中國快遞這塊蛋糕，實在太大太誘人了?？v然水深火熱，快遞江湖歷來不缺“攪局的鯰魚”，而每一條“中途介入”的鯰魚，內(nèi)心深處都埋有一顆“鯊魚夢”的種子。

　　問題來了：在這樣一種“亂世”格局下，新鯰魚的“中途介入”能在快遞江湖翻起多大浪花，帶來怎樣的改變？想到這里，若晨腦洞大開的想了一個問題，那就是：如果給你100億，你能否復(fù)制或干翻“通達(dá)百豐”？

　　或許，對于大部分快遞人來說應(yīng)該都超綱了吧？但與其每天懟天懟地，今天我們嚴(yán)肅的探討一下這個超綱話題：有了100億，你會怎么干快遞？對于想要做全國網(wǎng)的快遞新玩家來講，這都是一個繞不開、且必須要給出思路的必答題。

　　按照國家郵政局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和預(yù)測：2018年，我國快遞業(yè)務(wù)總量突破500億件大關(guān)，累計完成507億件；2019年，這一數(shù)字刷新至635.2億，凈增128億件；2020年，也就是今年，如果不出意外，這一數(shù)字將再創(chuàng)新高，官方給出的預(yù)期是740億件。一年凈增至少100億件。

　　按照這個勢頭，到2022年，我國快遞業(yè)務(wù)的規(guī)模很可能達(dá)到1000億件，營收規(guī)模保守也在萬億以上。帶著“淘金夢”悍然進(jìn)場，固然可敬。但當(dāng)下的快遞江湖早已不再是那個可以“白手起家”的草莽時代，對新入者來講，門檻可以說非常非常之高了。

　　以目前競爭最為激烈、份額占比最大，同時也是新玩家們最眼饞的電商快遞為例，繞不開的門檻就有好幾個——

資本

　　大炮一響，黃金萬兩。想要起一張全國快遞網(wǎng)，燒錢的程度堪比“萬炮齊鳴”，或者更甚。比如已經(jīng)倒閉的國通快遞，據(jù)朱寶良本人公開透露，接盤國通快遞的五年時間里一共花掉40億元?？上Я诉@40億元，砸進(jìn)快遞江湖連個水花都沒有濺起來就黯然落幕。

　　再比如另外兩個圈內(nèi)公認(rèn)的“快遞能人”——陳加海和吳傳龍，曾經(jīng)中通的兩大諸侯，出走之后均選擇了自立門戶，一個從零起步創(chuàng)建全峰，一個收購快捷靠重組起事。除了耗光自己在中通攢下的幾億家底外，投資方的錢林林總總加起來也燒了十多億，但其最終也難逃一吸。

　　需要指出的是，上面這幾個例子提到的“錢”還僅僅是總部和投資人拿出的錢，并不包括加盟商的投資在內(nèi)。如果算上加盟商的投資，恐怕百億都不止。五六年前，老快遞人在評價新玩家時最常說的一句話是：“就算給你100個億，你也燒不出一個通達(dá)或順豐?！?

　　事實證明，確系如此。時過境遷，今日的創(chuàng)業(yè)環(huán)境比起往昔，恐怕更殘酷和無情。去年雙11，老鬼在上海走訪幾位快遞大佬，期間就多次聊到幾家意欲進(jìn)軍國內(nèi)市場的新秀。對于這些潛在的競爭手，大佬們都很含蓄，沒有給出直接評價或研判，但均表達(dá)了對其資金實力的擔(dān)憂。

　　某大佬還進(jìn)行了一番簡要的分析：“就說100億吧，對于一家新起網(wǎng)的快遞來講，能撐多久？轉(zhuǎn)運場地不論是租還是買，都要錢，后者現(xiàn)在恐怕買都買不到；轉(zhuǎn)運中心的設(shè)備要錢，還是大錢；采購班車要錢；班車跑起來了，那就是燒錢的機器；技術(shù)投入、招兵買馬都離不開錢。除了這些硬性投入，還得另外準(zhǔn)備出一大筆錢來跟同行搶市場，通達(dá)系快遞之間的價格戰(zhàn)，可不是一般玩家能承受得起的?！?

