90年代初的中國，大學生還是鳳毛麟角，但科班出身的崔維星放棄了傳統(tǒng)的專業(yè)性職業(yè)發(fā)展路徑，毅然下海干起了物流行業(yè)，借著中國經(jīng)濟騰飛的東風以及科學的管理，他帶領(lǐng)德邦物流一路發(fā)展，成為行業(yè)翹楚，在高速發(fā)展期每年能實現(xiàn)高達百分之五六十的增速，遠高于行業(yè)平均水平，并被譽為物流業(yè)的“黃埔軍校”，其背后的成功之道是什么？

　　如今，經(jīng)濟增速放緩、電子商務(wù)崛起，都給物流行業(yè)帶來沖擊，面對這些新常態(tài)，德邦物流有哪些應(yīng)對之舉？

　　帶著這些問題，小編對德邦物流董事長崔維星進行了專訪。訪談之后，我們深深感覺，經(jīng)營一家好的企業(yè)就像長跑，不要追求一時的風頭，而是如何持之以恒，始終如一的前行。“專注你的托付”是德邦的客戶價值主張，正是這種“專注”精神成就了今天的德邦。

　　人物小傳

　　崔維星1992年畢業(yè)于廈門大學會計系。1996年開始自營貨運業(yè)務(wù)，同年9月，創(chuàng)辦崔氏貨運公司，即德邦前身。2000年8月8日，正式注冊了廣州德邦物流服務(wù)有限公司；2009年成立德邦物流股份有限公司。在他的帶領(lǐng)下，德邦現(xiàn)已發(fā)展為覆蓋零擔、快遞、整車等多元業(yè)務(wù)的綜合性物流供應(yīng)商，約有80,000多名員工，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國31個省級行政區(qū)，自有營運車輛9,600余臺。

“新常態(tài)”下更要精耕細作

　　小編：中國經(jīng)濟步入“新常態(tài)”，對于德邦物流有哪些影響？

　　崔維星：整體經(jīng)濟的放緩，毫無疑問會對整個物流行業(yè)帶來沖擊；另外，一些新的業(yè)務(wù)模式，比如車貨匹配平臺對傳統(tǒng)物流行業(yè)是有影響的。過去德邦年業(yè)務(wù)增速都在40%–60%左右，但最近一兩年增速在放緩。我們的營業(yè)額是增長的，但有些增長是來自價格變化，有些來自新業(yè)務(wù)的貢獻，而來自傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增長很少。

　　小編：那面對這樣的市場環(huán)境，你們有哪些應(yīng)對之道？

　　崔維星：如何應(yīng)對新的經(jīng)濟環(huán)境，我還是強調(diào)降本增效這四個字。比如如何做到獎罰分明，如何與其他行業(yè)對標企業(yè)看齊等等。當然，我們也會請外援，比如請咨詢公司幫我們做調(diào)研，制定戰(zhàn)略。關(guān)于新技術(shù)我們也很關(guān)注，但我不提倡進行翻天覆地的變革，因為一些新辦法、與眾不同的做法往往也伴隨著極高的風險，我很欣賞以前張瑞敏說過的一句話：每天都沒有驚天動地的事情發(fā)生的企業(yè)就叫好企業(yè)。所以，概括而言，我提倡通過精細化管理提升內(nèi)功。

　　小編：這種精細化管理算是德邦的競爭優(yōu)勢嗎？具體是怎么做的？

　　崔維星：是的。從企業(yè)誕生之日起，我們就非常重視管理，十幾年發(fā)展至今，這給我們打下了很好的基礎(chǔ)。雖然聽起來有點老生常談，但經(jīng)營企業(yè)這么多年，我深信大道至簡，要把做最基本、最簡單的事情做好其實并不容易。我知道，現(xiàn)在很多企業(yè)家熱衷于搞模式創(chuàng)新，但在我看來，模式對于投資人而言可能比較重要，但對于企業(yè)經(jīng)營者而言，管理是第一位的，模式第二位。

