明州事件、裁撤高管、調(diào)整快遞員薪酬結(jié)構(gòu)，京東被拉到了聚光燈下。

　　對于這家電商巨頭來說，動蕩究竟意味著什么？那個久未露面的創(chuàng)始人，是不是已經(jīng)被挫折擊垮？

　　在公司里，總有某些事情不必言明，就能讓人知道它的重要性。比如凌晨2點，收到總裁辦發(fā)來的郵件。2月13日深夜，這封郵件到達(dá)了近千位京東總監(jiān)以上級領(lǐng)導(dǎo)的郵箱里。

　　內(nèi)容是這樣的：

　　2月17日周日下午3點召開開年管理會議，領(lǐng)導(dǎo)層必須全員參加，并且不準(zhǔn)攜帶任何電子設(shè)備。

　　每個人都緊張起來，包括他們的秘書，在會議開始前，秘書們又分別鄭重地做了提醒——2月17日周日下午3點，要按時參加會議。

　　不能遲到，不能遲到，不能遲到！

　　那次會議上，劉強(qiáng)東做了近兩小時的演講。

　　他首先做了自我批評，然后向大家展示了三幅自己畫的漫畫。第一張代表著京東的過去，他帶著兄弟們打江山，一往無前，群情激蕩。第二張畫了京東的現(xiàn)在，組織龐大，出現(xiàn)了大量的內(nèi)部消耗。第三張圖代表著京東的未來，組織內(nèi)形成了不同的方陣，每個方陣都在向外作戰(zhàn)。

　　到了讓改變集中發(fā)生的時刻了。

　　一方面，京東自2017年1月開始轉(zhuǎn)型，這場變革圍繞“技術(shù)+服務(wù)”和去中心化展開。在開頭的一年多時間里，變革主要圍繞戰(zhàn)略層面，而現(xiàn)在它到達(dá)了組織深處。

　　另外一方面，在過去一年里，這家21歲的電商巨頭，遭遇了創(chuàng)業(yè)以來最復(fù)雜的局面。在2019年春節(jié)的公開信中，劉強(qiáng)東談到，2018年對他、家人、公司來說都是異常艱難的一年。

　　這一年，摩根士丹利以GMV增長放緩、利潤率下滑、投資加速等原因，將京東目標(biāo)價從37美元下調(diào)至25美元。

　　京東股價持續(xù)下挫，2018年11月21日公布Q3財報后一度觸及19.21美元，與19美元的發(fā)行價僅一步之遙。與2018年1月底的50.68美元/股的高點相比，市值跌去了近三分之二。

　　內(nèi)憂已足夠棘手，外部又有強(qiáng)敵環(huán)伺。在和老對手阿里膠著的競爭中，“五環(huán)外”的拼多多竟已到“臥榻之側(cè)”。2018年6月，拼多多活躍用戶逼近京東。2018年11月，拼多多與京東的市值最小差距僅為26億美元。

　　“至暗時刻”已經(jīng)來臨，京東內(nèi)部確認(rèn)了這一點。

　　在2018年12月舉行的京東商城戰(zhàn)略會上，京東零售集團(tuán)輪值CEO徐雷說：“2018年最后的兩三個季度，我們感到做業(yè)務(wù)越來越難，但當(dāng)時并沒有跳出業(yè)務(wù)來看行業(yè)，甚至站在更高的層面去看公司的經(jīng)營狀況?！?

　　當(dāng)然，還有“明州事件”，所有的一切形成了圍繞在京東周圍的壓力場，從管理層到員工，京東內(nèi)的工作氣氛變得空前壓抑。而原本按部就班推進(jìn)的變革因此迅速到達(dá)了沸點。

　　首先是裁撤高管，然后是調(diào)整快遞員薪酬結(jié)構(gòu)，外界試圖將京東拉到聚光燈下檢視，卻只獲得了幾個被放大的片段。因此，在過去一個月里，《中國企業(yè)家》采訪了超過十名京東的核心管理層，努力去還原那些事件的發(fā)生邏輯，想搞清楚的問題只有兩個——

　　對于京東來說，動蕩究竟是危機(jī)的產(chǎn)物，還是對抗危機(jī)的手段？而那個久未露面的創(chuàng)始人，是不是已經(jīng)被挫折擊垮？

激烈變革

　　開年管理會后，京東的首席人力資源官隆雨、首席公共事務(wù)官藍(lán)燁、首席技術(shù)官張晨相繼離職。4月9日，兩位京東老將7FRESH總裁王笑松和時尚生活事業(yè)群總裁胡勝利也被調(diào)離原崗。

　　激烈，是外界對近期京東變革的直觀印象，它讓許多人感到撕裂，壓力更大了。對于一家確認(rèn)過“至暗時刻”的企業(yè)來說，采取這種變革方式的恰當(dāng)性值得思量。

　　事后徐雷做過推演，“可不可以采取更柔和或者低調(diào)的方式，然而時光不能倒退?！钡芸灬屓?，“坦率地說，站在未來去評判，這個時間采用這種方式不一定是壞事，要用最快的速度做最快的反應(yīng)。”

　　學(xué)者出身的京東集團(tuán)首席戰(zhàn)略官廖建文倒從沒有過猶疑，他記得當(dāng)初郭士納進(jìn)入IBM時，曾故意讓公司經(jīng)歷史上最大的虧損，接著裁掉了4.5萬人?！巴M織變革的時候，都有一個非常激烈的過程?！蹦康氖恰耙サ糇兏锏淖枇ΑM織慣性，讓推動力大于阻力，組織才能往前走”。

　　京東的組織慣性是什么？徐雷直指：“在一個快速成長的企業(yè)中，欲望往往會取代邏輯?！?

