過去20年，中國(guó)快遞與電商相互成全，創(chuàng)造了全球商業(yè)歷史罕見的持續(xù)高增長(zhǎng)奇跡。與美國(guó)百年歷史的快遞相比，中國(guó)快遞規(guī)模和效率大幅領(lǐng)先。究其根源，在于中國(guó)高度開放且充分競(jìng)爭(zhēng)的加盟制快遞生態(tài)?？爝f生態(tài)的演進(jìn)路徑，將很大程度上決定電商生態(tài)的演進(jìn)。

　　在本報(bào)告中，我們提出了中國(guó)電商快遞行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的“春秋”與“戰(zhàn)國(guó)”兩階段假設(shè)。2020年以來，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)如期加劇，電商快遞走到了“春秋”與“戰(zhàn)國(guó)”的分界點(diǎn)。

　　本報(bào)告在沿用“春秋”和“戰(zhàn)國(guó)”框架基礎(chǔ)上，探討“戰(zhàn)國(guó)”時(shí)期行業(yè)格局演繹的客觀規(guī)律與企業(yè)主觀行為。

　　我們認(rèn)為，符合客觀規(guī)律的企業(yè)行為，不僅對(duì)企業(yè)自身而言代價(jià)最低、風(fēng)險(xiǎn)最小，對(duì)行業(yè)的進(jìn)化而言也將具有重大價(jià)值與意義。

　　本篇報(bào)告的討論范圍，僅限于電商快遞核心業(yè)務(wù)的沙盤推演?？爝f企業(yè)的產(chǎn)品多元化，以及直營(yíng)制快遞與加盟制快遞的相互滲透，需另行探討。

一、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局回顧與展望

　　2018年，在快遞進(jìn)化論初探之二——《電商快遞的春秋與戰(zhàn)國(guó)》中，我們提出中國(guó)電商快遞成本效率競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)階段：春秋與戰(zhàn)國(guó)。這兩個(gè)階段的投資機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)完全不同。

　　春秋時(shí)期：行業(yè)中高增速，二線快遞逐漸落后退出，Top5企業(yè)整體市占率提升。但受制于產(chǎn)能不足，Top5企業(yè)之間難分勝負(fù)、你追我趕。這一時(shí)期，Top5企業(yè)的估值有上限，風(fēng)險(xiǎn)有托底。

　　戰(zhàn)國(guó)時(shí)期：行業(yè)中低增速，供給逐漸充足。Top5企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)力分化加劇、勝負(fù)漸明、強(qiáng)者愈強(qiáng)。這一時(shí)期，Top5企業(yè)中，龍頭的投資價(jià)值更加凸顯，落后企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加。

　　當(dāng)下，春秋漸進(jìn)尾聲，戰(zhàn)國(guó)逼近。

　　1、春秋回顧

　　快遞企業(yè)集體上市后的2016-2019年，行業(yè)處于春秋時(shí)期。

　　Top5電商快遞企業(yè)整體市占率從56%提升至73%；Top5電商快遞企業(yè)之間份額差距仍不顯著，部分企業(yè)短期出現(xiàn)管理問題，后續(xù)能夠修復(fù)追趕。

　　而隨著行業(yè)供需格局的改變，這種互相學(xué)習(xí)、互相追趕的格局逐步走入尾聲。

　　2、戰(zhàn)國(guó)逼近

　　戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，是Top5企業(yè)拉開差距、決出勝負(fù)的過程。未來三到五年，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題不再是一線快遞與二線快遞之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一線快遞內(nèi)部“五進(jìn)三”和“三爭(zhēng)一”的白熱化競(jìng)爭(zhēng)。

　　Top5企業(yè)的分化由兩個(gè)條件推動(dòng)：1.領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)能逐漸充足；2.落后企業(yè)融資能力逐漸受限。

　　（1）領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)能逐漸充足

　　春秋時(shí)期，行業(yè)增速較高，而領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)能增長(zhǎng)有限，未能及時(shí)將效率優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為規(guī)模差距。龍頭企業(yè)的產(chǎn)能瓶頸，限制了Top5企業(yè)市場(chǎng)份額的分化。

　　而過去幾年，行業(yè)增速逐步下行，Top5企業(yè)上市后加大了資本開支力度，行業(yè)供需關(guān)系已經(jīng)逐漸出現(xiàn)了較大變化。

