過去20年，中國快遞與電商相互成全，創(chuàng)造了全球商業(yè)歷史罕見的持續(xù)高增長奇跡。與美國百年歷史的快遞相比，中國快遞規(guī)模和效率大幅領(lǐng)先。究其根源，在于中國高度開放且充分競爭的加盟制快遞生態(tài)?？爝f生態(tài)的演進路徑，將很大程度上決定電商生態(tài)的演進。

　　在本報告中，我們提出了中國電商快遞行業(yè)競爭的“春秋”與“戰(zhàn)國”兩階段假設(shè)。2020年以來，行業(yè)的競爭如期加劇，電商快遞走到了“春秋”與“戰(zhàn)國”的分界點。

　　本報告在沿用“春秋”和“戰(zhàn)國”框架基礎(chǔ)上，探討“戰(zhàn)國”時期行業(yè)格局演繹的客觀規(guī)律與企業(yè)主觀行為。

　　我們認為，符合客觀規(guī)律的企業(yè)行為，不僅對企業(yè)自身而言代價最低、風險最小，對行業(yè)的進化而言也將具有重大價值與意義。

　　本篇報告的討論范圍，僅限于電商快遞核心業(yè)務(wù)的沙盤推演。快遞企業(yè)的產(chǎn)品多元化，以及直營制快遞與加盟制快遞的相互滲透，需另行探討。

一、行業(yè)競爭格局回顧與展望

　　2018年，在快遞進化論初探之二——《電商快遞的春秋與戰(zhàn)國》中，我們提出中國電商快遞成本效率競爭的兩個階段：春秋與戰(zhàn)國。這兩個階段的投資機會與風險完全不同。

　　春秋時期：行業(yè)中高增速，二線快遞逐漸落后退出，Top5企業(yè)整體市占率提升。但受制于產(chǎn)能不足，Top5企業(yè)之間難分勝負、你追我趕。這一時期，Top5企業(yè)的估值有上限，風險有托底。

　　戰(zhàn)國時期：行業(yè)中低增速，供給逐漸充足。Top5企業(yè)之間競爭力分化加劇、勝負漸明、強者愈強。這一時期，Top5企業(yè)中，龍頭的投資價值更加凸顯，落后企業(yè)風險增加。

　　當下，春秋漸進尾聲，戰(zhàn)國逼近。

　　1、春秋回顧

　　快遞企業(yè)集體上市后的2016-2019年，行業(yè)處于春秋時期。

　　Top5電商快遞企業(yè)整體市占率從56%提升至73%；Top5電商快遞企業(yè)之間份額差距仍不顯著，部分企業(yè)短期出現(xiàn)管理問題，后續(xù)能夠修復追趕。

　　而隨著行業(yè)供需格局的改變，這種互相學習、互相追趕的格局逐步走入尾聲。

　　2、戰(zhàn)國逼近

　　戰(zhàn)國時代，是Top5企業(yè)拉開差距、決出勝負的過程。未來三到五年，行業(yè)競爭的主題不再是一線快遞與二線快遞之間的競爭，而是一線快遞內(nèi)部“五進三”和“三爭一”的白熱化競爭。

　　Top5企業(yè)的分化由兩個條件推動：1.領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)能逐漸充足；2.落后企業(yè)融資能力逐漸受限。

　　（1）領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)能逐漸充足

　　春秋時期，行業(yè)增速較高，而領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)能增長有限，未能及時將效率優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為規(guī)模差距。龍頭企業(yè)的產(chǎn)能瓶頸，限制了Top5企業(yè)市場份額的分化。

　　而過去幾年，行業(yè)增速逐步下行，Top5企業(yè)上市后加大了資本開支力度，行業(yè)供需關(guān)系已經(jīng)逐漸出現(xiàn)了較大變化。

　　更具體而言，領(lǐng)先企業(yè)通過增加產(chǎn)能，每年可以消化的業(yè)務(wù)增量占行業(yè)整體增量的比例在快速增加。

　　2016年，Top5企業(yè)消化掉了行業(yè)增量的52%，其中Top3企業(yè)僅消化了行業(yè)增量的38%。這為其他企業(yè)的增長和發(fā)展留下了較大的空間。

　　2019年，Top5企業(yè)消化掉了行業(yè)增量的108%，不僅拿走了所有增量，還擠壓了其他企業(yè)的存量份額。其中，Top3企業(yè)消化了行業(yè)增量的73%。