　　2017年，隨著京東業(yè)績不斷上揚(yáng)，不少部門都做了大量的人員招聘。但在徐雷看來，“很多部門并沒有結(jié)合實際情況，招聘質(zhì)量不太理想。人員膨脹的同時，執(zhí)行效率并未相應(yīng)提高”。

　　與此同時，在過去三年，京東的末位淘汰制度也沒有真正執(zhí)行?！肮緵]有任何明確的淘汰指標(biāo)，連3%都沒有?！毙炖渍f。

　　事實上，雖然京東有明確的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，但員工沒有完成也不會被真正辭退。HR會讓員工到整個京東體系中去找職位，有部門愿意接收，就允許“內(nèi)部調(diào)崗”?！耙粋€工作了兩年的員工，還會找不到一個部門接收你嗎？”京東內(nèi)部員工說。

　　這種人力政策的后果是，即便每個部門年度都有人事優(yōu)化的計劃，但大部分被優(yōu)化的員工去了其他部門。集團(tuán)的整體人數(shù)仍在不斷膨脹。

　　公司內(nèi)，做事的邏輯仍然是跑馬圈地的風(fēng)格。經(jīng)常有下屬向徐雷建議：某個業(yè)務(wù)背后，將有萬億級的市場，我們一定要去占領(lǐng)?！暗谌f億的市場背后，我們有能力占領(lǐng)多少，又如何獲得，基本說不清楚?！?

　　同時，京東也面臨著與騰訊、阿里一樣的“組織老齡化”問題，年輕人在整體員工中的占比也不高。

　　“以前京東管理比較剛性，要求年輕人每年都要做出業(yè)績，又要有想法，又要積極主動，又要不犯錯誤。這可能嗎？”徐雷說。他看到這個18萬人的公司患上了大企業(yè)病，官僚主義、機(jī)會主義、形式主義。在2019年1月的京東商城年會上，他把問題指了出來——組織內(nèi)部人浮于事，部門之間相互推諉，唯KPI論，忽視了用戶的利益。

　　有京東的品牌商談到，過去幾年中，京東的運(yùn)營人員迫于業(yè)績壓力，經(jīng)常片面要求商家做促銷，上新品，搞活動，不關(guān)心品牌商的內(nèi)在需求和自有的營銷節(jié)奏。

　　京東當(dāng)務(wù)之急是重塑一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊?！氨仨毐ＷC把很多歷史上的問題解決掉，才能夠往下走?！毙炖渍f。

　　劉強(qiáng)東當(dāng)然明白這一點，“京東就像老劉的孩子，孩子長到了十來歲，出現(xiàn)了一些壞毛病，他很清楚這些毛病是怎么來的。如何去除掉孩子身上的毛病，創(chuàng)始人會有他自己的節(jié)奏。”廖建文說。

　　而在京東物流CEO王振輝看來：“企業(yè)做得很大，大家都已變得職業(yè)化了。但在同事關(guān)系上，劉總是一個有血有肉、特別飽滿的企業(yè)家風(fēng)格。他還是希望帶領(lǐng)大家，回到創(chuàng)業(yè)的階段?！?

　　但對于劉強(qiáng)東來說，真的下決心去干掉一些人，其實并不容易?！袄蟿⑹且粋€有香火之情的人，”一位京東的管理層如此評價，“這等于捅了他自己一刀。

　　小編得知，一次高管會議上，劉強(qiáng)東宣布裁掉了6名VP，但在執(zhí)行后，劉強(qiáng)東又向高管和管培生征求意見，問“有沒有調(diào)整失當(dāng)?shù)牡胤健?。多個答案都指向了同一個人，數(shù)天后，這名VP官復(fù)原職。

　　“對于高管，老劉是家庭的原則，不是叢林的原則。過去，京東的高管淘汰率是非常低的。老劉的原則是，只要你不出現(xiàn)腐敗的問題，我都愿意給你機(jī)會去做嘗試?！本〇|數(shù)科CEO陳生強(qiáng)說，“但整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)歷了PC、移動互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)3.0的AI時代共三個代際的變化。不是所有人都可以跟上，這個調(diào)整是集中性的到了今年一起做了而已?！?

