2020年還剩3個月，但京東已經(jīng)注定豐收。

　　京東是這一年的資本市場的寵兒，本身在今年618完成了港交所二次上市，集團旗下多個孵化版塊亦在今年排隊上市，先是已完成赴美上市，目前市值55億美元的達達，緊接著是正處于上市進程中估值2000億元的京東數(shù)科，再者便是此次剛剛提交招股書，估值有300億美元的京東健康。

　　假使這些板塊這些全部上市，京東系上市公司將達到6家。今年以來京東集團在美股的市值漲了近140%，邁入了市值千億美元的陣營。

　　因為低調(diào)，有人笑稱劉強東是“躺贏2020”。

　　然而，世上哪有真正的“躺贏”？倒是讓人想起曾國藩的名言：“十余年來，但知結(jié)硬寨、打呆仗，從未用一奇謀、施一方略制敵于意計之外?！?

　　結(jié)硬寨、打呆仗，是曾國藩的名言，也是京東的特點；也有人說，京東總是那個看上去最苦的孩子，這或許和劉強東出身底層有關(guān)。但吃苦也是一門學(xué)問，能吃苦的人很多，但能成功的總是少數(shù)。

　　那么，劉強東的2020豐收，是吃苦換來么？恐怕不完全是，我們梳理了一些有關(guān)京東的歷史，發(fā)現(xiàn)其中有一些長期性的因素，對于今天的結(jié)果，可能更具有決定意義。

　　這些因素可能包括——在尋找差異化競爭點時敢于追求極致，在挖護城河時不惜下力氣，對此前的短板能客觀看待、進而下功夫突破產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)技術(shù)，和在用人上面的敢于授權(quán)，也敢于壓重擔(dān)，都可能是“豐收”的長期因素。

拒絕“高出一點點” 把團隊逼到極致

　　2008年，中國電商史上出現(xiàn)了一幕奇景。京東在自己的官網(wǎng)掛出了公告，公告的內(nèi)容十分奇葩，勸阻用戶不要在京東繼續(xù)下單，最好暫時去其它的地方消費，原因也很簡單：京東爆倉了。

　　所謂的爆倉，就是指的電商企業(yè)的倉儲能力和配送速度大大低于需求量和配送的速度，導(dǎo)致大量商品無法入倉、出倉，進而導(dǎo)致配送的癱瘓。

　　京東作出這個決定的是劉強東本人，劉強東認(rèn)為，如果大批的商品都出現(xiàn)了嚴(yán)重的送達延誤，這種用戶體驗的損失，遠大于暫時關(guān)閉一些訂單而損失的銷售額。

　　這只是沒有自建物流的一種尷尬。

　　讓劉強東下定決心做自有物流的，還有一個原因，就是當(dāng)時任何的第三方配送，都十分野蠻。

　　有京東老員工回憶說，當(dāng)時劉強東為之非常憤怒的一個問題是硬盤的返修率特別的高。因為硬盤表面是堅固的金屬，內(nèi)里是脆弱的盤片。很多物流公司野蠻裝卸后，從外表根本看不出來有損壞，但客戶拿到的就是有壞區(qū)或者根本無法使用，于是向京東要求退貨或返修，在論壇上也造成了很壞的口碑……種種此類事件在當(dāng)時可謂是數(shù)不勝數(shù)。

　　當(dāng)時，自建物流是很難做的一個決定。當(dāng)時中國3C電商的老大新蛋中國就放話說，永不做自建物流。真的開始投入做物流，才發(fā)現(xiàn)其中的坑實在太多，而資金消耗，并不是重點。

　　京東自建物流的首任總監(jiān)李元海回憶說，當(dāng)時京東的規(guī)模還不大，所以最開始建立倉配一體物流的啟動資金其實很低，一個站點幾百萬就夠。

　　而效果也很明顯，當(dāng)2007年京東自建了物流體系之后，在覆蓋的區(qū)域內(nèi)，當(dāng)年就做到了100%保證次日達，40-50%保證當(dāng)日達，這對當(dāng)時其它的電商企業(yè)完全是降維打擊。