　　更具體而言，領(lǐng)先企業(yè)通過增加產(chǎn)能，每年可以消化的業(yè)務(wù)增量占行業(yè)整體增量的比例在快速增加。

　　2016年，Top5企業(yè)消化掉了行業(yè)增量的52%，其中Top3企業(yè)僅消化了行業(yè)增量的38%。這為其他企業(yè)的增長(zhǎng)和發(fā)展留下了較大的空間。

　　2019年，Top5企業(yè)消化掉了行業(yè)增量的108%，不僅拿走了所有增量，還擠壓了其他企業(yè)的存量份額。其中，Top3企業(yè)消化了行業(yè)增量的73%。

　　這意味著，領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)能逐漸充足，能夠消化行業(yè)的大部分增量。未來3-5年，隨著領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)能的進(jìn)一步擴(kuò)張，其他企業(yè)如果未能及時(shí)在效率與成本上跟進(jìn)，則要么擠壓二線快遞有限的存量份額，要么逐漸喪失份額。

　　（2）行業(yè)融資能力變化

　　春秋時(shí)期，TOP5平均ROE超過15%，當(dāng)部分企業(yè)喪失市場(chǎng)份額，可以通過外部融資，投資產(chǎn)能補(bǔ)貼加盟商實(shí)現(xiàn)追趕。

　　而戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，部分企業(yè)的融資吸引力將下降。缺乏足夠的資本支持，落后企業(yè)的追趕便不可持續(xù)，市場(chǎng)份額持續(xù)分化。融資能力分化是市場(chǎng)份額分化的助推器。

　　而在過去幾年中，各企業(yè)不同的盈利能力與融資能力，已經(jīng)帶來資本實(shí)力的分化。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，回報(bào)率日益下滑的情況下，行業(yè)融資難度將增加。未及時(shí)獲得足額融資的企業(yè)，追趕市場(chǎng)份額的難度將大幅增加。

　　戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，隨著領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)能的增長(zhǎng)與落后企業(yè)的融資能力受限，行業(yè)將保持極高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)整體的利潤(rùn)表趨于脆弱，行業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步走向集中。

二、戰(zhàn)國(guó)的終局——高度集中

　　歷史上的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，秦國(guó)走出函谷關(guān)，一統(tǒng)天下。電商快遞的“戰(zhàn)國(guó)”時(shí)代，終局是三分天下，還是一家獨(dú)大？

　　中國(guó)快遞量占全球一半以上。大部分投資者和產(chǎn)業(yè)人士認(rèn)為，在如此巨大的市場(chǎng)中，電商快遞領(lǐng)域不會(huì)出現(xiàn)高度集中的終局。

　　而我們認(rèn)為，影響市場(chǎng)集中度的關(guān)鍵因素并非市場(chǎng)空間大小，而是競(jìng)爭(zhēng)壁壘與管理邊界。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角，在類工業(yè)品的進(jìn)化路徑下，隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)揮作用，中國(guó)電商快遞行業(yè)將走向高度集中，甚至“一家獨(dú)大”的終局——未必是市場(chǎng)份額的一家獨(dú)大，更重要的是股東回報(bào)的一家獨(dú)大。

　　支撐這一推論的行業(yè)內(nèi)在屬性來自三方面：需求端類工業(yè)品屬性體現(xiàn)為同質(zhì)化需求和價(jià)格信息的高度透明；供給端的規(guī)模經(jīng)濟(jì)持續(xù)推動(dòng)強(qiáng)者更強(qiáng)；加盟制的獨(dú)特組織模式使企業(yè)的管理瓶頸極高。

　　1、需求：2B類工業(yè)品

　　電商快遞是電商產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)B端到C端的物流履約。

　　為了避免消費(fèi)者的“二次損失厭惡”，提升供應(yīng)鏈的效率，大部分電商產(chǎn)品采取了包郵的“一口價(jià)”模式。這種模式使電商快遞走上了2B的“類工業(yè)品”，而非2C的“類消費(fèi)品”的發(fā)展路徑。

　　2B與2C的核心區(qū)別在于客戶對(duì)產(chǎn)品差異化的認(rèn)知程度。

　　2C的產(chǎn)品面對(duì)的是眾多不同的消費(fèi)者，消費(fèi)者的需求和品牌感知因人而異。大部分消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知并不全面，企業(yè)可以通過營(yíng)銷來塑造差異化的定位和品牌形象，從而建立自身的忠實(shí)客戶群體。尤其在一些與情感和品味相關(guān)的消費(fèi)品類中，消費(fèi)者的選擇更加多元化。這為不同企業(yè)和品牌的生存提供了更多空間。