　　事后證明，高管變動只是調(diào)整的序幕。

　　據(jù)內(nèi)部人士透露，劉強(qiáng)東向高管宣布：京東未來將對高管實行末位淘汰制度，比例是10%。此外還將啟動干部年輕化計劃。未來3~5年之內(nèi)，30%的VP以上級別高管需要是85后、90后。

戰(zhàn)略屋

　　在開年管理會結(jié)束后的十幾天內(nèi)，2019年京東戰(zhàn)略會正式開始了，不到40名核心高管被“拘”在京郊的雁棲湖酒店，進(jìn)行了為期數(shù)天的閉門會議。

　　大家分組討論，有過很多爭論，最終為京東接下來的發(fā)展搭建了一個“戰(zhàn)略屋”，這套廖建文倡導(dǎo)的方法論包含自上而下的四個維度，分別是戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的愿景和使命、主要戰(zhàn)場和如何致勝，以及組織保障。

京東零售、物流、數(shù)科是京東集團(tuán)的三駕馬車。它們的領(lǐng)導(dǎo)者徐雷（中）、王振輝（左）、陳生強(qiáng)（右）都是跟隨了劉強(qiáng)東多年的老將。

　　實際上，當(dāng)京東的戰(zhàn)略屋被確立時，以上所有的維度都已經(jīng)非常清晰了，因為整個搭建工程早在2017年1月就已經(jīng)吹響了號角。

　　2017年1月，劉強(qiáng)東在集團(tuán)開年大會上指出，京東要將過去12年所有的成績清零，堅定地朝著技術(shù)轉(zhuǎn)型。“如果我們不對已經(jīng)建立起來的所有商業(yè)模式的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底地改造，我們很快就會被別人超越?！?

　　早在那個時候，劉強(qiáng)東就捕捉到了危機(jī)信號。

　　自2004年上線以來，京東的核心從沒有變過，一直是一家以信賴為基礎(chǔ)的中心化、開放式貨架公司。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)黃金時代與巨大勢能，機(jī)會俯拾皆是。

　　京東始終保持著高速增長，直至變成一只巨獸。在十幾年的發(fā)展歷程中，京東與當(dāng)當(dāng)、蘇寧、阿里先后有過激戰(zhàn)，并在戰(zhàn)斗中變得更加龐大。

　　2016年，京東也曾經(jīng)面臨增長停滯、股價下挫的困難。但劉強(qiáng)東快速地采取了一系列能力強(qiáng)化、文化建設(shè)、財務(wù)剝離動作，包括與阿里進(jìn)行了數(shù)次正面競爭后，京東的股價重新抬升。大部分員工認(rèn)為，京東已駛過險灘。

　　對巨頭來說，最危險的不是對手，而是代際的更迭。

　　商業(yè)根本的底層邏輯已經(jīng)改變：“京東忽視了一個問題：雖然市場仍在增長，但中心式開放貨架的占比在不斷下降。”徐雷說。

　　許多人拿著拼多多的成功來比照京東，問徐雷：為何“拼購”最早是在京東的拍拍上萌芽，最后卻只能眼看著拼多多來收割市場？兩家同樣都和騰訊有緊密的關(guān)系，但京東明顯還有供應(yīng)鏈全渠道的優(yōu)勢。

　　市場還在持續(xù)變化?；ヂ?lián)網(wǎng)的下半場到來，無數(shù)中小電商靠著社交、內(nèi)容輕巧地聚集著人群。微信中，已經(jīng)有70%的交易是在對話框中完成。移動社交讓連接場景變得多元，無限擴(kuò)展，將交易變得網(wǎng)狀、碎片化。

　　“這是一個簡單的數(shù)學(xué)題?！绷谓ㄎ恼f，這些中小電商從高、中、低線市場反向生長，像“螞蟻搬家”一樣慢慢瓜分著中心化電商的市場份額?！凹幢忝總€形態(tài)最多做到100億，但當(dāng)1000個100億、甚至2000個20億聚集起來，就是很可怕的能量?！?

　　京東并非沒有機(jī)會。在十幾年的經(jīng)營中，京東積累了豐富的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，也建立了物流體系、供應(yīng)鏈等強(qiáng)大的零售基礎(chǔ)設(shè)施。而平臺零售電商受限于場景，天花板明顯，短期內(nèi)仍只能聚焦前端，沒有資本、能力、時間建立起完善的零售系統(tǒng)。

　　2017年7月，京東召開了中期戰(zhàn)略會，結(jié)論在反思中形成，京東的戰(zhàn)略拐點來臨了——下半場是屬于無界零售的。

　　同期，劉強(qiáng)東在媒體上發(fā)表了一系列關(guān)于重新認(rèn)識零售和組織的文章。文中，當(dāng)下京東的核心戰(zhàn)略思想：中臺建設(shè)、無界零售、積木理論、小集團(tuán)大業(yè)務(wù)都能找到理論源頭。

　　廖建文將2017年7月之后的一年定義為京東的“戰(zhàn)略元年”。在這一年里，京東確立了戰(zhàn)略頂層設(shè)計：零售即服務(wù)，未來要把基礎(chǔ)設(shè)施開放出來，從一體化走向一體化的開放，將零售基礎(chǔ)設(shè)施變成一個公共平臺，服務(wù)于前端、多元、碎片化的零售業(yè)態(tài)，大家就可以共同獲得生長空間。

　　作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，京東陸續(xù)確定了兩項組織變革：一，將原來的六大業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級為群結(jié)構(gòu)，向在線零售基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)向。第二，開始正式構(gòu)建中臺。

　　在徐雷的個人規(guī)劃中，中臺建設(shè)是2019年的“必贏之戰(zhàn)”之一。因為如果沒有中臺，就無法令一體化走向積木化，而對前端多元化零售業(yè)態(tài)的連接和賦能也就無從談起。1月的商城年會上，徐雷將中臺形容為“核心的驅(qū)動引擎”，將由他親自監(jiān)督建設(shè)。