　　大佬最后直言，可以去查一下各家上市快遞公司的財報，每年的硬性成本支出都在幾十億元，甚至更多。在這樣一個高度競爭、資本為王的環(huán)境下，100億元的啟動資金又能撐多久、打多久、耗多久呢？

產(chǎn)能 

　　資本是第一關(guān)。尤其今年疫情爆發(fā)后，更是對企業(yè)的現(xiàn)金流帶來嚴(yán)峻的考驗。當(dāng)然，對于有背景的鯰魚來講，如果錢能解決的問題都不是問題的話，還有第二個關(guān)卡必須面對——產(chǎn)能。

　　產(chǎn)能分兩種：一種是自建式的產(chǎn)能，一種是借力式的產(chǎn)能；這兩種產(chǎn)能背后也對應(yīng)了兩種模式：一個是重資產(chǎn)模式，比如中通和順豐；一個是輕投入模式，比如百世。其中，中通厚積薄發(fā)式的崛起之路，充分證明了自建式產(chǎn)能的重要性——自購?fù)恋亟ㄞD(zhuǎn)運中心（現(xiàn)在多為綜合性產(chǎn)業(yè)園）；自建運輸車隊，引進(jìn)超長高運力牽引車；自主研發(fā)自動化分揀設(shè)備等等。

　　這背后，是規(guī)模效應(yīng)下拉動下形成極致成本管控閉環(huán)：產(chǎn)能足夠大-承攬和消化更多的業(yè)務(wù)-規(guī)模持續(xù)擴大進(jìn)一步攤薄成本，從而反哺市場競爭力-帶來更高的市占率-繼續(xù)擴充產(chǎn)能和提升利用率?？v觀韻達(dá)、圓通、申通，也都是在沿襲著這個邏輯和路徑擴大產(chǎn)能、降本增效。以場地這種稀缺資源為例，包括順豐在內(nèi)，最近幾年也加大了“圈地”的力度。不夸張地說，目前這幾家快遞巨頭手里在用、在建和囤積的土地資源和數(shù)量，不亞于專業(yè)的房地產(chǎn)公司，妥妥地“土壕”。

　　寫到這里，你肯定會問：一直靠“輕模式”運作的百世不也是成功突圍了嗎？確實，以“租賃場地、共建車隊”為主的百世快遞在非常短的時間之內(nèi)獲得了飛速增長，并成功躋身第一軍團(tuán)。但實際上這更像是一種“不得已而為之”的運營策略：為了追趕對手，一方面以價換市，使得業(yè)務(wù)量的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了自建產(chǎn)能提升速度，不得不采取租賃的模式來滿足業(yè)務(wù)需求；另一方面，通過租賃為主的輕模式可以減少現(xiàn)金流的消耗，從而騰出更多的資金來打價格戰(zhàn)，保證市場份額。

　　君不見，百世快遞成長最快的幾年，也是轉(zhuǎn)運場地規(guī)劃數(shù)量最多、更換時間和頻率最多的幾年。自建產(chǎn)能方面的硬傷，也直接導(dǎo)致百世目前的轉(zhuǎn)運成本始終居高不下，只能通過優(yōu)化人工、科技提效等手段來抵消。

時間

　　對于現(xiàn)在入局的快遞玩家來講，時間才是最大的敵人，也是目前最難突破的門檻。羅馬不是一天建成的。起網(wǎng)需要時間，招商需要時間，磨合需要時間，向客戶證明自己需要時間，買或租建場地需要時間，技術(shù)研發(fā)需要時間…一言以蔽之，即使錢足夠用，就怕花錢的時間不夠用。老鬼的朋友安德華說，當(dāng)下新入局的玩家，想要追趕同行，就意味著要在最短的時間內(nèi)、盡最大的努力去爭取最多的市場份額。在這種情況下，即使資金流充足無憂，也不可能做到同時自建產(chǎn)能和搶市擴量：

　　“是自建產(chǎn)能優(yōu)先，還是市場優(yōu)先？這是新玩家們必須要做出的單選題?！睘槭裁词菃芜x？因為這是一場跟時間的賽跑。

　　因為你在做這些事情的時候，你的競爭對手和同行們并沒有停滯。恰恰相反，憑著多年的積累，他們正在向更高的目標(biāo)挺進(jìn)。因此，新玩家們在追趕的過程中，還要隨時面臨同行和巨頭擠壓、圍剿的風(fēng)險。

看到上面這三個必須要跨過的門檻，再回到開頭的那個話題，假如你有100億，還能做得比“通達(dá)百豐”好嗎？

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