再過兩天，蘇寧成立30周年。若按創(chuàng)辦時間來看，蘇寧比大部分互聯(lián)網公司都要早——比京東早10年，比阿里早9年，比拼多多早25年。若看在中國商界的活躍度，大部分跟它同時期的公司，或沒落或消亡，只有它一直在一線打仗。

　　15年前跟國美對戰(zhàn)，很多人看好國美看衰蘇寧，但最后國美被蘇寧反超；10年前迎戰(zhàn)京東，蘇寧轉型互聯(lián)網顯得動作遲緩，很多人覺得傳統(tǒng)零售要被互聯(lián)網顛覆了，但最后蘇寧做起了蘇寧易購，成功互聯(lián)網化；

　　4年前馬云喊出新零售，互聯(lián)網巨頭跑到線下?lián)屔猓蝗话l(fā)現(xiàn)蘇寧的線上線下融合已經做了好多年；如今，很多互聯(lián)網公司說要做服務，要提供賦能，蘇寧已經轉型零售服務商。過去30年有很多創(chuàng)業(yè)風口，中國經濟也有過大起大落，有些公司短暫站上潮頭又快速跌落，但蘇寧卻一直坐在牌桌上，而且直到現(xiàn)在還握有足夠多的籌碼。

　　從商業(yè)的角度，蘇寧為我們提供了一個非常好的樣本。它的多次轉型，說明傳統(tǒng)零售在互聯(lián)網面前并非不堪一擊，一家以傳統(tǒng)業(yè)務起家的公司，過去的積累不一定是前進的包袱，而有可能成為新的動力。當然，這一切都取決于公司創(chuàng)始人。對于蘇寧創(chuàng)始人張近東而言，過去30年至少有四場戰(zhàn)役，這四場戰(zhàn)役的成敗，決定了蘇寧今天的樣子，以及它未來還能走多遠。

對戰(zhàn)國美

　　“家電連鎖是一個不能投機的行業(yè)?！薄獜埥鼥|。在蘇寧30年的發(fā)展史上，國美算是他遇到的第一個勁敵。

　　在和國美的戰(zhàn)爭爆發(fā)之前，蘇寧的生意一直順風順水。1990年，27歲的張近東離職創(chuàng)辦蘇寧，從一個面積不足200平方米的小門面，三年做到國內最大的空調經銷商，后來又轉型大型綜合電器賣場，2004年成為全國家電連鎖巨頭并在A股上市。在此之前蘇寧幾無敵手。少有的充滿火藥味的一次，是在創(chuàng)業(yè)第三年時，蘇寧遭遇了南京八大商場的聯(lián)合抵制，傳統(tǒng)零售渠道與蘇寧展開空調大戰(zhàn)，但蘇寧是這場大戰(zhàn)的贏家，并借此建立了渠道優(yōu)勢。

　　張近東對商業(yè)的敏感和前瞻性在那個時候就開始顯露出來。當時他做了兩個至關重要的決定，一是1996年從批發(fā)改為直營連鎖，二是1998年從專業(yè)零售轉型綜合連鎖零售，背景是空調市場從供不應求成了供過于求，廠家開始自己開店，與渠道商矛盾激化。這個轉型在當時并不容易，意味著蘇寧砍掉50%的批發(fā)業(yè)務，當時有管理人員反對，張近東在會議上放出狠話，誰再說要搞批發(fā)就開掉誰。通過及時換道，蘇寧得以踏上另一條高速公路，登上綜合零售的戰(zhàn)場，和國美展開較量。

　　“美蘇大戰(zhàn)”在2005年徹底爆發(fā)，當時國美和蘇寧都已經上市，不缺錢，雙方一邊瘋狂開店，一邊狂打價格戰(zhàn)。一開始國美門店數(shù)量更多。2004年底的時候，國美擁有116家門店，蘇寧擁有84家。蘇寧在2005年加速跟進，僅在上半年就開出了65家店，超過了2003年全年。國美則在那一年7月殺進了蘇寧根據地南京，直接把店開在了蘇寧總部所在的新街口附近，上來就直接降價打價格戰(zhàn)。據說由于促銷過猛，巨大人流甚至將國美門店一扇玻璃門都擠碎了。次月，蘇寧借北京安貞店店慶，把價格戰(zhàn)燒到國美大本營。