　　京東零售集團(tuán)技術(shù)與數(shù)據(jù)中臺負(fù)責(zé)人黎科峰把建設(shè)中臺的工作比喻為“高速換輪胎”，前端業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，中臺既要給予實時的支持，又要及時沉淀下經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。

　　2017年之前，京東商城的技術(shù)體系集中于一個團(tuán)隊，零售業(yè)態(tài)百花齊放時，技術(shù)團(tuán)隊只能排期滿足需求。久而久之，技術(shù)成為了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。

　　為了做到實時響應(yīng)，業(yè)務(wù)部門后來大多自配研發(fā)團(tuán)隊。其中不僅充斥著“重復(fù)造輪子”的資源浪費(fèi)，需要部門協(xié)同時，后臺系統(tǒng)往往無法互相銜接。搭建起中臺后，不僅新業(yè)務(wù)可以直接獲取90%以上的通用系統(tǒng)支持，還能降低試錯成本，避免失去市場機(jī)會。

　　特別是當(dāng)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向一體化開放時，如何對外輸出零售能力，更需要中臺部門做解耦的工作。黎科峰帶領(lǐng)團(tuán)隊，將中臺原有的能力抽象成商品組件、庫存組件、交易組件、訂單組件、B端組件在內(nèi)的共幾百個組件。

　　另外，京東的中臺自創(chuàng)了一套“TBP（Technical BP）模式”。即從中臺派駐專家級產(chǎn)品經(jīng)理到業(yè)務(wù)部門，TBP專家將業(yè)務(wù)需求快速傳達(dá)給技術(shù)部門，也幫業(yè)務(wù)部門及時修正他們設(shè)想的戰(zhàn)略系統(tǒng)。借助TBP的能力，中臺部門可以提早兩個月了解到未來業(yè)務(wù)的需求，提前布局。

　　可以說，建立起了穩(wěn)固而厚重的中臺，是京東能否進(jìn)一步完成一體化開放的前提，也是此次京東組織變革的基礎(chǔ)。

　　2018年7月，京東當(dāng)年的中期戰(zhàn)略會在日本舉行。廖建文稱，京東的“組織元年”自此開啟，整個集團(tuán)的工作重心被放在了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上。

　　當(dāng)然，組織變革包含兩個部分，一部分是結(jié)構(gòu)上的，一部分是價值觀和人方面的。

　　在廖建文看來，前者的調(diào)整是剛性的，而后者則是柔性的。大的結(jié)構(gòu)調(diào)整可以在短期內(nèi)完成，但人的思維、方法、價值觀卻是需要不斷進(jìn)行軟性滲透的，“目前的調(diào)整還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到可以觸及根本的時候”

恢復(fù)增長

　　在日本戰(zhàn)略會上，劉強(qiáng)東希望把徐雷做京東商城輪值CEO的事情定下來。他在一天會議結(jié)束后，找徐雷喝了頓酒，兩人談了好幾個小時。

　　說實話，徐雷是有顧慮的，成為營收權(quán)重95%業(yè)務(wù)的CEO這事兒，并不在他的人生規(guī)劃序列里。

　　在京東的高管團(tuán)隊里，徐雷顯得有些異類。他來自北京大院的一個軍人家庭，從來不是風(fēng)格保守的職業(yè)經(jīng)理人。他有文身，戴耳釘，喜歡收集潮鞋，熱愛音樂和體育。在京東工作的十幾年里，他穿西裝的次數(shù)屈指可數(shù)。

京東零售集團(tuán)輪值CEO徐雷

　　但徐雷還是接下了這個活，“和老劉共進(jìn)退”。

　　在京東內(nèi)部人士看來，當(dāng)下沒有比徐雷更適合這個職位了，這位京東老將，是為京東拿下過關(guān)鍵戰(zhàn)役的功臣。

　　2009年，徐雷經(jīng)今日資本CEO徐新推薦加入京東，負(fù)責(zé)市場營銷工作。2013年，徐雷在離職兩年后重返京東。彼時，空降的外企高管熊青云加入，分走了徐雷手中的市場部工作，他一度只負(fù)責(zé)無線業(yè)務(wù)。在比較狹窄的發(fā)揮空間里，徐雷將京東商城APP做到了京東平臺最核心的流量來源，同時幫助京東成功向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

　　“6.18”大促也與徐雷直接相關(guān)。此前，京東主推“紅六月”的活動。2014年，徐雷直接提出，要單獨(dú)突出“6.18”，創(chuàng)造與“雙11”并行的消費(fèi)符號。經(jīng)過他力排眾議，“6.18”正式敲定。后來，徐雷又推動了一系列與騰訊合作、京X計劃等項目。

　　在徐雷身上，你能看到很多和劉強(qiáng)東類似的特質(zhì)。例如二人都同樣看重制定規(guī)則。劉出身中國人民大學(xué)社會學(xué)，他極為看重價值觀，對于戰(zhàn)略、規(guī)則會花很長時間去思考。而徐雷則非常強(qiáng)調(diào)事物的底層邏輯，認(rèn)為做事要先確定好大方向，團(tuán)隊一旦形成共識，就要嚴(yán)格遵守。

　　此外，劉強(qiáng)東性格很急，而徐雷對于下屬的推諉、拖沓也“特別不能忍”?！耙淮我粋€跨部門的事情，說要用一周時間解決。當(dāng)時我就怒了，在郵件里回復(fù)：這樣的事情24小時之內(nèi)必須解決?！?