　　就德邦而言，作為一家擁有8萬人的企業(yè)，我們的模式不能隨便變，因為開弓沒有回頭箭。所以我們要在現(xiàn)有的模式下加強管理，好的管理加上好的團隊。以此為后盾，然后再根據(jù)市場情況變化隨時做出應(yīng)對，而管理的核心是人力資源的管理。物流行業(yè)也是服務(wù)行業(yè)，任何服務(wù)行業(yè)都需要強調(diào)細節(jié)，所以總結(jié)一下，我認為首先戰(zhàn)略要做對，然后狠抓管理，之后確保戰(zhàn)略落地要扎實，細節(jié)管理到位。那怎么做到細節(jié)管理呢？標準化是一個很重要的手段。特別是對于民營企業(yè)和物流這種講究運營效率的行業(yè)，起初我們這方面做得也不好，后來我們請了咨詢公司幫我們?nèi)娴剡M行了審計，制定一套標準化流程。開始員工有些抵觸，存在執(zhí)行不到位的問題，后來凡是執(zhí)行不到位的就降級，慢慢地大家就養(yǎng)成習慣了。另外，要有系統(tǒng)的考核和監(jiān)控制度，我們的IT系統(tǒng)讓我們對公司各個部門的運營狀況一目了然，確保公司制定的計劃和決定能很好地貫徹下去。在精細化管理方面，我們在對標國內(nèi)一些比較領(lǐng)先的企業(yè)。

新業(yè)務(wù)要“看得透、定位準”

　　小編：可是我們看到德邦也在開辟新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，德邦對于新業(yè)務(wù)是如何規(guī)劃的？

　　崔維星：我們做新業(yè)務(wù)還是要和現(xiàn)有業(yè)務(wù)相結(jié)合，能發(fā)揮自身優(yōu)勢。目前我們在新業(yè)務(wù)規(guī)劃方面主要有這么幾個方向。一是進軍快遞業(yè)務(wù)，截至2015年10月底，我們的快遞業(yè)務(wù)已經(jīng)滿兩年了，目前看起來這一戰(zhàn)略還是比較成功的。預(yù)計我們今年會比去年增長四倍左右，未來還會成倍的增長。還有整車業(yè)務(wù)，我們也已經(jīng)開始嘗試了。此外，我們計劃做倉儲，目前也研究了一年左右的時間了。因為倉儲、整車、零擔、快遞是一條完整的業(yè)務(wù)線，國外的聯(lián)邦快遞和UPS都是這樣發(fā)展過來的，這四塊業(yè)務(wù)之間存在互補效應(yīng)，可以給客戶提供一個整體解決方案，所以無論從我們自身角度還是從客戶角度，都值得去做。但具體怎么做？我們還需要再研究，究竟是自己開辟一塊新業(yè)務(wù)，還是與其他倉儲公司合作？具體模式還沒有決定。

　　小編：你前面提到，德邦對開展新業(yè)務(wù)非常謹慎。那你們在打算進入新業(yè)務(wù)的時候，采用的是什么策略？

　　崔維星：我們對新業(yè)務(wù)是走一步，看三步，遵循研究 – 試點 – 改進 – 鋪開的模式。首先戰(zhàn)略一定要對，方向?qū)α藰I(yè)務(wù)發(fā)展就不會太差。比如快遞業(yè)務(wù)，我們不是貿(mào)然地進入，之前進行了長達兩年的研究。我對這塊新業(yè)務(wù)目前的發(fā)展態(tài)勢還是很滿意的。最近幾年新出現(xiàn)且存活下來的快遞公司幾乎沒有，但我們的新業(yè)務(wù)不僅存活下來了，還能保持高速增長，我認為這得益于我們市場定位精準。

　　我們當初為什么選擇3公斤到60公斤這塊市場？這不是拍腦袋決定的，而是基于嚴謹?shù)氖袌龇治龊蛯ξ覀冏陨韮?yōu)勢的評估后決定的。我們研究發(fā)現(xiàn)，3公斤到60公斤快遞市場相對而言是一塊空白，因為大的快遞公司小票多的做不過來，根本沒有興趣承接這塊業(yè)務(wù)。而德邦物流的優(yōu)勢在零擔，我們感覺3公斤到60公斤的快遞業(yè)務(wù)跟我們現(xiàn)有業(yè)務(wù)有相似之處，能夠把我們的既有優(yōu)勢發(fā)揮出來。所以我們的市場定位非常準確，如果一開始我們也跟其他公司一樣，亦步亦趨做小票，那么也很難成功。按票數(shù)來看，我們的快遞業(yè)務(wù)在業(yè)內(nèi)來看不是很高，但是我們每票的金額大，是普通快遞每票金額的好幾倍。