　　家電連鎖是一個江湖氣很重的行業(yè)。最富有戲劇性的是在2005年12月2日，在南京長寧路兩側，北側是國美長寧店，南側是蘇寧長寧店，上午國美舉行“挺進華東六周年”盛大典禮，街道封路，公交改道，路上10個方陣一邊喊口號一邊整裝前進。這結束半小時后，蘇寧在門前舉行十五周年慶典，聲勢非常浩大。這種針尖對麥芒的交戰(zhàn)局面一直持續(xù)到2008年。在這個過程中，激進的國美先后并購了行業(yè)老三永樂、老四大中和老五三聯(lián)商社，坐穩(wěn)了行業(yè)頭把交椅。

　　在打法策略上，張近東和黃光裕有所不同。黃光裕擅長資本運作，并購是常規(guī)操作，張近東沉穩(wěn)低調，偏好穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營。比如在開店布局上，國美是打閃電戰(zhàn)，占據中心城市后迅速進入附近區(qū)域，進入城市就密集開店，強調的是速度和份額，后期才會調整搭建后臺運營管理體系。

　　蘇寧則正好相反，每到一個城市先布下一個點，等搭建好管理后臺、平臺的運營流程跑順之后，再去拓展新的點位。而且蘇寧很強調服務，不只是把貨賣出去就完事了，對于產品配送、安裝和維修，蘇寧有非常嚴格的要求，確保服務流程是可控的。最典型的一個例子是，2006年國美合并永樂時，蘇寧不動聲色投資8000萬打造了一套全新的ERP系統(tǒng)；2007年國美收購大中，蘇寧與IBM簽下3億元信息化大單，全面實現(xiàn)人力、績效、財務、物流、供應鏈、客戶服務的整合信息化。黃光裕習慣站在聚光燈前，張近東則習慣低調運籌帷幄。

　　相比之下，國美是撒一張大網，蘇寧是以點帶面。這導致的結果就是，國美的步子邁得很大，聲勢很猛，蘇寧看起來似乎要慢半拍。但在運營效率上，蘇寧要高于國美。2007年國美門店比蘇寧多出近500家，但單店產出落后于蘇寧。最終，蘇寧在2008年第四季度就在全年收入上超越了國美（上市公司部分），蘇寧成為這場大戰(zhàn)的贏家。

　　這場大戰(zhàn)之中，張近東的沉著和耐心讓蘇寧經受住了考驗。大戰(zhàn)之后，當年的家電連鎖“四劍客”（蘇寧的張近東，國美的黃光裕，大中電器的張大中，永樂的陳曉），如今只有張近東還活躍在戰(zhàn)場上。

迎戰(zhàn)京東

　　“靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有內功才能贏?！薄獜埥鼥|。張近東很快就遭遇了另一個更強悍的敵人——京東創(chuàng)始人、和他一樣出生在江蘇的劉強東。

　　京東1998年成立，2003年開始做電商，只用了7年時間就做到了100億元銷售額。2011年，京東銷售額突破300億元，占到蘇寧的三分之一，且以每年超過100%的速度增長。更關鍵的是，京東的商品品類跟蘇寧有很大重合，這會在未來對蘇寧造成很大威脅。當時唱衰蘇寧的聲音很多，很多人覺得中國零售業(yè)要變天了，互聯(lián)網才代表未來。而面對京東這個“新物種”，蘇寧一開始顯得應戰(zhàn)乏力。蘇寧旗下的電商平臺蘇寧易購，從2009年8月開始試運營，2010年2月正式運營，2011年的銷售額只有59億元，未達到張近東定下的目標，跟京東差距很大。

　　這是在商業(yè)世界里經常會出現(xiàn)的一幕：新渠道和新技術的出現(xiàn)，對原有的商業(yè)模式造成沖擊，老巨頭因為體量巨大和路徑依賴，被新玩家輕松超車，就像當年蘇寧沖擊傳統(tǒng)商場一樣。于是，“不是同行的成了同行，不是對手的成了對手。”張近東后來這樣總結。對于蘇寧而言，迎戰(zhàn)京東就要轉型線上，但這一步并不容易。首先是很難解決線上與線下業(yè)務互搏的問題，當時以京東為代表的電商平臺主打的賣點，就是價格比實體店便宜，蘇寧要參戰(zhàn)，就得適應京東的游戲規(guī)則，但這會導致線下實體店的抵制，而且跟自己的線下業(yè)務形成惡性競爭。

　　其次是跟供應商的關系，蘇寧原來的供應商有顧慮，擔心網購會損害到他們的話語權和利益，蘇寧還得給他們做思想工作。如果是從零開始，蘇寧不會有這些包袱，但它在線下布局太深，路徑依賴太重，利益關系太復雜，大船難調頭。張近東曾回憶，2009年他在北京出席“兩會”期間，為了盡快在公司內形成對互聯(lián)網轉型的共識，他召集了所有的公司高層，從晚上起一直討論到次日凌晨五點。