　　這意味著，領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)能逐漸充足，能夠消化行業(yè)的大部分增量。未來3-5年，隨著領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)能的進一步擴張，其他企業(yè)如果未能及時在效率與成本上跟進，則要么擠壓二線快遞有限的存量份額，要么逐漸喪失份額。

　　（2）行業(yè)融資能力變化

　　春秋時期，TOP5平均ROE超過15%，當部分企業(yè)喪失市場份額，可以通過外部融資，投資產(chǎn)能補貼加盟商實現(xiàn)追趕。

　　而戰(zhàn)國時期，隨著行業(yè)競爭加劇，部分企業(yè)的融資吸引力將下降。缺乏足夠的資本支持，落后企業(yè)的追趕便不可持續(xù)，市場份額持續(xù)分化。融資能力分化是市場份額分化的助推器。

　　而在過去幾年中，各企業(yè)不同的盈利能力與融資能力，已經(jīng)帶來資本實力的分化。在行業(yè)競爭日趨激烈，回報率日益下滑的情況下，行業(yè)融資難度將增加。未及時獲得足額融資的企業(yè)，追趕市場份額的難度將大幅增加。

　　戰(zhàn)國時代，隨著領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)能的增長與落后企業(yè)的融資能力受限，行業(yè)將保持極高強度的競爭，行業(yè)整體的利潤表趨于脆弱，行業(yè)在激烈的競爭中進一步走向集中。

二、戰(zhàn)國的終局——高度集中

　　歷史上的戰(zhàn)國時代，秦國走出函谷關(guān)，一統(tǒng)天下。電商快遞的“戰(zhàn)國”時代，終局是三分天下，還是一家獨大？

　　中國快遞量占全球一半以上。大部分投資者和產(chǎn)業(yè)人士認為，在如此巨大的市場中，電商快遞領(lǐng)域不會出現(xiàn)高度集中的終局。

　　而我們認為，影響市場集中度的關(guān)鍵因素并非市場空間大小，而是競爭壁壘與管理邊界。從經(jīng)濟學的視角，在類工業(yè)品的進化路徑下，隨著規(guī)模經(jīng)濟持續(xù)發(fā)揮作用，中國電商快遞行業(yè)將走向高度集中，甚至“一家獨大”的終局——未必是市場份額的一家獨大，更重要的是股東回報的一家獨大。

　　支撐這一推論的行業(yè)內(nèi)在屬性來自三方面：需求端類工業(yè)品屬性體現(xiàn)為同質(zhì)化需求和價格信息的高度透明；供給端的規(guī)模經(jīng)濟持續(xù)推動強者更強；加盟制的獨特組織模式使企業(yè)的管理瓶頸極高。

　　1、需求：2B類工業(yè)品

　　電商快遞是電商產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，負責B端到C端的物流履約。

　　為了避免消費者的“二次損失厭惡”，提升供應(yīng)鏈的效率，大部分電商產(chǎn)品采取了包郵的“一口價”模式。這種模式使電商快遞走上了2B的“類工業(yè)品”，而非2C的“類消費品”的發(fā)展路徑。

　　2B與2C的核心區(qū)別在于客戶對產(chǎn)品差異化的認知程度。

　　2C的產(chǎn)品面對的是眾多不同的消費者，消費者的需求和品牌感知因人而異。大部分消費者對產(chǎn)品的認知并不全面，企業(yè)可以通過營銷來塑造差異化的定位和品牌形象，從而建立自身的忠實客戶群體。尤其在一些與情感和品味相關(guān)的消費品類中，消費者的選擇更加多元化。這為不同企業(yè)和品牌的生存提供了更多空間。

　　2B的產(chǎn)品面對的是專業(yè)采購人，專業(yè)采購人更清楚地了解產(chǎn)品的特性與標準，更難受到營銷的影響，并且具備更強的議價能力。比如，煤炭市場的買家會將各家公司熱能煤的熱含量、清潔程度和貨運價格放在一起進行比較，選取性價比最高的一家。賣家獲取超額回報的方式只能是在相同價格下提供更優(yōu)質(zhì)的商品，或在相同質(zhì)量商品中提供更優(yōu)惠的價格。