　　2B的產(chǎn)品面對(duì)的是專業(yè)采購人，專業(yè)采購人更清楚地了解產(chǎn)品的特性與標(biāo)準(zhǔn)，更難受到營(yíng)銷的影響，并且具備更強(qiáng)的議價(jià)能力。比如，煤炭市場(chǎng)的買家會(huì)將各家公司熱能煤的熱含量、清潔程度和貨運(yùn)價(jià)格放在一起進(jìn)行比較，選取性價(jià)比最高的一家。賣家獲取超額回報(bào)的方式只能是在相同價(jià)格下提供更優(yōu)質(zhì)的商品，或在相同質(zhì)量商品中提供更優(yōu)惠的價(jià)格。

　　電商快遞的客戶是B端電商賣家，賣家可以通過后臺(tái)清晰地對(duì)比各家快遞的時(shí)效、丟包率等指標(biāo)，快遞服務(wù)的優(yōu)劣極為透明，落后企業(yè)更難生存，競(jìng)爭(zhēng)更為殘酷。

　　我們收集了一些2C行業(yè)與汽車零部件行業(yè)的第一名市占率。在B端付費(fèi)的模式下，電商快遞更像是汽車零部件行業(yè)，雖然不同消費(fèi)者對(duì)車燈、空調(diào)等存在多元化的偏好，但作為產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)由廠家代替消費(fèi)者做出成本最低、效率最優(yōu)、最為普適的選擇，而不是由消費(fèi)者根據(jù)自身的喜好與感知做選擇。

　　2、供給：強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　2B工業(yè)品的屬性導(dǎo)致電商快遞的需求容易向高效企業(yè)集中，而規(guī)模經(jīng)濟(jì)決定了企業(yè)之間的強(qiáng)者更強(qiáng)。

　　在《電商快遞的春秋與戰(zhàn)國(guó)》中，我們用歷史數(shù)據(jù)展示了快遞成本端極強(qiáng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)屬性。而面向未來，市場(chǎng)普遍關(guān)心規(guī)模經(jīng)濟(jì)的天花板何時(shí)到來。當(dāng)規(guī)模增加不再帶來成本的下降，龍頭企業(yè)是否還能夠強(qiáng)者更強(qiáng)？

　　我們認(rèn)為電商快遞行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)遠(yuǎn)未到盡頭，核心原因是兩方面：

　　行業(yè)在長(zhǎng)期仍存在技術(shù)與模式創(chuàng)新的可能，尤其在末端環(huán)節(jié)；即使成本端規(guī)模經(jīng)濟(jì)走到盡頭，規(guī)模經(jīng)濟(jì)仍可以在時(shí)效方面體現(xiàn)出來。

　　（1）成本的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　在過去幾年中，我們看到不同企業(yè)的單件成本出現(xiàn)了差距縮小的趨同現(xiàn)象。如果單看這些成本曲線，似乎快遞行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)在逐漸接近瓶頸，企業(yè)間的差異在逐步縮小。但若我們?nèi)タ撮L(zhǎng)期終局，規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)成本的影響是一次次從量變到質(zhì)變的過程。在某一階段，我們似乎認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到了瓶頸，而隨著技術(shù)和模式變革的不斷創(chuàng)新，單件成本又迎來一次次的快速下降。

　　在快遞上市后的短短幾年，我們就目睹了兩次重要變化：2016-19年，中轉(zhuǎn)自動(dòng)化設(shè)施的應(yīng)用，帶來了中轉(zhuǎn)成本的快速下降；2019年起，快遞柜與驛站的快速推進(jìn)，帶來末端派送成本的快速下降。

　　當(dāng)下，中國(guó)快遞增速仍在20%以上；未來，中國(guó)快遞具有超千億件的巨大規(guī)模。高增長(zhǎng)、大空間的土壤，將持續(xù)誘發(fā)技術(shù)與模式的創(chuàng)新。中國(guó)快遞的效率雖然已經(jīng)全球遙遙領(lǐng)先，但我們認(rèn)為，目前末端效率仍處于變革初期，尚看不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)瓶頸的跡象。