　　但是在升任京東商城輪值CEO后的5個月里，徐雷沒有下達(dá)任何的施政綱領(lǐng)和行政命令?！半m然所有問題我都清楚”，他把更多時間用于觀察。

　　徐雷慢了下來。

　　直到2018年12月，京東商城的高管在肇慶開了四天的閉門戰(zhàn)略會。商城單獨(dú)召開戰(zhàn)略會在歷史上尚屬首次，大家暢所欲言。

　　財務(wù)部的經(jīng)營分析負(fù)責(zé)人被安排第一個發(fā)言，在不到一小時時間里，她分享了過往三年行業(yè)和京東的相關(guān)數(shù)據(jù)。管理層又就此討論了兩個多小時?！拔覀儗⑦@一部分的主題稱為‘至暗時刻’，最后大家得出了非常明確的結(jié)論，我們必須要發(fā)生變化?！毙炖渍f。

　　徐雷2019年給自己定下的最核心的任務(wù)之一是“恢復(fù)增長”，這是劉強(qiáng)東在日本給他提的第一個要求，“也是全集團(tuán)上下的共同目標(biāo)”。

　　對財務(wù)指標(biāo)的要求得到了空前的強(qiáng)化，京東商城甚至將部門標(biāo)簽打上顏色：盈利部門的標(biāo)簽是綠色，不盈不虧的部門是黃色，虧損的部門則是紅色。

　　在商城戰(zhàn)略會上，徐雷牽頭成立了“健身委員會”，列出了十幾個備選項目，對項目價值進(jìn)行評估。每個項目負(fù)責(zé)人根據(jù)市場競爭、發(fā)展、用戶價值等角度嘗試說服大家，最后根據(jù)討論結(jié)果，對項目做出“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的處理。

　　春節(jié)后，“健身委員會”又被升級為“健身創(chuàng)新委員會”?！斑@是要讓大家知道，我們的目的不是為了砍成本，而是為了合理創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

　　過去，創(chuàng)新經(jīng)常是無序的。我們需要進(jìn)行有組織、有紀(jì)律的創(chuàng)新，分析哪些屬于模式創(chuàng)新，哪些屬于產(chǎn)品創(chuàng)新；為優(yōu)秀的創(chuàng)新導(dǎo)入資源。”

　　與此同時，對商城現(xiàn)有業(yè)務(wù)的精細(xì)化運(yùn)營是增長的基本手段。商城在2019年將持續(xù)提升用戶的活躍度，加大對低消費(fèi)頻次人群的營銷力度；與品牌商加深合作，增加產(chǎn)品型號的開拓、產(chǎn)品功能的創(chuàng)新，豐富營銷場景等等。

　　“精細(xì)化運(yùn)營的空間很大。我們有3億用戶，如果能將活躍度提升10%，把ARPU值提升10%，就能多出幾千億的銷售額。”廖建文說。

裂變

　　到了5月，京東的組織變革宣告完成，相關(guān)的人事調(diào)整也基本到位。6月，京東對文化價值觀進(jìn)行了升級，新的版本是“客戶為先、誠信、協(xié)作、感恩、拼搏、擔(dān)當(dāng)”。

　　廖建文認(rèn)為，當(dāng)戰(zhàn)略清晰了，組織文化的變革也結(jié)束了，業(yè)務(wù)的裂變，也就是創(chuàng)新就會發(fā)生。“我們做了很多研究，創(chuàng)新的投入和產(chǎn)出沒有任何關(guān)系，創(chuàng)新和組織的文化、氛圍有關(guān)系?！?

　　過往的經(jīng)驗里，京東是一家具有成功裂變經(jīng)驗的公司。

　　如果說電商業(yè)務(wù)是京東的第一條增長曲線，那么物流和數(shù)科都可算是創(chuàng)新業(yè)務(wù)。目前看來，這兩項創(chuàng)新都取得了卓著的成效，京東物流和京東數(shù)科的估值均已超過千億。

　　你能從京東數(shù)科身上看到更多裂變的痕跡。這家企業(yè)的CEO陳生強(qiáng)，喜歡依照企業(yè)發(fā)展的代際規(guī)律辦事。

　　2015年10月，彼時的京東金融（京東數(shù)科前身）剛剛在金融產(chǎn)品上打開局面，進(jìn)入上升期。陳生強(qiáng)卻開始問高管：我們的未來在哪里？10年以后如果我們自己做金融，會變成一家怎樣的公司，會面臨什么樣的困境？市場上是否真的缺一家銀行，還是缺少幫助銀行擁有數(shù)字化能力的公司？

　　京東數(shù)科個人服務(wù)群組總裁許凌回憶，在這些追問中，管理層發(fā)現(xiàn)：如果繼續(xù)做自有金融業(yè)務(wù)，京東金融的流量與阿里、騰訊等公司相比并不占優(yōu)，天花板可見。變成一家銀行，要每天處理牌照、監(jiān)管等關(guān)系，不斷補(bǔ)充資本金。

　　“這與我們的愿景并不匹配。我們?nèi)匀皇且患一ヂ?lián)網(wǎng)和平臺公司，要讓更多用戶、更多企業(yè)與我們一起共生、共贏、發(fā)展?！?