　　電商快遞的客戶是B端電商賣家，賣家可以通過后臺清晰地對比各家快遞的時效、丟包率等指標，快遞服務(wù)的優(yōu)劣極為透明，落后企業(yè)更難生存，競爭更為殘酷。

　　我們收集了一些2C行業(yè)與汽車零部件行業(yè)的第一名市占率。在B端付費的模式下，電商快遞更像是汽車零部件行業(yè)，雖然不同消費者對車燈、空調(diào)等存在多元化的偏好，但作為產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)由廠家代替消費者做出成本最低、效率最優(yōu)、最為普適的選擇，而不是由消費者根據(jù)自身的喜好與感知做選擇。

　　2、供給：強規(guī)模經(jīng)濟

　　2B工業(yè)品的屬性導致電商快遞的需求容易向高效企業(yè)集中，而規(guī)模經(jīng)濟決定了企業(yè)之間的強者更強。

　　在《電商快遞的春秋與戰(zhàn)國》中，我們用歷史數(shù)據(jù)展示了快遞成本端極強的規(guī)模經(jīng)濟屬性。而面向未來，市場普遍關(guān)心規(guī)模經(jīng)濟的天花板何時到來。當規(guī)模增加不再帶來成本的下降，龍頭企業(yè)是否還能夠強者更強？

　　我們認為電商快遞行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟遠未到盡頭，核心原因是兩方面：

　　行業(yè)在長期仍存在技術(shù)與模式創(chuàng)新的可能，尤其在末端環(huán)節(jié)；即使成本端規(guī)模經(jīng)濟走到盡頭，規(guī)模經(jīng)濟仍可以在時效方面體現(xiàn)出來。

　　（1）成本的規(guī)模經(jīng)濟

　　在過去幾年中，我們看到不同企業(yè)的單件成本出現(xiàn)了差距縮小的趨同現(xiàn)象。如果單看這些成本曲線，似乎快遞行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟在逐漸接近瓶頸，企業(yè)間的差異在逐步縮小。但若我們?nèi)タ撮L期終局，規(guī)模經(jīng)濟對成本的影響是一次次從量變到質(zhì)變的過程。在某一階段，我們似乎認為規(guī)模經(jīng)濟達到了瓶頸，而隨著技術(shù)和模式變革的不斷創(chuàng)新，單件成本又迎來一次次的快速下降。

　　在快遞上市后的短短幾年，我們就目睹了兩次重要變化：2016-19年，中轉(zhuǎn)自動化設(shè)施的應(yīng)用，帶來了中轉(zhuǎn)成本的快速下降；2019年起，快遞柜與驛站的快速推進，帶來末端派送成本的快速下降。

　　當下，中國快遞增速仍在20%以上；未來，中國快遞具有超千億件的巨大規(guī)模。高增長、大空間的土壤，將持續(xù)誘發(fā)技術(shù)與模式的創(chuàng)新。中國快遞的效率雖然已經(jīng)全球遙遙領(lǐng)先，但我們認為，目前末端效率仍處于變革初期，尚看不到規(guī)模經(jīng)濟出現(xiàn)瓶頸的跡象。

　　（2）時效的規(guī)模經(jīng)濟

　　即使未來規(guī)模經(jīng)濟在成本方面遇到瓶頸，規(guī)模較大的企業(yè)仍可以在快遞時效方面更勝一籌。

　　在相同的干線成本下，規(guī)模更大的企業(yè)發(fā)車頻次更高；在相同的末端成本下，規(guī)模更大的企業(yè)派送頻次更高；在路由設(shè)計方面，規(guī)模更大的企業(yè)可以拉直更多線路，減少轉(zhuǎn)運次數(shù)，提高中轉(zhuǎn)時效。

　　在電商快遞行業(yè)，成本與時效都與企業(yè)規(guī)模相關(guān)。規(guī)模領(lǐng)先，是快遞企業(yè)發(fā)展的大拇指原則。大部分電商賣家會在相同時效快遞中選擇最便宜的，在相同價格快遞中選擇時效最快的。這將推動行業(yè)集中度的持續(xù)提升。

　　3、企業(yè)邊界：高管理瓶頸

　　管理半徑是制約許多行業(yè)走向高度集中的重要因素。而在中國電商快遞領(lǐng)域，得益于加盟制這一獨特的組織模式，我們尚看不到管理瓶頸的極限。

　　平臺型電商是去中心化的組織模式。用契約把更多的功能交給“賣家”來實現(xiàn)，既縮小了企業(yè)的邊界，又把平臺的管理邊界擴大到接近無窮大。于是，平臺型電商獲得更大的市場份額，曾經(jīng)的自營電商也轉(zhuǎn)向開放平臺，因為平臺型組織，管理邊界接近無窮大。