　　（2）時(shí)效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　即使未來規(guī)模經(jīng)濟(jì)在成本方面遇到瓶頸，規(guī)模較大的企業(yè)仍可以在快遞時(shí)效方面更勝一籌。

　　在相同的干線成本下，規(guī)模更大的企業(yè)發(fā)車頻次更高；在相同的末端成本下，規(guī)模更大的企業(yè)派送頻次更高；在路由設(shè)計(jì)方面，規(guī)模更大的企業(yè)可以拉直更多線路，減少轉(zhuǎn)運(yùn)次數(shù)，提高中轉(zhuǎn)時(shí)效。

　　在電商快遞行業(yè)，成本與時(shí)效都與企業(yè)規(guī)模相關(guān)。規(guī)模領(lǐng)先，是快遞企業(yè)發(fā)展的大拇指原則。大部分電商賣家會(huì)在相同時(shí)效快遞中選擇最便宜的，在相同價(jià)格快遞中選擇時(shí)效最快的。這將推動(dòng)行業(yè)集中度的持續(xù)提升。

　　3、企業(yè)邊界：高管理瓶頸

　　管理半徑是制約許多行業(yè)走向高度集中的重要因素。而在中國(guó)電商快遞領(lǐng)域，得益于加盟制這一獨(dú)特的組織模式，我們尚看不到管理瓶頸的極限。

　　平臺(tái)型電商是去中心化的組織模式。用契約把更多的功能交給“賣家”來實(shí)現(xiàn)，既縮小了企業(yè)的邊界，又把平臺(tái)的管理邊界擴(kuò)大到接近無窮大。于是，平臺(tái)型電商獲得更大的市場(chǎng)份額，曾經(jīng)的自營(yíng)電商也轉(zhuǎn)向開放平臺(tái)，因?yàn)槠脚_(tái)型組織，管理邊界接近無窮大。

　　加盟制快遞也是去中心化的組織模式。用加盟契約把網(wǎng)絡(luò)底層功能交給加盟商來完成，縮小了企業(yè)的邊界，簡(jiǎn)化了管理的職能，把管理邊界擴(kuò)大到接近無窮大。于是，年輕的中國(guó)加盟制快遞龍頭中通的業(yè)務(wù)規(guī)模和管理效率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了100年歷史的UPS。

　　縱觀各個(gè)行業(yè)，我們暫未找到像中國(guó)電商快遞這樣，兼具“需求類工業(yè)品、強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、高管理瓶頸”三大特征的服務(wù)業(yè)。

　　中國(guó)電商快遞這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，具備走向極高集中度的基礎(chǔ)條件。在經(jīng)濟(jì)學(xué)自然競(jìng)爭(zhēng)視角下，企業(yè)要么持續(xù)提高效率，要么不斷被侵蝕份額，不進(jìn)則退。

三、快遞企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，電商快遞具備“一家獨(dú)大”的潛力，龍頭企業(yè)將不斷積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，掌握主動(dòng)權(quán)。而最終，行業(yè)是出現(xiàn)份額上一家獨(dú)大的格局，還是出現(xiàn)份額適度集中、而價(jià)值一家獨(dú)大的格局，則不僅取決于經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)律，也取決于龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

　　在份額上做到“一家獨(dú)大”是經(jīng)濟(jì)學(xué)視角的最優(yōu)，但未必是社會(huì)學(xué)視角的最優(yōu)。龍頭企業(yè)面臨的考驗(yàn)，是如何在其中找到平衡。

　　此外，走向集中的路徑也依賴于企業(yè)的主觀選擇。加盟制特殊的組織模式，加大了行業(yè)并購整合的風(fēng)險(xiǎn)，競(jìng)爭(zhēng)或許是行業(yè)走向集中的最佳途徑。

　　1、終局：價(jià)值集中比份額集中好

　　按照前述的經(jīng)濟(jì)學(xué)思維邏輯，電商快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自然演化結(jié)果，是高度集中，甚至可能是一家獨(dú)大。

　　許多軟件或互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的商業(yè)模式，由于邊際成本趨于零，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自然演化結(jié)果，也相對(duì)容易走向一家獨(dú)大。