　　李元?；貞浾f：“當(dāng)時，老劉拍板說我們要建團隊，15天之內(nèi)在北京就要先建起來，五環(huán)里面要能配送。我們當(dāng)時的預(yù)算大概整個北京就建了六個站點！花了幾十萬，不到100萬，天津是第二個城市，也就花了二三十萬。租幾個小門面，招幾個配送員，成本并不高?！?

　　真正的難處是規(guī)?；院蟪霈F(xiàn)的各種問題。

　　當(dāng)時京東內(nèi)部除了爆倉，還有一個讓人發(fā)怵的詞叫做“搬倉”，也就是從一個倉庫搬到另一個更大的倉庫，這顯然是一件耗費精力而且容易造成各種誤差的工作。然而，由于當(dāng)時的物流園這類基礎(chǔ)設(shè)施還很少，而城市中心區(qū)的大型體倉庫就更是難以尋覓，這就逼得京東不得不頻繁的“搬倉”。據(jù)說在2010年，這個數(shù)字達到了歷史的巔峰，有40%的京東倉庫都處在搬來搬去的狀態(tài)中，這是京東做物流的一個大關(guān)。

　　另一個大關(guān)是缺乏人才，電商、物流、倉儲都需要專才，為了找齊人手，除了不停的挖人，京東的HR踏遍了各種招聘會、聯(lián)系各地的勞保部門，和開設(shè)相關(guān)專業(yè)的學(xué)校合作，但就是這樣還有很大的缺口。在最苦的時候，京東辦公室的員工每天都要6點下班后去倉庫幫忙，他們的手上出現(xiàn)了凍傷、割傷，有人夜里三點才離開，發(fā)現(xiàn)羽絨服里面汗水都浸透了。

　　這一切的困難讓很多人為之生畏，但劉強東進一步提出了211標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，當(dāng)日上午11：00前提交的現(xiàn)貨訂單，當(dāng)日送達；夜里11：00前提交的現(xiàn)貨訂單，次日15：00前送達。

　　但很多元老都反對，因為標(biāo)準(zhǔn)太高，超出當(dāng)時業(yè)內(nèi)的平均水準(zhǔn)太多。很多人據(jù)此認(rèn)為，超過平均水平一點點就可以壓倒對手，超出太多是浪費。

　　劉強東堅決不同意，他認(rèn)為競爭不能盯著對手看，而要盯著用戶看，211的時效體驗對用戶來說，是一種飛躍，所以，一定要實現(xiàn)。

　　其實，環(huán)顧當(dāng)時中國電商領(lǐng)域，正是野蠻生長期。垂直電商方興未艾、平臺型電商也有諸多短板，劉強東左顧右盼，想找到一個別人做不到的差異點，這是211出現(xiàn)的大背景。

　　做這件人力物力投入都很大的事情，老劉的心理壓力是很大的，據(jù)說他2008年回宿遷過年，和一幫老同學(xué)喝酒敘舊，聊的也是做物流。他甚至很有感概的對一個做摩托配件的同學(xué)說，你要做大，就得把這個區(qū)域的物流做到最細、最好，否則是不會有機會做地區(qū)老大的。

　　最后的結(jié)果很明顯了，211成為京東所創(chuàng)造的一種新的用戶價值，這個業(yè)務(wù)使得京東產(chǎn)生了一批對平臺忠誠度很高，習(xí)慣了京東式服務(wù)速度的客戶。