　　加盟制快遞也是去中心化的組織模式。用加盟契約把網(wǎng)絡(luò)底層功能交給加盟商來完成，縮小了企業(yè)的邊界，簡化了管理的職能，把管理邊界擴大到接近無窮大。于是，年輕的中國加盟制快遞龍頭中通的業(yè)務(wù)規(guī)模和管理效率，遠遠超過了100年歷史的UPS。

　　縱觀各個行業(yè)，我們暫未找到像中國電商快遞這樣，兼具“需求類工業(yè)品、強規(guī)模經(jīng)濟、高管理瓶頸”三大特征的服務(wù)業(yè)。

　　中國電商快遞這個細分市場，具備走向極高集中度的基礎(chǔ)條件。在經(jīng)濟學自然競爭視角下，企業(yè)要么持續(xù)提高效率，要么不斷被侵蝕份額，不進則退。

三、快遞企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

　　經(jīng)濟學視角下，電商快遞具備“一家獨大”的潛力，龍頭企業(yè)將不斷積累競爭優(yōu)勢，掌握主動權(quán)。而最終，行業(yè)是出現(xiàn)份額上一家獨大的格局，還是出現(xiàn)份額適度集中、而價值一家獨大的格局，則不僅取決于經(jīng)濟學規(guī)律，也取決于龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

　　在份額上做到“一家獨大”是經(jīng)濟學視角的最優(yōu)，但未必是社會學視角的最優(yōu)。龍頭企業(yè)面臨的考驗，是如何在其中找到平衡。

　　此外，走向集中的路徑也依賴于企業(yè)的主觀選擇。加盟制特殊的組織模式，加大了行業(yè)并購整合的風險，競爭或許是行業(yè)走向集中的最佳途徑。

　　1、終局：價值集中比份額集中好

　　按照前述的經(jīng)濟學思維邏輯，電商快遞市場競爭的自然演化結(jié)果，是高度集中，甚至可能是一家獨大。

　　許多軟件或互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的商業(yè)模式，由于邊際成本趨于零，市場競爭的自然演化結(jié)果，也相對容易走向一家獨大。

　　但是一家獨大意味著失去競爭，失去競爭將導致無法形成市場價格，所以壟斷定價往往導致消費者與合作方的不信任，繼而導致政府的介入。公路、快遞柜、甚至外賣等高度集中的公用基礎(chǔ)設(shè)施，往往會頻繁引發(fā)輿論的壓力與政府的干預，可以給企業(yè)的日常服務(wù)定價與長期股東回報率帶來不可預測卻又重大的影響。

　　當?shù)蔚问召徚宋ㄒ豢胺Q對手的優(yōu)步中國，當豐巢收購了唯一堪稱對手的速遞易，企業(yè)的一舉一動都會受到公眾、媒體和政府的密切關(guān)注和多元解讀。社會輿論的多元解讀可以是客觀或者不客觀，嚴謹或者不嚴謹?shù)?。在普遍服?wù)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，政府對高度壟斷企業(yè)的干預是常見的，政策尺度是難以推導的，對企業(yè)定價和股東回報的壓制往往是長期的。

　　在現(xiàn)代社會，獨家壟斷對于股東而言，如果不是危險的，起碼是不太明智的。

　　按照電商快遞行業(yè)的商業(yè)屬性，在行業(yè)價格相同時，龍頭企業(yè)可以通過更低的成本獲得更高利潤率；在行業(yè)成本相同時，龍頭企業(yè)可以通過更好的時效獲取更高的價格，從而也能夠獲得更高利潤率。

　　這意味著，龍頭企業(yè)的利潤份額，自然高于市場份額。考慮競爭優(yōu)勢帶來的估值溢價，龍頭企業(yè)的股東回報份額，應(yīng)進一步高于利潤份額。

　　雖然經(jīng)濟學推導揭示了電商快遞走向高度集中的商業(yè)屬性，但龍頭企業(yè)也許不應(yīng)追求市場份額一家獨大的終局。

　　在電商快遞行業(yè)，社會學和經(jīng)濟學的最優(yōu)均衡點，也許是份額的適度集中和價值的高度集中，即業(yè)務(wù)量集中度<利潤集中度<市值集中度。

