梁佳表示，“B網(wǎng)統(tǒng)倉統(tǒng)配的物流管理和C網(wǎng)相對成熟的軟硬件規(guī)劃+物流管理完全不同，B網(wǎng)反而更加考慮精細化運營水平。在現(xiàn)在的統(tǒng)倉統(tǒng)配里要輸出服務和成本兩個結(jié)果，但是這兩個結(jié)果不能直接看出來，都是通過操作效率。而操作效率來自于資源的獲取/使用和組織/調(diào)度，而其中真正效率的提升來自于組織調(diào)度+管理提升。”

　　以下是中商惠民-倉配總經(jīng)理梁佳在7月26由羅戈網(wǎng)主辦的“2019智慧倉儲發(fā)展高峰論壇”上的演講摘要。

　　大家好，我是中商惠民的梁佳。我畢業(yè)于北京科技大學物流工程系，有過15年以上跨6個不同行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，經(jīng)歷里從來沒有去過乙方，這么多年一直堅持做企業(yè)物流管理。

　　一個月前羅戈研究潘總和我聊，交流了一個話題“重構(gòu)傳統(tǒng)統(tǒng)倉統(tǒng)配商業(yè)模式”，接下來我用30分鐘來和大家交流一下在這個主題下，如何重構(gòu)，如何用數(shù)字化的方式來重構(gòu)，以及重構(gòu)之后會是什么樣？今天的交流不會涉及到太多硬件升級的機械類的內(nèi)容，主要聚焦在精細化管理、數(shù)字化管理應用部分。

傳統(tǒng)倉統(tǒng)配的現(xiàn)狀和痛點

　　我今天交流的內(nèi)容大部分聚焦在快消品行業(yè)，快消品行業(yè)的統(tǒng)倉統(tǒng)配。

　　分兩部分溝通，第一部分說現(xiàn)狀和問題，第二部分說反思和重構(gòu)。

　　正式開始介紹前，先和大家介紹一下中商惠民。

　　中商惠民成立于2013年，是國內(nèi)最早做社區(qū)O2O的，也是最早服務終端小店做賦能的，類似京東搭建B2C網(wǎng)絡的經(jīng)歷，自建倉配體系，服務于全國23個省市近60萬客戶。

　　我們最終是用數(shù)字化升級傳統(tǒng)快消渠道，打造新的供應鏈綜合服務平臺。

　　在快消品B2B行業(yè)，從工廠到消費端，在這個傳統(tǒng)渠道里面之前的傳統(tǒng)渠道參與者經(jīng)營的挺不錯。但是B2C在過往的十年里，它拿走了將近18%~20%左右的傳統(tǒng)渠道的交易份額，其中也包含部分高客單價快消品。

　　中商惠民立足于快消品這個民生行業(yè)，從2013年出發(fā)，我們自建采倉配銷供應鏈體系，去掉城市內(nèi)的多級批發(fā)，來提效降本提前卡位服務于終端中小B客戶，我們要讓終端B能夠活下來，掙到錢并且能夠持續(xù)的升級迭代，所以我們不只做供貨配送，同時還幫助它們?nèi)绾螔赍X、如何引流、如何隨著需求變化升級為新型零售商。

　　隨著B2C的不斷壯大，C端引流的成功落地，在終端商家端連帶引起了越來越多的創(chuàng)新模式嘗試落地：比如說18年無人貨架，18年下半年的社區(qū)團購，這些和我們之間都是合作關系，屬于基于終端市場變化的渠道創(chuàng)新變革者。所以參照水哥提議的議題，我從統(tǒng)倉統(tǒng)配的甲方客戶角度出發(fā)，不止講服務、講效率、講性價比；而是從全供應鏈的經(jīng)營角度出發(fā)，來談談自己對它的未來商業(yè)模式的思考。

快消貨物的物流特點

　　快消品在38萬億的總額里面大概占10多萬億，在我們眼里它規(guī)模的計算公式是這樣的，城市×城區(qū)×品類×訂單量×客單件×件均值。這個市場規(guī)模能夠產(chǎn)生物流所要的體量，具備了軟件升級管理和硬件替代資源的展望空間。

　　每一個城市基本上都會有8-13個城區(qū)，比如在上海閔行區(qū)；快消品終端競爭非常激烈，市場、政策、經(jīng)營壓力特別大，加之新力量在體量小的時候還沒有議價權(quán)，所以對于渠道中間商而言，最關鍵的變量是品類，“可為可不為”。

　　接下來看一個計算“體重性價比”的公式，它等于銷售價格除以體積乘以重量。我們計算出來的結(jié)果是電視是616，而礦泉水快消是93。

　　快消這個行業(yè)體重性價比低的產(chǎn)品用C網(wǎng)來運作會虧死的，這是我們在全鏈條數(shù)字化后將經(jīng)驗升級為可量化管理的結(jié)果，也符合大家現(xiàn)有的基本認知。