　　但是一家獨(dú)大意味著失去競(jìng)爭(zhēng)，失去競(jìng)爭(zhēng)將導(dǎo)致無法形成市場(chǎng)價(jià)格，所以壟斷定價(jià)往往導(dǎo)致消費(fèi)者與合作方的不信任，繼而導(dǎo)致政府的介入。公路、快遞柜、甚至外賣等高度集中的公用基礎(chǔ)設(shè)施，往往會(huì)頻繁引發(fā)輿論的壓力與政府的干預(yù)，可以給企業(yè)的日常服務(wù)定價(jià)與長(zhǎng)期股東回報(bào)率帶來不可預(yù)測(cè)卻又重大的影響。

　　當(dāng)?shù)蔚问召徚宋ㄒ豢胺Q對(duì)手的優(yōu)步中國(guó)，當(dāng)豐巢收購了唯一堪稱對(duì)手的速遞易，企業(yè)的一舉一動(dòng)都會(huì)受到公眾、媒體和政府的密切關(guān)注和多元解讀。社會(huì)輿論的多元解讀可以是客觀或者不客觀，嚴(yán)謹(jǐn)或者不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹Ｔ谄毡榉?wù)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，政府對(duì)高度壟斷企業(yè)的干預(yù)是常見的，政策尺度是難以推導(dǎo)的，對(duì)企業(yè)定價(jià)和股東回報(bào)的壓制往往是長(zhǎng)期的。

　　在現(xiàn)代社會(huì)，獨(dú)家壟斷對(duì)于股東而言，如果不是危險(xiǎn)的，起碼是不太明智的。

　　按照電商快遞行業(yè)的商業(yè)屬性，在行業(yè)價(jià)格相同時(shí)，龍頭企業(yè)可以通過更低的成本獲得更高利潤(rùn)率；在行業(yè)成本相同時(shí)，龍頭企業(yè)可以通過更好的時(shí)效獲取更高的價(jià)格，從而也能夠獲得更高利潤(rùn)率。

　　這意味著，龍頭企業(yè)的利潤(rùn)份額，自然高于市場(chǎng)份額。考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來的估值溢價(jià)，龍頭企業(yè)的股東回報(bào)份額，應(yīng)進(jìn)一步高于利潤(rùn)份額。

　　雖然經(jīng)濟(jì)學(xué)推導(dǎo)揭示了電商快遞走向高度集中的商業(yè)屬性，但龍頭企業(yè)也許不應(yīng)追求市場(chǎng)份額一家獨(dú)大的終局。

　　在電商快遞行業(yè)，社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的最優(yōu)均衡點(diǎn)，也許是份額的適度集中和價(jià)值的高度集中，即業(yè)務(wù)量集中度<利潤(rùn)集中度<市值集中度。

　　龍頭企業(yè)或許僅僅以30-40%的市場(chǎng)份額，便可賺取行業(yè)50-60%的利潤(rùn)，并占據(jù)行業(yè)70%-80%的市值。

　　事實(shí)上，集中度的幾重放大已經(jīng)在春秋時(shí)期有所體現(xiàn)。隨著戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的推進(jìn)，利潤(rùn)和市值的分化可能會(huì)進(jìn)一步加劇。

　　2、路徑：競(jìng)爭(zhēng)比并購好

　　加盟制快遞走向高度集中的過程存在兩條實(shí)現(xiàn)路徑：市場(chǎng)主導(dǎo)的持續(xù)高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)，高效公司在長(zhǎng)跑中勝出；快遞企業(yè)間通過合并實(shí)現(xiàn)集中度提升。

　　我們認(rèn)為，通過競(jìng)爭(zhēng)提高集中度的過程是當(dāng)下更為現(xiàn)實(shí)的路徑。原因在于，加盟制快遞的獨(dú)特組織模式，大幅提升了行業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)。

　　我們?cè)凇犊爝f直營(yíng)制與加盟制的理論研究初探》中提出：加盟制快遞的底層產(chǎn)權(quán)制度基礎(chǔ)，是將整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)權(quán)，分割成一個(gè)個(gè)獨(dú)立、可交易的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

　　獨(dú)立、可交易的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)制度，解決了管理中的激勵(lì)和優(yōu)勝劣汰問題。加盟商自行投入、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，能力較強(qiáng)的加盟商通過投資和經(jīng)營(yíng)提升了特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)力不足的加盟商低價(jià)出售經(jīng)營(yíng)權(quán)，把經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)移給更具投資意愿和經(jīng)營(yíng)能力的加盟商。

　　但恰恰是“可交易的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)”組織模式，與產(chǎn)權(quán)獨(dú)立性的要求，是并購整合中的主要風(fēng)險(xiǎn)來源。