　　龍頭企業(yè)或許僅僅以30-40%的市場份額，便可賺取行業(yè)50-60%的利潤，并占據(jù)行業(yè)70%-80%的市值。

　　事實上，集中度的幾重放大已經(jīng)在春秋時期有所體現(xiàn)。隨著戰(zhàn)國時代的推進，利潤和市值的分化可能會進一步加劇。

　　2、路徑：競爭比并購好

　　加盟制快遞走向高度集中的過程存在兩條實現(xiàn)路徑：市場主導的持續(xù)高強度競爭，高效公司在長跑中勝出；快遞企業(yè)間通過合并實現(xiàn)集中度提升。

　　我們認為，通過競爭提高集中度的過程是當下更為現(xiàn)實的路徑。原因在于，加盟制快遞的獨特組織模式，大幅提升了行業(yè)并購的風險。

　　我們在《快遞直營制與加盟制的理論研究初探》中提出：加盟制快遞的底層產(chǎn)權(quán)制度基礎(chǔ)，是將整個網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)權(quán)，分割成一個個獨立、可交易的特許經(jīng)營權(quán)。

　　獨立、可交易的特許經(jīng)營權(quán)制度，解決了管理中的激勵和優(yōu)勝劣汰問題。加盟商自行投入、自擔風險，能力較強的加盟商通過投資和經(jīng)營提升了特許經(jīng)營權(quán)的價值，競爭力不足的加盟商低價出售經(jīng)營權(quán)，把經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)移給更具投資意愿和經(jīng)營能力的加盟商。

　　但恰恰是“可交易的特許經(jīng)營權(quán)”組織模式，與產(chǎn)權(quán)獨立性的要求，是并購整合中的主要風險來源。

　　Top5企業(yè)都已經(jīng)發(fā)展起覆蓋全國的加盟網(wǎng)絡(luò)，僅一級加盟商，每家約有3000-5000個。若兩家企業(yè)合并，不僅僅是一次交易、一次整合，而是大約5000次交易，5000次整合，整合的過程將極其復雜。這意味著整合難以在短期內(nèi)完成，大概率需要較長時間。

　　整合方式有兩種：

　　（1）雙品牌運營，先整合干線，再整合加盟商。如果兩家快遞企業(yè)控股權(quán)合并后，前幾年維持雙品牌雙網(wǎng)絡(luò)而只整合干線資源，后期將加盟商逐一合并，在操作層面并非不可行。但這個過程中，將產(chǎn)生特許經(jīng)營權(quán)價值反向波動的風險：原弱勢品牌的特許經(jīng)營權(quán)會因為干線實力的差距縮小而升值，但強勢品牌的特許經(jīng)營權(quán)價值會因為服務(wù)品質(zhì)優(yōu)勢縮小而貶值。這將影響加盟商的產(chǎn)權(quán)價值，從而影響企業(yè)與加盟商之間的長期信任。

　?。?）將其中一家進行直營化改造，收購加盟商產(chǎn)權(quán)，再擇機將資產(chǎn)注入另一個加盟體系。在這個過程中，直營化改造對整個網(wǎng)絡(luò)效率的影響是最大的風險。如果直營化改造影響了全網(wǎng)效率與業(yè)務(wù)量，收購產(chǎn)權(quán)與注入產(chǎn)權(quán)兩次交易之間的價格風險將由收購方總部承擔。

　　無論是何種方式進行合并，核心阻礙都在于影響加盟商產(chǎn)權(quán)獨立性，誘發(fā)難以量化的平臺組織風險。

　　加盟制快遞整體的競爭實力，不僅靠總部的投入和運營去創(chuàng)造，也高度依賴于全網(wǎng)加盟商持續(xù)的再投資。加盟商再投資的前提，是加盟商與總部之間長期合作中建立的信任。

　　并購大概率將影響到加盟商的產(chǎn)權(quán)獨立性，降低網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性與信任，因而是應(yīng)該被謹慎看待的進化路徑選擇。