　　因此，從2016年開始，京東金融轉(zhuǎn)型主攻金融科技領(lǐng)域。但這條路充滿艱辛，京東數(shù)科數(shù)字技術(shù)中心總經(jīng)理曹鵬回憶：當(dāng)時大家剛對金融業(yè)務(wù)找到感覺，轉(zhuǎn)型做技術(shù)和服務(wù)輸出，不但不能賺錢，還要把資源、流量導(dǎo)向行業(yè)。

　　面對內(nèi)部分歧，陳生強(qiáng)用了一年時間來說服管理團(tuán)隊。轉(zhuǎn)型期間，京東數(shù)科設(shè)計了許多“反人性”的激勵機(jī)制：用自有資金賺錢的項目，賺再多錢都會被罵；用金融科技賺錢，賺得少、甚至虧損，也會被包容，甚至給予獎勵。這也終于讓數(shù)科一步步地打開了局面。

　　但對于數(shù)科如此之大的轉(zhuǎn)型，劉強(qiáng)東卻沒有太多干涉和過問，將決策權(quán)全權(quán)交給了陳生強(qiáng)。

京東數(shù)科CEO陳生強(qiáng)

　　“我們有一套原則作為基礎(chǔ)。當(dāng)年，我問老劉對我有什么要求，他只提了兩個：第一，把這個行業(yè)里最臟、最累、最苦的活干了。第二，如果你可以賺100塊，你只能賺70塊，剩下30塊分給供應(yīng)商、讓利給客戶，或者分給員工?！?

　　2018年11月，京東金融正式更名為京東數(shù)科，并做了進(jìn)一步的產(chǎn)業(yè)升級。新架構(gòu)下，京東數(shù)科包含五大業(yè)務(wù)板塊：數(shù)字金融、智能城市、數(shù)字農(nóng)牧、數(shù)字營銷、數(shù)字校園。

　　例如，在智能城市領(lǐng)域，目前主要有三類公司：系統(tǒng)集成商，主要賣硬件和系統(tǒng)；云服務(wù)提供商，靠賣云變現(xiàn)；而京東數(shù)科是第三種，做城市操作系統(tǒng)。

　　京東城市總裁鄭宇曾是微軟亞洲研究院的城市計算負(fù)責(zé)人，也是幾乎所有大公司紛紛爭取的核心人才。之所以加入數(shù)科，是因為陳生強(qiáng)對于京東智能城市的定位遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的想象。

　　“老陳對于商業(yè)和行業(yè)的思考非常深，他希望京東城市的格局一定要大，甚至以后成為再造的數(shù)科，可以拆分出來獨(dú)立上市。”

　　雖然數(shù)科和物流業(yè)務(wù)取得了階段性成功，但廖建文坦言，在創(chuàng)新方面京東仍有值得反思的地方。例如在大的產(chǎn)品創(chuàng)新上很成功，但基于小業(yè)務(wù)的創(chuàng)新反而沒做出來。有很多業(yè)務(wù)其實京東很早就看到了，比如IoT、智能音箱，比如社交電商。

　　接下來，京東希望可以在各個維度上都實現(xiàn)裂變和突破。例如目前的8個BU中，廖建文認(rèn)為云和健康都有可能實現(xiàn)千億市值。

　　在雁棲湖會議上，京東云被提升到了更高的戰(zhàn)略級別。一方面集團(tuán)業(yè)務(wù)要盡可能地完成“上云”工作。另一方面，2020年要將京東云建設(shè)成為國內(nèi)云計算的前排主流玩家?！霸频慕ㄔO(shè)將是一件舉全公司之力的事情?！绷谓ㄎ耐嘎丁?

　　此外，已有條線上的業(yè)務(wù)創(chuàng)新同樣不能放棄。拿商城來說，突破就是要觸達(dá)多元化的銷售場景。

　　例如京東企業(yè)業(yè)務(wù)，目前在企業(yè)電商化采購市場占比已經(jīng)超過了50%。這就需要對決策、需求、履約、結(jié)算等場景進(jìn)行重新梳理，雖然過程復(fù)雜，但上升空間極大。

　　新通路也已經(jīng)被證明是一個可以實現(xiàn)多方共贏的業(yè)務(wù)模式。通過改造前端百萬家夫妻小店，不僅可以幫客戶提供貨源升級服務(wù)，還可以與渠道商、品牌商共建零售體系，既帶動了前端供應(yīng)體系，又能獲取線下的數(shù)據(jù)和場景。

　　商城開拓的C2M、包銷定制、獨(dú)家新品等方式，協(xié)同物流和智能供應(yīng)鏈系統(tǒng)能幫商城的客戶更貼近用戶的需求。另外，“京超計劃”、開普勒項目等，也在與更多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)共建生態(tài)，并撬動內(nèi)容層面的營銷。