　　而當(dāng)時宣布絕不自建物流的新蛋中國，以及每單物流成本低于京東的當(dāng)當(dāng)，現(xiàn)在都泯然眾人矣。

干苦活累活 用重模式做大事

　　2007年初的時候，劉強東考慮建立倉配一體化的物流系統(tǒng)，于是在董事會上提出了這個議題。投資人問，大概需要多少錢？

　　劉強東說，初步覆蓋全國，大概要10億美金。

　　據(jù)說一眾投資人都把頭杵到了桌子上，因為當(dāng)時京東融資還不到2000萬美金。

　　事實上，公開資料記載，京東得到的第一筆融資，是2007年8月獲得今日資本首批融資千萬美元，而劉強東說“要10億美金”的時刻，距離他在2009年1月獲得今日資本、雄牛資本及梁伯韜私人公司共計2100萬美元的聯(lián)合注資還有近兩年的時間；距離2010年1月獲得老虎基金的C1輪1.5億美金和年底的C2輪7500萬美金還有兩年多，距離2011年4月 獲得俄羅斯DST、老虎基金等6家基金和個人融資共計15億美元，還有將近4年的時間。

　　但這個段子是真的。

　　只有不到2000萬美元的劉強東，在此后不到4年的時間里，融到了超過10億美金的錢，這證明他做發(fā)展倉配一體發(fā)展規(guī)劃的時候，對自己的能力預(yù)估是準(zhǔn)確的，對未來的設(shè)定目標(biāo)并不是盲目的。

　　在作出投資倉配一體化物流的決定前，今日資本的徐新給劉強東算過一筆賬——如果在一個新的城市建立起倉配一體的基礎(chǔ)設(shè)施，一天至少要2000單才能盈虧平衡，但要做到一個城市日單兩千，在大城市可能要大半年，在中小城市可能要兩年。

　　劉強東對于這個問題的答案，是與亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯頗為相似的，他的基礎(chǔ)觀點是，電商只有足夠大才有機會，中等電商是沒有機會的。而電商要足夠大，不要看是否能賺錢，而要看現(xiàn)金流是不是為正。只要現(xiàn)金流是正向的，那就應(yīng)該不管是否虧損，也不追求眼下的盈利，而是要拼命的融資，拼命的做大規(guī)模，直到某一個極限為止。

　　另一個真實的段子是關(guān)于京東健康的。

　　2014年，有過宿遷任職經(jīng)歷的泰州市主要領(lǐng)導(dǎo)找到劉強東，希望和京東平臺共同打造“醫(yī)藥城”項目。劉強東立即派了第一支隊伍過去考察，他們回來后匯報說沒法做。理由是 “政策沒有，風(fēng)險太大”。劉強東并沒有放棄，又讓現(xiàn)在的京東健康CEO辛利軍帶隊再次去調(diào)研，結(jié)論還是“太難”。

　　多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓劉強東清晰地認(rèn)識到容易的事沒有價值，他堅決地告訴辛利軍團隊：“醫(yī)藥和醫(yī)療行業(yè)有很多亟待解決的問題，機會巨大，你們要么做成，要么換人。”

　　于是，辛利軍只好帶著團隊頻繁去泰州考察、交流。直到2016年，在辛利軍的匯報會上，劉強東連續(xù)問了辛利軍的很多問題，彼時，劉強東已經(jīng)開始構(gòu)思京東健康的雛形。

　　當(dāng)時，京東已經(jīng)布局醫(yī)藥零售行業(yè)，并逐漸成為全國最大的藥品零售網(wǎng)絡(luò)。因此，很多人認(rèn)為，京東做健康業(yè)務(wù)，最好的辦法是繼續(xù)做大藥品零售，以此為基礎(chǔ)再捎帶提供一些健康服務(wù)。

　　劉強東就這個問題，和辛利軍有一次深聊，兩人形成了一個非?！翱唷钡墓沧R——干就要干的徹底，如果京東要進入健康產(chǎn)業(yè)，就要剝離出來，按照它自身的規(guī)律來發(fā)展，而不是跟著零售走。