　　盡管基于有限的理解，我們判斷并購存在較大的風險，但是集中度提升帶來的吸引力和壓力巨大，我們并不能排除企業(yè)主觀選擇并購的可能。

　　按照上述框架，如果未來出現(xiàn)以下兩個條件，發(fā)生并購的概率相對較大：被并購方加盟商的回報率逐年下降，特許經(jīng)營權(quán)的價值趨于零；出現(xiàn)兩家相互競爭的潛在收購方，且收購足以導致份額排名互換。

　　如果我們上述分析是正確的，那么：

　　Top5公司須在經(jīng)營與資本兩方面持續(xù)改善，力爭上游，不進則退；Top3公司未來可能成長為基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的寡頭公司，需要做好迎接全面監(jiān)管的準備，保持與其市場地位匹配的價值觀和社會責任。

四、電商的物流戰(zhàn)略選擇

　　部分資本市場與產(chǎn)業(yè)界朋友并不認為電商快遞行業(yè)最終將走向極高集中度的格局，其另一個重要的原因在于大家對電商企業(yè)主觀行為的兩個判斷：

　?。?）電商企業(yè)將會“扶弱抑強”：電商企業(yè)對快遞行業(yè)的格局有干涉能力，電商企業(yè)不會接受快遞一家獨大的格局，因而會持續(xù)“扶弱抑強”；

　?。?）電商將推動快遞“陣營化”：如同冷戰(zhàn)鐵幕，電商企業(yè)將擁有并控制屬于自己的快遞企業(yè)，并阻礙快遞企業(yè)“一家獨大”。

　　上述基于博弈思維的推理，在商業(yè)史上不乏現(xiàn)實案例。但是我們認為這與電商企業(yè)長期物流戰(zhàn)略的初衷相矛盾，帶來的長期代價較大，因而難以在平臺式的電商與快遞生態(tài)真正落地執(zhí)行。

　　電商企業(yè)物流戰(zhàn)略的初衷是降低社會“物流費用”，充分享受低成本、高效的物流基礎(chǔ)設(shè)施，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造更多的電商交易，促進電商生態(tài)的持續(xù)繁榮。

　　平臺式的電商與快遞生態(tài)決定了，降低“物流費用”的有效方法，是降低物流生產(chǎn)要素的“交易費用”，使市場在開放與充分競爭中持續(xù)高效自我進化。而“扶弱抑強”和“陣營化”都將阻礙快遞行業(yè)要素流動與充分競爭，從而在長期阻礙電商企業(yè)的繁榮發(fā)展。

　　1、電商的初衷：降低“物流費用”

　　市場容易看到電商對快遞的重要作用，卻往往容易忽視快遞對電商的重要作用。事實上，中國繁榮領(lǐng)先的電商，離不開高效、低成本且持續(xù)進化的快遞體系的支持。

　?。?）過去十年：快遞進化，助力中國電商重塑百貨供應(yīng)鏈

　　美國郵政最便宜的快遞成本高于20元人民幣，而中國加盟制快遞已將單件快遞價格從十年前的10元以上降至目前的5元以內(nèi)。在義烏等電商集中區(qū)域，加盟制快遞甚至降價至2元以下。

　　如此低成本的快遞體系，深刻改變了中國百貨品類的供應(yīng)鏈。長尾商品實現(xiàn)產(chǎn)地直發(fā)，流通環(huán)節(jié)庫存降低，消費者享受更實惠的商品價格與服務(wù)，電商繁榮倒逼線下百貨改革與轉(zhuǎn)型。

　　在如此低成本且高效的快遞基礎(chǔ)設(shè)施上，中國的電商規(guī)模才能夠一騎絕塵，領(lǐng)先全球。

　?。?）未來十年：快遞進化，助力中國電商重塑生鮮供應(yīng)鏈

　　而當下，電商對中國零售供應(yīng)鏈的重塑遠未到盡頭——占居民消費33%的生鮮食品市場仍有巨大的改善空間。降低電商“物流費用”，進入了一個新的階段。

　　電商重塑生鮮零售供應(yīng)鏈并非完全依賴于長距離快遞。店配、倉配、快遞三種不同的物流解決方案適用于不同的生鮮品類與需求類別。

　　長距離快遞（不含冷鏈）目前主要適用于根莖類蔬菜、非熱帶瓜果、包裝肉類、地方特色農(nóng)產(chǎn)品等品類。在當前的快遞成本下，消費者通過增加購物的計劃性提前購買，已經(jīng)可以享受低成本產(chǎn)地直達的實惠價格。