　　Top5企業(yè)都已經(jīng)發(fā)展起覆蓋全國(guó)的加盟網(wǎng)絡(luò)，僅一級(jí)加盟商，每家約有3000-5000個(gè)。若兩家企業(yè)合并，不僅僅是一次交易、一次整合，而是大約5000次交易，5000次整合，整合的過程將極其復(fù)雜。這意味著整合難以在短期內(nèi)完成，大概率需要較長(zhǎng)時(shí)間。

　　整合方式有兩種：

　?。?）雙品牌運(yùn)營(yíng)，先整合干線，再整合加盟商。如果兩家快遞企業(yè)控股權(quán)合并后，前幾年維持雙品牌雙網(wǎng)絡(luò)而只整合干線資源，后期將加盟商逐一合并，在操作層面并非不可行。但這個(gè)過程中，將產(chǎn)生特許經(jīng)營(yíng)權(quán)價(jià)值反向波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)：原弱勢(shì)品牌的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)會(huì)因?yàn)楦删€實(shí)力的差距縮小而升值，但強(qiáng)勢(shì)品牌的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)價(jià)值會(huì)因?yàn)榉?wù)品質(zhì)優(yōu)勢(shì)縮小而貶值。這將影響加盟商的產(chǎn)權(quán)價(jià)值，從而影響企業(yè)與加盟商之間的長(zhǎng)期信任。

　?。?）將其中一家進(jìn)行直營(yíng)化改造，收購加盟商產(chǎn)權(quán)，再擇機(jī)將資產(chǎn)注入另一個(gè)加盟體系。在這個(gè)過程中，直營(yíng)化改造對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)效率的影響是最大的風(fēng)險(xiǎn)。如果直營(yíng)化改造影響了全網(wǎng)效率與業(yè)務(wù)量，收購產(chǎn)權(quán)與注入產(chǎn)權(quán)兩次交易之間的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)將由收購方總部承擔(dān)。

　　無論是何種方式進(jìn)行合并，核心阻礙都在于影響加盟商產(chǎn)權(quán)獨(dú)立性，誘發(fā)難以量化的平臺(tái)組織風(fēng)險(xiǎn)。

　　加盟制快遞整體的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，不僅靠總部的投入和運(yùn)營(yíng)去創(chuàng)造，也高度依賴于全網(wǎng)加盟商持續(xù)的再投資。加盟商再投資的前提，是加盟商與總部之間長(zhǎng)期合作中建立的信任。

　　并購大概率將影響到加盟商的產(chǎn)權(quán)獨(dú)立性，降低網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性與信任，因而是應(yīng)該被謹(jǐn)慎看待的進(jìn)化路徑選擇。

　　盡管基于有限的理解，我們判斷并購存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，但是集中度提升帶來的吸引力和壓力巨大，我們并不能排除企業(yè)主觀選擇并購的可能。

　　按照上述框架，如果未來出現(xiàn)以下兩個(gè)條件，發(fā)生并購的概率相對(duì)較大：被并購方加盟商的回報(bào)率逐年下降，特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的價(jià)值趨于零；出現(xiàn)兩家相互競(jìng)爭(zhēng)的潛在收購方，且收購足以導(dǎo)致份額排名互換。

　　如果我們上述分析是正確的，那么：

　　Top5公司須在經(jīng)營(yíng)與資本兩方面持續(xù)改善，力爭(zhēng)上游，不進(jìn)則退；Top3公司未來可能成長(zhǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的寡頭公司，需要做好迎接全面監(jiān)管的準(zhǔn)備，保持與其市場(chǎng)地位匹配的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任。

四、電商的物流戰(zhàn)略選擇

　　部分資本市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)界朋友并不認(rèn)為電商快遞行業(yè)最終將走向極高集中度的格局，其另一個(gè)重要的原因在于大家對(duì)電商企業(yè)主觀行為的兩個(gè)判斷：

　?。?）電商企業(yè)將會(huì)“扶弱抑強(qiáng)”：電商企業(yè)對(duì)快遞行業(yè)的格局有干涉能力，電商企業(yè)不會(huì)接受快遞一家獨(dú)大的格局，因而會(huì)持續(xù)“扶弱抑強(qiáng)”；

　?。?）電商將推動(dòng)快遞“陣營(yíng)化”：如同冷戰(zhàn)鐵幕，電商企業(yè)將擁有并控制屬于自己的快遞企業(yè)，并阻礙快遞企業(yè)“一家獨(dú)大”。

