科技水平的高低，而在于科技與運營結(jié)合的深度。

　　“物流是大量科技應用的場景。但我們不是賣科技產(chǎn)品的公司，如果只是比科技水平，會發(fā)現(xiàn)投入很高，轉(zhuǎn)化很少。如何用運營團隊做牽引，讓IT 團隊跟著運營團隊跑，讓二者之間結(jié)合的深度更深，決定了物流企業(yè)將場景真正挖掘成生產(chǎn)力的能力。”王擁軍解釋道。

　　其次，從組織驅(qū)動的角度來看，加盟模式會逐漸迭代。

　　快運市場中，第一波頭部企業(yè)是直營制的網(wǎng)絡，其規(guī)模瓶頸大概在5000 個門店；第二波便是安能創(chuàng)新式的加盟制網(wǎng)絡，今天已經(jīng)超過 26000 家網(wǎng)點，并且這種增長的趨勢還在持續(xù)。但未來要支撐網(wǎng)絡占領更大的市場份額，加盟制還需要一個進化式迭代的過程。

　　王擁軍認為：“加盟制進化的主線，是科技賦能下的精細化管理。原來的加盟制，是一種粗放的合盟，但改變了原來直營制發(fā)工資的高管理成本，它是一種經(jīng)營機制的激活創(chuàng)新。未來的發(fā)展方向，在于用技術取代高昂的管理成本，用機制來釋放創(chuàng)新和前進的動力。所以，加盟制的未來會變成平臺制。”

　　快運行業(yè)的競爭才剛剛開始，未來還充滿著無限的機遇。

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