　　當時整個局面對蘇寧非常不利。蘇寧還在協(xié)調公司內部線上線下打架的問題，京東就在2012年打起了價格戰(zhàn)，劉強東配合京東在微博發(fā)文造勢，當年12月張近東跟朋友打賭，說如果蘇寧易購當年的增速低于京東商城，就給在場所有人送一臺OLED電視，結果這句話被好事者曲解炒作成張近東愿意將公司送給劉強東。

　　那一年，蘇寧實施史上規(guī)模最大的47億元增發(fā)計劃，結果市場反應慘淡，一些投資機構出逃砸盤，導致蘇寧股價腰斬。在這一場大戰(zhàn)中，很多人一開始是站在京東這一邊的，他們認為蘇寧的傳統(tǒng)家電連鎖業(yè)務轉型難度太大，對蘇寧做電商不看好。這其實并非蘇寧自身業(yè)務的危機，而是經濟周期導致的低谷。2010年之前蘇寧是線下家電零售生意的受益者，但2010年之后風口轉換到電商，風口切換時，蘇寧掉到了夾縫中，這是當時所有線下零售商都面臨的局面。

　　“任何經濟體的增長都會有起伏，只不過我們現(xiàn)在經歷的是波谷，只要挺過這陣，新增長周期又會到來?！睆埥鼥|曾說。日后蘇寧的發(fā)展證明，當時很多看衰蘇寧的人是過于悲觀了。

　　也是在2012年，京東發(fā)起價格戰(zhàn)、蘇寧最低谷的那一年，張近東做了這么幾件事情：一是從總部派了幾十個高管進入蘇寧易購，蘇寧易購級別上升為“總部級”獨立事業(yè)單元；二是推動蘇寧線下門店的logo開始陸續(xù)去掉“電器”二字；三是收購了紅孩子、開張“Expo”超級店。這背后的邏輯是，張近東既要做線上，又不放棄線下，他要做線上線下融合，這是一個店商+電商+零售服務商的新模式，既不同于蘇寧之前的傳統(tǒng)零售模式，也不同于京東商城的電商模式，這是張近東摸清電商的游戲規(guī)則，對蘇寧深度把脈后，獨創(chuàng)的解法。

　　京東蘇寧一役后，這兩家公司誰也沒有被對方擊垮。有一組數(shù)據能直觀看到這背后的行業(yè)變遷。據中國電子商務研究中心監(jiān)測數(shù)據，2011年底的時候，中國前十大電商分別是淘寶、京東、蘇寧易購、亞馬遜中國、凡客誠品、當當網、易迅網、新蛋網、庫巴網、麥網。其中近一半曾經來勢洶洶的項目都消失了，但蘇寧依然是頭部玩家。

轉戰(zhàn)O2O

　　“以不變應變、以變應變。”——張近東。過去外界存在一種誤解，極端地認為蘇寧就是一家傳統(tǒng)的線下零售商，蘇寧易購就是蘇寧獨立新增的線上業(yè)務，一個是傳統(tǒng)零售，一個是電商。但其實這都不是蘇寧的全部。2010年蘇寧推出易購時，互聯(lián)網和實體幾乎是兩個對立的概念，那時候用的最多的詞是“顛覆”和“取代”。但張近東很清醒：“我當時就認為互聯(lián)網是一種工具，與實體并不沖突，關鍵是怎么去運用和駕馭。我們既不能左傾地認為要舍棄店商、發(fā)展電商，更不能右傾地認為要保護店商、遏制電商?！?

　　沿著這個思路，張近東摸索出了一條前人沒有走過的路：線上線下同時做，既做店商也做電商，線上線下融合。他給蘇寧的新定位是“店商+電商+零售服務商”。這套打法五年后在中國互聯(lián)網遍地開花，就是很多人熟知的O2O創(chuàng)業(yè)大潮。張近東認為，在消費者眼里，不會區(qū)分是線下蘇寧還是線上蘇寧，只要蘇寧在消費場景中出現(xiàn)了，那好與不好，評價都是一體的。線上線下業(yè)務應該是一體的、聯(lián)動的。過去，他一直將沃爾瑪視為蘇寧的對標對象，后來他將之調整為“沃爾瑪+亞馬遜”。