　　劉強東對辛利軍說，進入健康這件事，能做多大我們暫時還算不準(zhǔn)。但我感覺，這事兒做好了，規(guī)模相當(dāng)于再造一個京東。

　　互聯(lián)網(wǎng)健康業(yè)務(wù)的最大痛點，也是這個行業(yè)之前沒有人解決好的難題，是如何解決中國現(xiàn)存的“優(yōu)質(zhì)的線下醫(yī)療資源和巨大的需求不匹配”這個根本性矛盾。

　　問題在于，現(xiàn)實中的醫(yī)院，每一家的規(guī)則、系統(tǒng)都不一樣，對醫(yī)生的管理也不一樣，這是一個高度非標(biāo)化的領(lǐng)域。

　　京東健康則認(rèn)為，就和當(dāng)年的211一樣，如果京東健康解決了這個根本性矛盾，那就筑起了新的行業(yè)護城河。

　　但沒有太好的方法，只好一家家醫(yī)院談過去，純屬死磕。據(jù)記載，為了能夠定向匹配線下醫(yī)院的專家資源，京東健康走遍了全國各大城市的2700多家三甲醫(yī)院，最終實現(xiàn)了其中的絕大多數(shù)醫(yī)院都可以通過“京東家醫(yī)”進行預(yù)約。

　　而對于更為稀缺的高端醫(yī)療資源，京東同樣用了“重模式”，先后成立了心臟中心、精神心理中心、糖尿病中心等。今年6月，京東健康又推出了中醫(yī)會診中心和耳鼻咽喉智能醫(yī)療健康服務(wù)中心。目前，京東健康已擁有十六家?？浦行?，入駐上百名名醫(yī)和專家，為全國患者提供線上問診和疾病管理服務(wù)。

　　現(xiàn)在，市場對于京東健康估值已達300億美金。

技術(shù)上尋求突破 并不斷向基礎(chǔ)研發(fā)要勢能

　　長期以來，有人并不認(rèn)為京東是一家技術(shù)公司，但京東數(shù)科改變了人們的印象。

　　當(dāng)年，劉強東在高管會上提要做京東金融，問誰愿意。有人舉了手，陳生強沒舉手。當(dāng)時，陳生強心里有點疙瘩——京東上市他出了大力，但CFO不是他。

　　于是，劉強東不停的說服陳生強，直到2013年底，陳生強和劉強東在紐約聊到做金融，陳生強問劉強東有什么要求，劉強東說：第一個點就是做最長久的生意，一定是最苦的大家不愿意去做的。第二，如果可以掙100元，掙70元就夠了，另外30元別掙。

　　很多人當(dāng)時對京東金融的存在缺乏感知，唯一的認(rèn)知是“京東白條”，覺得是一種支付工具。陳生強認(rèn)為，京東金融要實現(xiàn)突破，要借助底層技術(shù)向著更大的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓展，于是公司改名“京東數(shù)科”。

　　京東數(shù)科的第一關(guān)，就是換賽道，和友商拼支付賽道太被動了，京東想做信用產(chǎn)品。

　　但如何叩開銀行的大門呢，陳生強想到的是京東可以提供風(fēng)控模型、用戶流量，銀行只需要對接資金。但“白條”推出后，一些銀行認(rèn)為，這是和信用卡競爭，所以關(guān)閉了信用卡還款白條的通道。

　　然而，還是通過一家家銀行的拜訪，京東數(shù)科終于讓當(dāng)時為數(shù)不多的一些銀行看到了這種合作的潛力——中信銀行和京東雙方花半年打通了系統(tǒng)、用戶、風(fēng)控模型，結(jié)果，在“白條”第一張聯(lián)名的“中信小白卡”發(fā)行100天內(nèi)，突破了100萬張的申請紀(jì)錄，效率比傳統(tǒng)渠道高出10倍以上。