如何重構(gòu)傳統(tǒng)統(tǒng)倉統(tǒng)配的商業(yè)模式？

　　風起

　　統(tǒng)倉統(tǒng)配模式的設計和風起，跟城市升級和行業(yè)逐步演變趨勢正向強相關，來自于市場外部環(huán)境變化和傳統(tǒng)渠道內(nèi)部變革的雙重因素作用，是快消行業(yè)在商業(yè)迭代過程中的必然階段。

　　市場外部環(huán)境的變化，分為3個方面：

　　第一， 前面交流過的B2C對傳統(tǒng)渠道輸出的體量進行了切割造成了流通量減少；

　　第二，傳統(tǒng)渠道自身受到的城鎮(zhèn)化升級及城市坪效提升帶來的倉庫被迫外遷，一二線城市經(jīng)營合規(guī)、用工成本上漲；

　　第三，原有生產(chǎn)品牌廠商面對新品牌、新的末端零售創(chuàng)新需要做的客戶保衛(wèi)戰(zhàn)，在新零售的主要戰(zhàn)場（國內(nèi)特大、一級城市）衍生出了決策鏈條提效升級的管理需求。

　　傳統(tǒng)渠道內(nèi)部變革，分為3個階段：

　　第一個階段，業(yè)務操作外包：專業(yè)的人做專業(yè)的事情，整合需求提升對服務提供者的議價能力；

　　第二個階段，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在交易+交付的整體定位中，聚焦交付轉(zhuǎn)型做統(tǒng)倉統(tǒng)配，城市配送公司基于配送業(yè)務上游升級為統(tǒng)倉統(tǒng)配，傳統(tǒng)干支線及落地配科技物流公司獨立城配業(yè)務聚焦統(tǒng)倉統(tǒng)配，商貿(mào)/B2B公司自身的自建統(tǒng)倉統(tǒng)配物流體系，4個體系分別順應外部市場環(huán)境的變化助推了統(tǒng)倉統(tǒng)配的發(fā)展；

　　第三個階段，統(tǒng)倉統(tǒng)配管理升級/賦能者的出現(xiàn)，逐步從資源的角度進行外包操作，整合當?shù)刭Y源擴展疆域；利用軟件+組織+管理集中賦能的方式做第四方物流。

　　挑戰(zhàn)

　　統(tǒng)倉統(tǒng)配接下來面臨的問題和挑戰(zhàn)，來自于先發(fā)時間優(yōu)勢逐步被追趕、博弈后的商業(yè)模式競爭力的后繼乏力。

　　先發(fā)時間優(yōu)勢具體分為本地資源壁壘、組織調(diào)度時間壁壘、階段對應的管理壁壘三類。

　　操作效率=倉配資源的獲取和使用+組織調(diào)度和管理提升

　　統(tǒng)倉統(tǒng)配涉及到的資源獲取包含人、車、倉、物資、時間5個大方面。

　　在中小型物流體量的不同公司內(nèi)，這些要素的獲取、維持難度相差不會太大，不管你是國企，還是私企，或者說科技企業(yè)，對于人、倉這些物流生產(chǎn)主要素的獲取途徑、目標來源基本相同。

　　所不同的在于不同企業(yè)的物流體量，俗稱日常交流中的規(guī)模大小，規(guī)模大小會帶來管理組織、現(xiàn)場操作調(diào)度、標準分工軟件管理升級、數(shù)字化管理應用等多個階段的階段+手段的不同。

　　對于統(tǒng)倉統(tǒng)配物流企業(yè)而言，本地資源、組織調(diào)度、階段+管理壁壘都是先發(fā)階段的時間優(yōu)勢，都需要通過合同物流同甲方客戶建立聯(lián)系，然后通過運作穩(wěn)定和服務磨合爭取靠譜的業(yè)務判斷，持續(xù)提升業(yè)務合作及人員對接的業(yè)務評分。

　　當然，我也承認，建立在合理價格下的先合作后磨合的實際合作，會帶來一定的時間和感情壁壘，提前運作合作良好、更換統(tǒng)倉統(tǒng)配成本及時間綜合考慮也會讓甲方在權(quán)衡考慮的重點之一。

　　但從資源獲取、組織/調(diào)度兩個基本要素的緯度建立壁壘，并不是統(tǒng)倉統(tǒng)配商業(yè)模式的未來增長壁壘，這些內(nèi)容的修煉還達不到價值外放牽動供應鏈的功效。

　　重構(gòu)

　　新零售大背景下的物流管理，快消品行業(yè)的統(tǒng)倉統(tǒng)配管理，要建立相對柔性的管理輸出體系，應對高頻、高效、高穩(wěn)定三高要求的供應鏈決策需要。