　　上述基于博弈思維的推理，在商業(yè)史上不乏現(xiàn)實(shí)案例。但是我們認(rèn)為這與電商企業(yè)長(zhǎng)期物流戰(zhàn)略的初衷相矛盾，帶來的長(zhǎng)期代價(jià)較大，因而難以在平臺(tái)式的電商與快遞生態(tài)真正落地執(zhí)行。

　　電商企業(yè)物流戰(zhàn)略的初衷是降低社會(huì)“物流費(fèi)用”，充分享受低成本、高效的物流基礎(chǔ)設(shè)施，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造更多的電商交易，促進(jìn)電商生態(tài)的持續(xù)繁榮。

　　平臺(tái)式的電商與快遞生態(tài)決定了，降低“物流費(fèi)用”的有效方法，是降低物流生產(chǎn)要素的“交易費(fèi)用”，使市場(chǎng)在開放與充分競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)高效自我進(jìn)化。而“扶弱抑強(qiáng)”和“陣營(yíng)化”都將阻礙快遞行業(yè)要素流動(dòng)與充分競(jìng)爭(zhēng)，從而在長(zhǎng)期阻礙電商企業(yè)的繁榮發(fā)展。

　　1、電商的初衷：降低“物流費(fèi)用”

　　市場(chǎng)容易看到電商對(duì)快遞的重要作用，卻往往容易忽視快遞對(duì)電商的重要作用。事實(shí)上，中國(guó)繁榮領(lǐng)先的電商，離不開高效、低成本且持續(xù)進(jìn)化的快遞體系的支持。

　?。?）過去十年：快遞進(jìn)化，助力中國(guó)電商重塑百貨供應(yīng)鏈

　　美國(guó)郵政最便宜的快遞成本高于20元人民幣，而中國(guó)加盟制快遞已將單件快遞價(jià)格從十年前的10元以上降至目前的5元以內(nèi)。在義烏等電商集中區(qū)域，加盟制快遞甚至降價(jià)至2元以下。

　　如此低成本的快遞體系，深刻改變了中國(guó)百貨品類的供應(yīng)鏈。長(zhǎng)尾商品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地直發(fā)，流通環(huán)節(jié)庫存降低，消費(fèi)者享受更實(shí)惠的商品價(jià)格與服務(wù)，電商繁榮倒逼線下百貨改革與轉(zhuǎn)型。

　　在如此低成本且高效的快遞基礎(chǔ)設(shè)施上，中國(guó)的電商規(guī)模才能夠一騎絕塵，領(lǐng)先全球。

　?。?）未來十年：快遞進(jìn)化，助力中國(guó)電商重塑生鮮供應(yīng)鏈

　　而當(dāng)下，電商對(duì)中國(guó)零售供應(yīng)鏈的重塑遠(yuǎn)未到盡頭——占居民消費(fèi)33%的生鮮食品市場(chǎng)仍有巨大的改善空間。降低電商“物流費(fèi)用”，進(jìn)入了一個(gè)新的階段。

　　電商重塑生鮮零售供應(yīng)鏈并非完全依賴于長(zhǎng)距離快遞。店配、倉配、快遞三種不同的物流解決方案適用于不同的生鮮品類與需求類別。

　　長(zhǎng)距離快遞（不含冷鏈）目前主要適用于根莖類蔬菜、非熱帶瓜果、包裝肉類、地方特色農(nóng)產(chǎn)品等品類。在當(dāng)前的快遞成本下，消費(fèi)者通過增加購物的計(jì)劃性提前購買，已經(jīng)可以享受低成本產(chǎn)地直達(dá)的實(shí)惠價(jià)格。

　　未來，隨著包裝技術(shù)的進(jìn)步、快遞規(guī)模經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步提升，越來越多的農(nóng)產(chǎn)品種類可以通過長(zhǎng)距離快遞實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地直達(dá)，減少中間環(huán)節(jié)，為消費(fèi)者提供實(shí)惠，為農(nóng)民增收增利。

　　電商需要的低成本快遞體系，進(jìn)化尚在中途。未來快遞體系進(jìn)化的速度與結(jié)果，將直接影響電商的滲透率與市場(chǎng)規(guī)模，以及重塑生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的可能性。

　　2、現(xiàn)實(shí)的途徑：降低“交易費(fèi)用”