　　這僅僅是京東數(shù)科的第一關(guān)，到了2015年第三季度，陳生強提出要成立一個專門的金融科技部門，這是從金融服務(wù)小賽道，再次向金融科技大賽道的躍遷。

　　很多人質(zhì)疑：“金融牌照也有了，用戶也有了，錢也舒服賺著，為什么要換賽道？”有的人直接離職。

　　但陳生強得到了劉強東的堅定支持，他提出京東數(shù)科業(yè)務(wù)的四條原則：不能給產(chǎn)業(yè)帶去價值不做，跟數(shù)字無關(guān)不做，不夠大不做，沒有獨創(chuàng)性不做。

　　在這個基礎(chǔ)上，2016年9月，京東金融正式成立金融科技事業(yè)部，明確獨立部門進行科技能力輸出。事實上，大量的區(qū)域性銀行科技部門通常只有一二十個人，連維護系統(tǒng)的正常運行都不夠，更難有余地開發(fā)更多新產(chǎn)品。京東數(shù)科可以幫他們專業(yè)做這些事情，提供數(shù)據(jù)分析，提供解決方案。

　　逐漸的，京東金融逐漸推出了資管理財平臺系統(tǒng)、保險基金網(wǎng)上代銷平臺、資產(chǎn)證券化云平臺等數(shù)字化系統(tǒng)或工具，為銀行、資管、保險、證券等各細分金融行業(yè)提供全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化解決方案。到了2017年第二季度，京東數(shù)科從京東體系剝離，成為獨立的公司，到了2018年第三季度，京東數(shù)科實現(xiàn)全面盈利，陳生強的路選對了。

　　而在第三次戰(zhàn)略決策，京東數(shù)科則跳出了金融科技的圈子，開始籌劃產(chǎn)業(yè)數(shù)字化。而這其中的一個核心業(yè)務(wù)是智能城市，2019年，雄安政府宣布，京東為雄安打造了“塊數(shù)據(jù)平臺”，而不僅僅是雄安，在江蘇南通、在北京亦莊、在王府井大街，陳生強的智能城市想法都得到了落地。

　　因此有媒體評價說：“數(shù)字服務(wù)于金融、服務(wù)于農(nóng)牧、服務(wù)于媒體、服務(wù)于城市，加起來就是京東數(shù)科總和，而陳生強是劉強東身邊最懂這個邏輯的人。這樣看來，劉強東當(dāng)年把金融業(yè)務(wù)交給陳生強并不是為了安慰，而是真正的信任?！?

用人之道：敢于挺人 敢于安排重擔(dān)

　　2007年，在聯(lián)想負責(zé)過品牌和產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)推廣的徐雷開始擔(dān)任京東商城市場營銷顧問；兩年后，正式加入京東。徐雷最開始在京東主要負責(zé)廣告推廣、公關(guān)宣傳、品牌建設(shè)等相關(guān)工作，但實際上徐是劉強東相當(dāng)倚重的管理者之一，在各個業(yè)務(wù)線都有參與。

　　2009年3月的一次早會上，劉強東突然開口“我忙不過來，你來負責(zé)企業(yè)銷售吧”，就把京東的市場拓展全都丟到了徐雷的肩上，因此，徐雷應(yīng)該算是京東集團事實上的第一任CMO。

　　徐雷曾離開過京東一段時間，再回京東時，很是“邊緣化”了一陣子。

　　這在很多職業(yè)經(jīng)理人看來是職場大忌，勸徐雷不如歸去。但徐雷覺得，劉強東是很信任自己的，于是，他待了下來，即使是在并不熟悉的無線業(yè)務(wù)上也照樣干得挺起勁，而且取得的效果有目共睹。

　　他執(zhí)掌無線事業(yè)部的兩年間，不但將京東商城APP做成了京東平臺超過7成的流量來源，隨后還推動了京東商城APP、PC和微信手Q等前端業(yè)務(wù)及團隊整合為商城營銷平臺體系。