　　2012年雙11，張近東發(fā)動大批線下員工去參與蘇寧易購的訂單配送，這被蘇寧內部視為線上線下業(yè)務的首次“聯(lián)動演練”。2013年2月，蘇寧將品牌名中的“電器”二字去掉，換成了“云商”。6月，蘇寧在所有門店與網上商城蘇寧易購正式實行同品同價。當日晚上，蘇寧全國200多家分公司、8000多名管理干部舉行“線上線下同價誓師大會”。

　　內部的組織架構調整也在同步進行。2013年初開始，蘇寧易購的采購、物流、財務管理等職能被全部上收到集團，與線下門店的相關職能合并，統(tǒng)一采購統(tǒng)一管理。蘇寧的線上線下平臺經營真正開始合二為一。負責線下業(yè)務的連鎖平臺經營總部和負責線上業(yè)務的電子商務經營總部將被合并成一個運營中心，其原本各自為戰(zhàn)、獨立運作的市場營銷、廣告投放等職能也將由新的運營中心統(tǒng)一負責。

　　這場轉戰(zhàn)O2O的戰(zhàn)役耗時6年，難度超出很多人想象。對于這樣一家在線下積累了20年的零售巨頭而言，打破原有的利益格局、走一條沒有人走過的路，是需要勇氣和魄力的?！霸谖覀冝D型初期，因為沒有標桿可以參考，很多時候都是在摸著石頭過河?！痹?015年的一場年會上，張近東說。事實上這個戰(zhàn)略剛開始啟動時，很多人并不理解，蘇寧內部也有很多人反對，因為線上和線下業(yè)務的矛盾沖突一直沒有解決。但是2012年和京東的價格戰(zhàn)，進一步加深了張近東對線上線下的認識，他認為必須得轉變了?！斑^去允許不同意見，到了今天不能再談了，誰要不同意就得走人?！睆埥鼥|說。

　　有這樣一個細節(jié)能看出張近東的自信和堅持。有一次張近東去打高爾夫球，教練發(fā)現(xiàn)他姿勢有點不對，就要上來扳他的手。張立刻回絕：你千萬不要扳我的手，你講一句我就曉得了。他自己試著調整了一下，果真就改了過來。他很清楚自己要什么，也會摸索出適合自己的方法去達成，而不會管外界怎么看。2015年蘇寧線上線下融合的模式成功落地時，正值國內O2O熱潮，很多傳統(tǒng)企業(yè)喊出“互聯(lián)網+”的口號，慌慌張張地向互聯(lián)網轉型，卻摸不著頭腦。那個時候人們開始認識到，互聯(lián)網并非萬能，很多服務最終還是得回歸到線下。

　　那年8月，蘇寧跟阿里達成全面戰(zhàn)略合作，阿里投資蘇寧283億元，同時蘇寧入股阿里140億元，雙方互相持股。當時阿里跟蘇寧合作的重要方向，就是“共同探索線上線下融合的O2O模式之路”。第二年，馬云提出日后互聯(lián)網行業(yè)著名的“新零售”概念，互聯(lián)網巨頭們開始大力進軍線下，蘇寧的線下資產一下成了香餑餑。

　　張近東有一次這樣總結蘇寧歷次重大戰(zhàn)略轉型之后的感悟：“以不變應變、以變應變”。無論外部環(huán)境如何變化，不變的是要始終把握行業(yè)的本質；變的是一定要掌握時代的前沿技術。所以在過去線下零售紅火時，蘇寧抓住機遇崛起了，趁勢積累了寶貴的線下資產，后來電商興起時，蘇寧沒有盲目跟風，而是摸索出了最適合自己的線上線下融合模式。在每一次時代變革中，張近東一直把握著蘇寧自己的節(jié)奏，相比其他玩家，它不是最快的，卻是最穩(wěn)的。

再戰(zhàn)零售

　　“企業(yè)單槍匹馬發(fā)展的日子已經成為過去?！薄獜埥鼥|。如今，站在下一個新十年的關口，張近東又發(fā)起了一場新的戰(zhàn)役。在今年7月舉辦的蘇寧易購818發(fā)布會上，蘇寧宣布整體升級為“零售服務商”。從“零售”到“零售服務商”，意味著蘇寧開始將自己更多定位成服務提供者，不再那么劍拔弩張。張近東打算用一種新的姿態(tài)和方式來再戰(zhàn)零售。

　　跟過去30年里蘇寧經歷過的那些戰(zhàn)役不同，這一次蘇寧沒有敵人，它的目的是尋找更多的盟友?！斑@是一場上游廠商和蘇寧從各自為戰(zhàn)、自建終端走向專業(yè)協(xié)同、共拓市場的渠道革命。”張近東說。其實早在三年前，蘇寧就已經開始探索從“生意人”轉變成“服務者”的角色。