　　小編：可以說你們在快遞市場發(fā)現(xiàn)了一塊“藍?！?，那么如果日后別人也看到了這塊藍海，也會進入的。你們?nèi)绾戊柟套约旱膬?yōu)勢？　

　　崔維星：這塊業(yè)務(wù)目前也是有其他公司做的，只是做得不好，所以我們才有機會。未來若想捍衛(wèi)這塊市場，只能不斷地把業(yè)務(wù)做多、做強，要做大規(guī)模。坦白地說，沒有哪塊市場是別人進不來的，因此與其防范競爭對手，不如提升自己，讓自己成為這塊市場中的No.1，當你在一塊市場做久了之后，慢慢就建立起自身的優(yōu)勢，這些是別人搶不走的。不過，現(xiàn)在對于我們的快遞業(yè)務(wù)，我還不敢這樣說，所以只能快馬加鞭。

　　小編：過去德邦的營業(yè)網(wǎng)點都是直營的，我們看到你們也開始嘗試加盟模式，這是出于什么樣的考慮？

　　崔維星：過去我們一直都是直營模式，包括快遞業(yè)務(wù)，這個便于我們推行標準化的管理?，F(xiàn)在也在嘗試加盟模式，但是我們的加盟與業(yè)內(nèi)普遍做的加盟模式不同，因為對我們而言，加盟只是對直營業(yè)務(wù)的補充。怎么樣補充呢？就是有些業(yè)務(wù)，比如我們的網(wǎng)絡(luò)覆蓋不到的偏遠地區(qū)，如果自己運營則會虧本，因為太偏遠的地方貨量達不到我們的要求，因此無法覆蓋運營成本。對于這部分業(yè)務(wù)我們拿出來做加盟，通過與當?shù)貥I(yè)務(wù)伙伴合作，實現(xiàn)雙贏。我們的貨源對于他們是一個補充，而他們的運輸網(wǎng)絡(luò)對于我們也是一個補充，這種方式我是認可的，而且實踐下來效果也不錯。換言之，直營和加盟所覆蓋的市場是不同的，這就是德邦加盟模式的獨特之處，“錯位經(jīng)營”。

　　小編：對于時下比較熱門的“互聯(lián)網(wǎng)+”怎么看，德邦這方面有什么動作？

　　崔維星：互聯(lián)網(wǎng)肯定是未來一個大趨勢，但我們不會為此就跟風。從經(jīng)營理念上講，對于新生事物我還是持開放態(tài)度的。但是我不提倡去追逐市場潮流，比如前幾年的房地產(chǎn)熱、不久前的O2O等等，在戰(zhàn)略上，我提倡穩(wěn)扎穩(wěn)打，一定要先看清楚、研究透了再動作?；氐健盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的問題，我們對車貨匹配平臺有興趣并且也在著手做。但目前車貨匹配平臺大概有30家，我們也走過一點彎路，還在摸索未來如何改進，比如和別的平臺合作，別人的平臺怎么樣接入到我們這里，我們的平臺怎么接入到別人那里去，現(xiàn)在還在不斷地調(diào)整中。

　　小編：如何衡量新業(yè)務(wù)是否成功？你是否有一個既定目標？

　　崔維星：肯定要看到成果，比如快遞業(yè)務(wù)，估計去年虧、今年虧、明年虧，后年可能會賺一點，但能夠有百分之七八十的增長，短期虧損是沒問題的。但如果又沒增長又沒效益那是不行的。換言之，我主要看發(fā)展前景。至于多長時間能盈利，這與每塊業(yè)務(wù)的具體情況以及當時的市場環(huán)境都是密切相關(guān)的，不能一刀切。

管好兩極人才，擅用“外腦”

　　小編：你提到人力資源問題，物流行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，能否談?wù)劦掳畹娜瞬殴芾韱栴}？

　　崔維星：物流行業(yè)人才管理有其特殊性，因為我們需要管理好兩極人才，一方面現(xiàn)代物流行業(yè)需要一批高學歷、懂技術(shù)的管理型人才；另一方面，也需要大批一線從事體力勞動的藍領(lǐng)員工。如何管理好這兩類人才，對企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。

　　首先我們要保證他們都有一個通暢的晉升通道。比如我們有儲備干部制度，確保優(yōu)秀人才可以通過競聘得到優(yōu)先提拔、優(yōu)先使用。針對不同類型的人才，我們設(shè)有專業(yè)技術(shù)類晉升通道和管理類晉升通道，讓不同類型的人才都能找到適合自己的發(fā)展空間。