　　機會總是垂青有準(zhǔn)備的人，2016年7月，徐雷、王振輝等高管“臨危受命”，分別擔(dān)起營銷和物流的重任。此后，徐雷任零售集團CEO，三大事業(yè)群SVP直接向徐雷匯報，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從CMO提升為CEO的并不多見。他在京東內(nèi)部主推中臺策略，由于建設(shè)中臺需要觸及多方利益，推進遇到了阻力。但是在劉強東的支持下，這場改革仍舊取得了顯著的成效。

　　徐雷后來果然撐起了整個京東重回增長，京東集團的收入增速從2019年初的21%歷史最低點起步，一個季度上一個臺階，到今年二季度的時候，已經(jīng)重新回到34%的加速增長。

　　劉強東敢于挺人，但在給屬下壓擔(dān)子時，也很敢于提要求。陳生強、辛利軍在各自業(yè)務(wù)部門獨立之時，劉強東分別談話，核心要求只有兩個：不要太依賴京東的主業(yè)務(wù)，要自成一格，要有‘再建一個京東’的格局。而今，京東數(shù)科和京東健康已經(jīng)自成獨角獸。

　　對于基層員工，劉強東的做法，也很有特點。

　　早期員工李元海講過一個幾乎是獨家的段子——有一年快過春節(jié)的時候，一個快遞員的貨被偷了，貨值高達2萬元。按照當(dāng)時快遞行業(yè)的慣例，這個快遞員要自己賠付這兩萬元。但是，京東的一位中層，覺得這樣對快遞員來損失太大，就拿出一個折中的方案，公司出一萬，快遞員自己賠一萬。但這個方案也沒有通過，因為怕這個慣例出來后，有人會鉆空子。最后問題提交到劉強東那里，劉強東堅決不同意一半一半的方案，他說這是一個特例，建議由公司高管牽頭捐款，籌集2萬元幫助這個員工。

　　順便說一下，當(dāng)時的確存在快遞員、快遞企業(yè)侵吞貨物、貨款的現(xiàn)象。

　　所以，這個段子其實反應(yīng)的是，既不能開一個有漏洞的先例，又要關(guān)懷到的確有意外情況的個體，這需要一種來自底層的智慧，對于一個擁有龐大基層員工群體的企業(yè)，這種接地氣的方法可能是最合適的。

結(jié)語

　　京東在2020年的豐收，顯然不僅僅是2020年的努力所致，對于其中關(guān)鍵因素和劉強東個人特質(zhì)的探索，是本文的初衷。

　　故而，在“長期主義”成為最近熱門大詞的當(dāng)下，本文原本是想寫一篇研究劉強東“長期主義”的文章。然而，在對各種案例的研究中我們發(fā)現(xiàn)，“長期主義”并不是最終的概括，如何長期做正確的事，才是更準(zhǔn)確的。

　　簡單的說一句能吃苦，也是不準(zhǔn)確的。曾國藩有結(jié)硬寨打呆仗的一面，也有縱橫捭闔于官場的一面。劉強東有吃苦耐勞、積少成多的一面，也有眼光長遠、揮灑自如的一面。

　　因此，在瀏覽這一組組的畫面之時，我們越發(fā)的感到，京東的“豐收”是由許許多多的價值點、方法論和團隊努力共同作用的結(jié)果，所謂冰凍三尺非一日之寒，本文的探索和梳理，也許也只是掛一漏萬，也許還會有更多的篇什從更多的角度加以挖掘。

　　但毫無疑問，能夠把一些看似淺顯的原則，持續(xù)十?dāng)?shù)年的堅持下去，最終形成一個新的格局，最核心的因素還是指向核心競爭力的獲取，以及獲取過程中高目標(biāo)的設(shè)定與達成的種種方法。

　　然而，任何簡要的提煉成功要素的做法都是偽命題，我們只能呈現(xiàn)，而非概括。

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