　　這些創(chuàng)新的商業(yè)模式，已經(jīng)被應(yīng)用在各種短期或長期戰(zhàn)役中，例如在低線市場的爭奪戰(zhàn)上。

　　2019年，劉強(qiáng)東為集團(tuán)規(guī)劃了“三大核心戰(zhàn)役”是：低線市場與社區(qū)場景、數(shù)據(jù)與數(shù)字化升級、技術(shù)服務(wù)的突破。

　　在互聯(lián)網(wǎng)紅利殆盡，活躍用戶數(shù)量降低的大背景下，對下沉市場的爭奪已經(jīng)成為各大互聯(lián)網(wǎng)公司的白熱化戰(zhàn)役。在雁棲湖戰(zhàn)略會上，京東各部門圍繞如何定義低線城市，如何布局產(chǎn)品有過激烈的討論。

　　最后的決定是用組合拳“全團(tuán)壓上”，多個部門和產(chǎn)品均有針對下沉市場的布局，而“拼購”又是其中最重要的工具之一。

　　在“6.18”啟動會上，徐雷宣布：京東與騰訊開啟新一輪戰(zhàn)略合作后，將利用微信一級入口，結(jié)合“拼購”，打造全新的平臺。采訪中，徐雷特別透露：京東未來將對一級入口進(jìn)行獨(dú)立財務(wù)核算，拼購不必過多為商城考慮導(dǎo)流問題。

　　另外，產(chǎn)品實現(xiàn)的基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈的完備。圍繞著“拼購”和C2M等業(yè)務(wù)，京東在“貨源”端做了全新的供應(yīng)鏈設(shè)計。2019年5月，京東推出了“廠直優(yōu)品”計劃，為全國超過10萬家的中小制造型企業(yè)搭建零售系統(tǒng)。到2019年年底，京東將與50個產(chǎn)業(yè)帶和

　　集散地合作，引入上萬家工廠商家對接社交電商。

　　2019年“6.18”，是徐雷升任京東零售集團(tuán)輪值CEO的第一個購物節(jié)。最終，累計下單金額被定格在2015億元，同比增加了近三成。其中，京東新品及C2M商品下單金額同比增長高達(dá)289%。

　　“在核心戰(zhàn)役里面，我們一定要打仗，老劉稱之為百團(tuán)大戰(zhàn)，積小勝為大勝?！绷谓ㄎ恼f。

開放

　　這一次轉(zhuǎn)型被劉強(qiáng)東定義為京東的二次創(chuàng)業(yè)，京東正在成為“以零售為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)公司”。

　　也就是說，和騰訊等公司一樣，京東也要全面擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。過去集中服務(wù)于自營平臺客戶的能力將被開放，To B業(yè)務(wù)的開展，在平臺之外提高收入，成為考核京東商城、物流和數(shù)科的重要指標(biāo)。

　　目前，京東商城的中臺已開始有能力向B端輸出組件。例如，中臺與沃爾瑪?shù)木€下店系統(tǒng)打通，京東接收到的訂單，沃爾瑪可以通過最近的門店發(fā)貨，直接送抵用戶。未來，黎科峰希望中臺能與更多B端合作，做到全域交易，線上線下打通、商品打通、訂單打通、庫存打通、營銷打通。

　　而在京東數(shù)科，那些看似互不關(guān)聯(lián)的行業(yè)板塊，底層擁有一致的數(shù)字技術(shù)平臺和邏輯。陳生強(qiáng)為京東數(shù)科選擇新業(yè)務(wù)的三個標(biāo)準(zhǔn)是：第一，要給產(chǎn)業(yè)帶來價值，要么提升產(chǎn)業(yè)效率，要么幫客戶增加收入。第二，產(chǎn)品具有獨(dú)創(chuàng)性。第三，市場規(guī)模和容量足夠大。

　　在曹鵬看來，“老陳考慮更多的是戰(zhàn)略的協(xié)同。例如城市建起來后，將得到使用哪些數(shù)據(jù)的機(jī)會，這既是一個上升型業(yè)務(wù)，也是一個防御型的業(yè)務(wù)。他做鉬媒，考慮的是點位有多少，能采集到多少數(shù)據(jù)，是否能跟頭部機(jī)構(gòu)如機(jī)場、政府產(chǎn)生合作。他在一個戰(zhàn)略高度上思考問題，而這些項目做成后，會進(jìn)一步夯實我們的核心競爭力?！?

　　關(guān)于開放，京東物流從2016年就開始涉足，也已經(jīng)積累了相當(dāng)多成熟的經(jīng)驗。此前，作為京東商城旗下的一級部門，物流只存在很少量的對外業(yè)務(wù)。

京東物流CEO王振輝

　　2016年5月，王振輝彼時剛升任京東集團(tuán)高級副總裁。

　　在“6.18”備戰(zhàn)期，他趕往全國調(diào)研?；氐奖本┖?，他給劉強(qiáng)東寫了一封郵件，認(rèn)為物流為商城的服務(wù)體驗已經(jīng)達(dá)到了很高的水平，再向上走邊際效應(yīng)明顯。未來京東物流的開放將是重要的方向。