　　帶著降低“物流費(fèi)用”的初衷，最初電商企業(yè)面對(duì)兩種截然不同的選擇：遵從“有形之手”，自上而下地設(shè)計(jì)、創(chuàng)造、整合或控制一個(gè)物流體系；遵從“無形之手”，降低生產(chǎn)要素的“交易費(fèi)用”，使市場(chǎng)在開放與充分競(jìng)爭(zhēng)中自我進(jìn)化。

　　中國(guó)錯(cuò)綜復(fù)雜的地理環(huán)境與巨大的城鄉(xiāng)差異，使“有形之手”設(shè)計(jì)這一復(fù)雜快遞系統(tǒng)的試錯(cuò)和管理成本極高。

　　對(duì)于一個(gè)平臺(tái)型電商而言，利用“無形之手”具有天然優(yōu)勢(shì)。電商平臺(tái)上千萬的賣家努力經(jīng)營(yíng)自己的生意，自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，每個(gè)賣家會(huì)根據(jù)自身的需求“用腳投票”，選擇最合適自己的快遞服務(wù)商，市場(chǎng)的“無形之手”代替“有形之手”篩選出最高效的快遞供給。

　　十年前，阿里巴巴充滿智慧地選擇了“無形之手”主導(dǎo)的物流戰(zhàn)略，開放競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造了全球范圍內(nèi)，“交易費(fèi)用”最低的電商物流平臺(tái)。

　　在這個(gè)平臺(tái)上，物流行業(yè)的生產(chǎn)要素以較低的“交易費(fèi)用”自由流動(dòng)，使快遞體系效率迅速提升。具體而言，物流生產(chǎn)要素的自由流動(dòng)，主要體現(xiàn)在三方面：

　?。?）賣家自由選擇快遞服務(wù)商，使需求自由向高效快遞企業(yè)集中。

　?。?）加盟商自由選擇快遞平臺(tái)，使行業(yè)資金與人才自由向優(yōu)秀快遞企業(yè)集中。

　?。?）菜鳥推行電子面單和三段碼，成為行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字化基石，降低了各個(gè)環(huán)節(jié)的“交易費(fèi)用”。

　　在這樣的體系中，民營(yíng)企業(yè)家得以充分發(fā)揮聰明才智與主觀能動(dòng)性，在過去十幾年互相學(xué)習(xí)、互相追趕，提供了全球成本最低、效率最高、產(chǎn)能彈性最大的快遞體系，支撐了中國(guó)電商的飛速發(fā)展。

　　在如此高效進(jìn)化的快遞體系上，“扶弱抑強(qiáng)”或“陣營(yíng)化”的博弈策略都將阻礙行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)要素的自由流動(dòng)，限制平臺(tái)上無數(shù)賣家“用腳投票”的權(quán)利，提升“交易費(fèi)用”，從而阻礙快遞的效率和創(chuàng)新，提升快遞成本。這是博弈策略看似具有吸引力，實(shí)則難以落地的重要原因。

　　隨著電商競(jìng)爭(zhēng)的加劇，電商可能會(huì)產(chǎn)生控股快遞公司的意愿。電商擁有市值和產(chǎn)業(yè)鏈上游的優(yōu)勢(shì)，因而具備了把意愿變?yōu)樾袆?dòng)的能力。但控股并不代表經(jīng)營(yíng)層面的排他，如果控股后在經(jīng)營(yíng)層面以鄰為壑地實(shí)施“陣營(yíng)化”，將降低社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的效率，電商業(yè)務(wù)反而會(huì)受到更大阻礙。

　　同時(shí)，被收購快遞公司未來加盟制網(wǎng)絡(luò)的管理風(fēng)險(xiǎn)將加大。如果此類事件發(fā)生，我們認(rèn)為最終勝出的，仍然是網(wǎng)絡(luò)效率最高、網(wǎng)絡(luò)生態(tài)最健康的快遞公司。

　　利益的博弈往往只是生態(tài)演進(jìn)過程中的插曲，以消費(fèi)者利益最大化為目標(biāo)，效率最大化才是生態(tài)演進(jìn)的方向。

　　綜上，我們認(rèn)為快遞戰(zhàn)國(guó)演進(jìn)的終局，是電商與快遞分工明晰各司其職的終局，是降低交易費(fèi)用促進(jìn)工農(nóng)產(chǎn)品流通的終局，是開放競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)者選擇最大化的終局。

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