　　外部市場環(huán)境的變化趨勢應對，是商流、物流變化的核心指揮棒，處于商流下游的物流管理更要做到服務客戶的客戶；廠商對于傳統(tǒng)渠道升級的數(shù)字化管理要求的核心點挖掘，是統(tǒng)倉統(tǒng)配企業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式的重點方向之一。

　　快消品企業(yè)對于銷售份額、渠道管控的掌控屬于業(yè)務管控的聚焦點，而對于交付、物流的核心訴求是低成本穩(wěn)定服務；但在面對越來越成為常態(tài)的新品牌類似產(chǎn)品的區(qū)域競爭時，局部市場的透明/快速/精準決策將越來越考驗單純追逐成本控制的外包決策。

　　畢竟魚和熊掌不可兼得，起碼是先有魚再有熊掌要有明確的階段策略，階段性的投入才能換來合作伙伴或者外包服務提供商的良性發(fā)展。這個過程屬于數(shù)字化新渠道的共建過程，需要戰(zhàn)略時間的投入和持續(xù)建設。

　　而對于統(tǒng)倉統(tǒng)配企業(yè)，服務于經(jīng)銷商或者生產(chǎn)廠商，則要通過數(shù)字化的方式實現(xiàn)經(jīng)營同運營的打通，將“可為可不為”的戰(zhàn)略選擇實實在在轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w品牌+SKU的“理性選擇”，在這個實施過程中，城市+城區(qū)范圍內(nèi)的品類+SKU的成本需要從隱性走向顯性，以適應客戶、客戶的客戶的管理需要：聚齊優(yōu)勢兵力在城區(qū)的范圍內(nèi)打數(shù)字化的殲滅戰(zhàn)，集中優(yōu)勢兵力打擊核心品類的對手，而不是陽光普照，大雨普澆。

　　自身物流成本管理的深度數(shù)字化應用，才是未來統(tǒng)倉統(tǒng)配企業(yè)的內(nèi)生商業(yè)壁壘。

　　怎么走？

　　我們要做數(shù)字化升級，我們要去做數(shù)字化的服務輸出應用，日動態(tài)監(jiān)控下的成本細分：城市+城區(qū)+品類+訂單+SKU+倉/配+固定/可變

　　服務客戶的客戶去更為精準的觸達城區(qū)客戶的經(jīng)營，哪些東西好賣？

　　哪些東西好賣但是虧損嚴重？設置多少錢就能少虧損？

　　如何用系統(tǒng)自動調(diào)整的方式來解決人工設置的問題？

　　如何能讓客戶的高管決策，而不只是物流部的外包決策？

　　第四方物流平臺將迎來非常大的機會，貨主在做自己的系統(tǒng)，統(tǒng)倉統(tǒng)配也在做自己的系統(tǒng)，兩套系統(tǒng)沒有差異，但是兩套系統(tǒng)做不到一起，兩套不同的管理出發(fā)邏輯帶領系統(tǒng)走向兩個極端。

　　所以，三方獨立性質(zhì)研發(fā)的平臺，甚至是行業(yè)定制的平臺會有機會做大，即插即用的系統(tǒng)，模塊化分拆組合。先統(tǒng)一基礎系統(tǒng)、再規(guī)范生產(chǎn)系統(tǒng)、最后統(tǒng)一對接數(shù)據(jù)系統(tǒng)，才有可能實現(xiàn)服務可視、庫存共享、成本透明的供應鏈合作生態(tài)。

　　未來會怎樣？

　　隨著新零售的創(chuàng)新探索，末端的新的交易地圖會越來越清晰，但可以預見的是，終端市場的交易會越來越散，玩法日新月異，要求信息共享、決策調(diào)整越來越快、要求統(tǒng)倉統(tǒng)配支撐越來越柔性。

　　但從物流管理提效降本的大原則下，交付網(wǎng)絡會先于交易網(wǎng)絡，通過統(tǒng)倉統(tǒng)配模式的進一步升級，實現(xiàn)更大范圍內(nèi)的交付資源整合，變得更加集中、更高的計劃性甚至需要算法加持、更加穩(wěn)定和柔性的服務輸出。

　　交付鏈條的數(shù)字化升級，會從后端拉動和升級交易鏈條的分離和升級，進而實現(xiàn)交易鏈和交付鏈的徹底分開，將規(guī)模經(jīng)濟的效果在城市+城區(qū)緯度實際落地見效。

　　統(tǒng)倉統(tǒng)配城配新貴的新商業(yè)模式，會是高度數(shù)字化應用加持下的，Costco模式精準運作的采(執(zhí)行)倉配新型供應鏈公司。

　　他們會將時間的先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為有限大客戶群體、有限大品牌品類群體的分類服務，全面打通從終端到生產(chǎn)的全鏈條信息壁壘，并在指定的目標城區(qū)內(nèi)將營銷競爭升級為精準的數(shù)字化經(jīng)營競爭。

　　這就是我今天的分享，謝謝大家。

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