　　2017年，蘇寧內部孵化零售云。零售云是蘇寧針對縣鎮(zhèn)市場重點打造的一個智慧零售平臺，它自己不開店，而是幫助加盟商開店，也就是近幾年很多巨頭都在說的“開放賦能”。具體而言，零售云把蘇寧的供應鏈、銷售、物流、技術、金融等全面整合，將成熟的零售模式賦能給縣鎮(zhèn)加盟商，還把智慧零售的基礎設施向更多傳統(tǒng)門店開放，幫助傳統(tǒng)零售店進行低成本、低風險、高回報的轉型升級。

　　零售云采用加盟模式，將復雜而繁重的店面資產，交給最懂地方市場的加盟商去運營，實現(xiàn)了平臺化的輕資產模式。它打好地基、建好糧倉、完善系統(tǒng)，讓最懂戰(zhàn)場的人去一線拼殺，它在后方為加盟商提供源源不斷的支持，從而實現(xiàn)雙贏。零售云從2018年開始大力推進加盟模式，2018年全年新開店面2000家，2019年底開到4800家店，如今門店數(shù)量已經超過7000家，累計服務用戶數(shù)量已經突破2億人次。

　　這為蘇寧轉型零售服務商提供了一個很好的樣本，為蘇寧的全面開放提供了更多可能。過去30年蘇寧在供應鏈、物流、金融與科技方面積累的能力，將全部開放給更多的品牌商與中小零售商，幫助它們更好地做生意?！捌髽I(yè)單槍匹馬發(fā)展的日子已經成為過去，零售生態(tài)正全面進入資源互通、優(yōu)勢互補、發(fā)展互利的共生時代。”張近東說。

　　其實回過頭來看，蘇寧現(xiàn)在提出來的理念，以及接下來想要做的事情，早在八年前就能看到端倪。在八年前的O2O轉型中，張近東就提出了“店商+電商+零售服務商”的概念，只是受限于當時的客觀條件，蘇寧將重點放在了“店商+電商”，如今時機成熟，接下來重心將放在“零售服務商”。而在蘇寧過去30年的發(fā)展中，張近東一直將服務作為蘇寧的立身之本。1991年張近東創(chuàng)業(yè)才一年，他就成立了一支上百人的自營服務隊伍，專門從事空調送貨、安裝、維修、保養(yǎng)全系列售后服務。

　　到1993年，蘇寧在南京就有了300多人的專業(yè)服務隊伍，這在當時的中國家電行業(yè)是很少見的。今年，張近東還提出了“價值戰(zhàn)”的概念，他將之解釋為“服務戰(zhàn)”，而不是“價格戰(zhàn)”。過去，張近東打過太多場價格戰(zhàn)，不論是對戰(zhàn)國美，還是迎戰(zhàn)京東，他很清楚價格戰(zhàn)對競爭雙方、以及供應商帶來的危害。從強調價格，到強調供應鏈和服務，零售的競爭維度變了。

　　零售是一場沒有終點的馬拉松

　　從空調批發(fā)商，到家電連鎖零售商，到線上線下融合的零售商，再到專業(yè)的零售服務商，蘇寧在過去30年里歷經多次轉型。很少有公司能在這樣反復的轉型調整中還能保持活力，也很少有企業(yè)家能在紛繁復雜的變化中保持定力。在中國經濟從火熱到冰冷到再火熱，創(chuàng)業(yè)大潮從亢奮到低谷到再火爆，零售江湖從群雄逐鹿到格局已定，在這些難以預料的轉變中，身處其中的企業(yè)家浮浮沉沉，有些人被洶涌的后浪拍在沙灘上，還有人在時代的浪潮中迷失了方向。但蘇寧頑強地活了下來。

　　沒有人能永遠站在風口，但可以選擇做時間的朋友。相比那些轟轟烈烈的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)故事，張近東和蘇寧的故事不一定是最精彩的，但也許是最曲折的。尤其是當一個人處在混沌的轉型路上，在不甚樂觀的宏觀商業(yè)環(huán)境中，還能夠同時直面高光和低谷，不斷向對手發(fā)起挑戰(zhàn)，對自我進行鞭策，這也可以算是企業(yè)家精神的一種。

　　就像張近東說的：“零售是一場沒有終點的馬拉松。”對于創(chuàng)業(yè)者而言，只要在路上，就應該一直向前。

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