　　另外，今后我們也會要求管理層下到一線。這樣做有兩個好處，一是能避免機關(guān)的人跟一線脫節(jié)，比如制定一些不合理的規(guī)章制度；比如我和幾位公司高層就曾下基層體驗搬運貨，這次體驗讓我頗有感觸。因為根據(jù)公司規(guī)定，理貨員是不能坐在貨物上的，但是在搬貨的過程當中，我發(fā)現(xiàn)在勞動強度大、壓力大的情況下，我們甚至也都想直接坐在貨物上休息一下，所以后來我們在理貨區(qū)建了員工休息區(qū)。由此可見，管理層不能高高在上，制定一些與實際脫節(jié)的制度，否則很有可能會引發(fā)基層員工的怨氣，而通過下基層、輪崗，可以有效解決這個問題，讓這兩類人才更好地合作。二是，一線員工對市場變化感覺最敏銳，觸角也最靈敏，所以管理層下基層能了解最鮮活的業(yè)務(wù)情況，這對于企業(yè)發(fā)展是非常有利的。

　　小編：德邦物流在業(yè)內(nèi)有物流界“黃埔軍校”的美譽，其中一個原因是你們喜歡自己培養(yǎng)人才，請問這樣做是出于什么考慮？

　　崔維星：是的，我們傾向于招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，然后從頭培養(yǎng)，這也是從多年實踐中總結(jié)出來的經(jīng)驗。其實在公司發(fā)展初期，我們也曾招聘過同行，但是在后來的工作中發(fā)現(xiàn)，有經(jīng)驗的物流員工來到德邦后雖然上手快，但往往會固守在前一家公司的習慣和文化，對公司現(xiàn)有文化會構(gòu)成沖擊甚至破壞。而自行培養(yǎng)人才雖然需要花費一些時間和培訓(xùn)成本，但能確保與公司文化的一致性。

　　小編：完全自己培養(yǎng)人才，思維活躍度和創(chuàng)新性方面會不會差一些？這方面你們?nèi)绾螐浹a？

　　崔維星：這就像一個硬幣的兩面。要確保公司文化、理念方面的一致性，不可避免會犧牲一些多元性。但是這也不是不能解決的問題。比如，我們會選擇與咨詢公司合作，因為與咨詢公司合作對公司文化不會帶來沖擊，但卻能彌補我們內(nèi)部員工經(jīng)驗不足、不夠多元化的問題。另外，與咨詢公司合作還有一個益處，就是可以獲得一些國際化視角。我會同時跟不同咨詢公司合作，這樣做第一，是讓他們互相競爭。第二，每個咨詢公司都有自己的特點，我們能博采眾長。

　　小編：對于有經(jīng)驗的管理人才，你們?nèi)绾瘟糇∷麄儯?

　　崔維星：其實我們中高層離職率并不高，因為德邦在業(yè)內(nèi)不論是管理規(guī)范性上還是薪酬待遇方面，還是具有一定競爭力的，特別是過去我們發(fā)展速度非?？?，所以優(yōu)秀人才的晉升速度也很快，現(xiàn)在雖然整體增速慢下來了，但還是好于行業(yè)平均水平。因此同樣一年進入公司的畢業(yè)生，可能他在德邦的發(fā)展速度要超過在其他企業(yè)。這是我們吸引、留存人才的一個優(yōu)勢。

　　另外我們還有著嚴格的績效排名制度，優(yōu)勝劣汰、賞罰分明。具體執(zhí)行方面，我們是以數(shù)據(jù)說話，業(yè)績好壞一目了然，業(yè)績墊底的會被淘汰。這個規(guī)則會繼續(xù)走下去，一年比一年見效，三年下去這個團隊就很強了。淘汰這個邏輯，國內(nèi)外很多企業(yè)都嘗試過，雖然會有一些小問題，但是瑕不掩瑜，整體上能讓團隊越來越強大。

　　小編：最后一個問題，作為一位民營企業(yè)家，你對于中國民營企業(yè)的發(fā)展有什么看法？

　　崔維星：我覺得總的來講國有企業(yè)有國有企業(yè)的問題，民營也有民營的問題，不是每個民營企業(yè)都很好，有些國有企業(yè)的管理水平可能也不見得比民營差，民營企業(yè)是有活力、有激情，但是也存在不規(guī)范的地方。

　　國有經(jīng)濟要不要民營化，這個話題我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得國有企業(yè)做好了有國有的出路，民營做好了也有民營的出路，各有優(yōu)勢、劣勢。從宏觀層面來講，希望國家能夠放開一點，讓市場自由競爭，國家做好裁判員，不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都在市場上充分競爭，優(yōu)勝劣汰。我覺得這樣比較好，其實創(chuàng)造一個公平、自由的競爭環(huán)境遠勝于扶植。這是最好的方法，是王道。

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