　　當(dāng)時，有人質(zhì)疑物流開放并不能帶來多大的收益。王振輝的回答是：“物流產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)后，成本自然降低。這將大幅降低整個履約成本，對整個商城來說，也將是成本的節(jié)約。其次，一個關(guān)鍵的邏輯是：我們早期更多服務(wù)于平臺商家，商家通過物流服務(wù)帶來了更多銷售，這些又將使商城受益。”

　　2016年11月，京東物流開始向第三方商家提供服務(wù)。近三年時間過去，京東物流的外部收入已接近40%。劉強(qiáng)東給王振輝的目標(biāo)是到2022年超過50%，“我們肯定會超額完成?！蓖跽褫x說。

　　現(xiàn)在，京東物流對外服務(wù)的產(chǎn)品包括三部分：供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)、快遞業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈智能平臺（包括云倉和以X事業(yè)部為代表的技術(shù)類服務(wù)）。其中，供應(yīng)鏈服務(wù)無疑是核心的收入來源，也是物流最深的壁壘。

　　現(xiàn)在，人們最熟悉的物流C端服務(wù)在京東物流整個體系中已經(jīng)只是冰山一角。

　　京東物流綜合規(guī)劃群負(fù)責(zé)人傅兵談到：“京東物流的供應(yīng)鏈和倉配體系既包括To C，也包括To B；覆蓋了全品類，大到床墊，小到郵件，且包含冷鏈、跨境等服務(wù)，是一個綜合性的服務(wù)體，復(fù)雜度相當(dāng)高?！?

　　一方面，中國的品牌商結(jié)構(gòu)極為復(fù)雜，有些使用自營體系服務(wù)，有些要借助平臺化整合的能力，有些要用整合社會資源的能力。中國的基礎(chǔ)設(shè)施又不盡相同，物流既要有全國的網(wǎng)絡(luò)，又要有區(qū)域性的能力。

　　在這樣復(fù)雜的市場中，物流行業(yè)的成本高，利潤又極薄，單純幫助商家降低物流成本并不是最重要的。“客戶更關(guān)注如何能幫他們多觸達(dá)用戶，提高周轉(zhuǎn)效率，降低庫存，最終多賣一些商品?！备当f。

　　在傳統(tǒng)物流公司里，客戶一旦做到20億的規(guī)模，物流服務(wù)就會遇到瓶頸。而京東物流目前服務(wù)的企業(yè)客戶數(shù)量超過20萬家，合作費(fèi)用上千萬元至上億元的客戶有近百家。

　　例如，京東物流可以幫助七匹狼、安踏、波司登等著名服飾品牌做產(chǎn)地倉、銷地倉、B2B、B2C等多個倉庫的整合以及園區(qū)化管理，減少冗余庫存和倉間調(diào)撥的次數(shù)，將一盤貨代替多盤貨。

　　京東物流也可以與達(dá)能、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^合作，建設(shè)“共享倉庫”，將客戶覆蓋的線下渠道和京東商城及京東新通路等平臺的庫存共享，實現(xiàn)統(tǒng)一供應(yīng)。對于3C等高值、安全性高的品類，京東物流可以實現(xiàn)全程可視、可追蹤的管控平臺，多地分倉，智慧倉儲布局。

　　針對汽車后市場，京東運(yùn)用信息系統(tǒng)、自動化及價值供應(yīng)鏈算法等技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)信息透明、質(zhì)量溯源、效率提升及履約率提升的需求。

　　技術(shù)也已經(jīng)成為京東物流對外開放的重要領(lǐng)域。京東物流X事業(yè)部總裁肖軍表示，京東物流開發(fā)的無人倉、無人車、無人機(jī)以及智慧零售技術(shù)也已經(jīng)全面對外開放。

　　不過，京東物流一方面建立起了牢固的競爭壁壘，另一方面也因多年持續(xù)的投入，遲遲未能盈利。

　　4月8日，京東宣布將調(diào)整快遞員薪酬結(jié)構(gòu)，增加快遞員攬件收入比重。4月15日凌晨，劉強(qiáng)東向全體京東物流人員發(fā)表了公開信，其中提及京東物流去年全年虧損超過23個億，扣除內(nèi)部結(jié)算，虧損總額超過28億。

　　和采取激烈變革方式一樣，在一些人看來，這封信也讓原本已處壓力場內(nèi)的京東，身上的壓強(qiáng)陡然增加。

　　某種程度上，劉強(qiáng)東對京東的影響正在被重新審視。

結(jié)語

　　讓我們來回答開始的那個問題，劉強(qiáng)東有沒有被挫折擊垮？

　　據(jù)知情人透露，“明州事件”之后，他仍然照常參加每天8點半的高管早會，并曾神態(tài)堅定地請下屬相信自己，他們的老板沒有做違法的事情，他會盡力消化事件帶來的不良影響，挽回商譽(yù)損失。

　　春節(jié)過后，劉強(qiáng)東更頻繁與各個集團(tuán)和部門接觸，密集開會，“像打了雞血一樣”。

　　“企業(yè)到底是怎么做出來的，中間的痛苦只有企業(yè)自己知道?！绷谓ㄎ恼f，“我們想清楚自己要做的事情，一路往前走。到了兩三年之后，我們再坐在這里聊天的時候，你會問我京東是怎么走出來的?！?

　　“絕對是這么走出來的。三年之后，我們同樣坐在這里聊這個話題，你會覺得我說的非常正確。”

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