　　未來，隨著包裝技術(shù)的進步、快遞規(guī)模經(jīng)濟的進一步提升，越來越多的農(nóng)產(chǎn)品種類可以通過長距離快遞實現(xiàn)產(chǎn)地直達，減少中間環(huán)節(jié)，為消費者提供實惠，為農(nóng)民增收增利。

　　電商需要的低成本快遞體系，進化尚在中途。未來快遞體系進化的速度與結(jié)果，將直接影響電商的滲透率與市場規(guī)模，以及重塑生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的可能性。

　　2、現(xiàn)實的途徑：降低“交易費用”

　　帶著降低“物流費用”的初衷，最初電商企業(yè)面對兩種截然不同的選擇：遵從“有形之手”，自上而下地設(shè)計、創(chuàng)造、整合或控制一個物流體系；遵從“無形之手”，降低生產(chǎn)要素的“交易費用”，使市場在開放與充分競爭中自我進化。

　　中國錯綜復雜的地理環(huán)境與巨大的城鄉(xiāng)差異，使“有形之手”設(shè)計這一復雜快遞系統(tǒng)的試錯和管理成本極高。

　　對于一個平臺型電商而言，利用“無形之手”具有天然優(yōu)勢。電商平臺上千萬的賣家努力經(jīng)營自己的生意，自擔風險，每個賣家會根據(jù)自身的需求“用腳投票”，選擇最合適自己的快遞服務(wù)商，市場的“無形之手”代替“有形之手”篩選出最高效的快遞供給。

　　十年前，阿里巴巴充滿智慧地選擇了“無形之手”主導的物流戰(zhàn)略，開放競爭，創(chuàng)造了全球范圍內(nèi)，“交易費用”最低的電商物流平臺。

　　在這個平臺上，物流行業(yè)的生產(chǎn)要素以較低的“交易費用”自由流動，使快遞體系效率迅速提升。具體而言，物流生產(chǎn)要素的自由流動，主要體現(xiàn)在三方面：

　?。?）賣家自由選擇快遞服務(wù)商，使需求自由向高效快遞企業(yè)集中。

　?。?）加盟商自由選擇快遞平臺，使行業(yè)資金與人才自由向優(yōu)秀快遞企業(yè)集中。

　?。?）菜鳥推行電子面單和三段碼，成為行業(yè)統(tǒng)一標準的數(shù)字化基石，降低了各個環(huán)節(jié)的“交易費用”。

　　在這樣的體系中，民營企業(yè)家得以充分發(fā)揮聰明才智與主觀能動性，在過去十幾年互相學習、互相追趕，提供了全球成本最低、效率最高、產(chǎn)能彈性最大的快遞體系，支撐了中國電商的飛速發(fā)展。

　　在如此高效進化的快遞體系上，“扶弱抑強”或“陣營化”的博弈策略都將阻礙行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)要素的自由流動，限制平臺上無數(shù)賣家“用腳投票”的權(quán)利，提升“交易費用”，從而阻礙快遞的效率和創(chuàng)新，提升快遞成本。這是博弈策略看似具有吸引力，實則難以落地的重要原因。

　　隨著電商競爭的加劇，電商可能會產(chǎn)生控股快遞公司的意愿。電商擁有市值和產(chǎn)業(yè)鏈上游的優(yōu)勢，因而具備了把意愿變?yōu)樾袆拥哪芰?。但控股并不代表?jīng)營層面的排他，如果控股后在經(jīng)營層面以鄰為壑地實施“陣營化”，將降低社會基礎(chǔ)設(shè)施的效率，電商業(yè)務(wù)反而會受到更大阻礙。

　　同時，被收購快遞公司未來加盟制網(wǎng)絡(luò)的管理風險將加大。如果此類事件發(fā)生，我們認為最終勝出的，仍然是網(wǎng)絡(luò)效率最高、網(wǎng)絡(luò)生態(tài)最健康的快遞公司。

　　利益的博弈往往只是生態(tài)演進過程中的插曲，以消費者利益最大化為目標，效率最大化才是生態(tài)演進的方向。

　　綜上，我們認為快遞戰(zhàn)國演進的終局，是電商與快遞分工明晰各司其職的終局，是降低交易費用促進工農(nóng)產(chǎn)品流通的終局，是開放競爭實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟與消費者選擇最大化的終局。

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