彈指一揮間，十年過去了，悠然回首往事，卻又是為了那明天更加美好。

我們是誰？

　　馬云先生曾言，中國快遞是個奇跡。這指的是“通達(dá)快遞”中的每家公司幾乎在過去的十多年里規(guī)模都增長了200-300倍，從而幫助阿里從一家非主流的電商企業(yè)變成今天睥睨全球的巨無霸，也就是從2006年每天發(fā)出6萬個包裹到今天每天超過1億個包裹，增長逾千倍。

　　一直以來有個爭論，就是電商和快遞究竟是誰成就了誰？

　　作為一個過來人，客觀的講，如果沒有淘寶與“通達(dá)快遞”的合作并迅速產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，催生出海量包裹的遞送需求，從而產(chǎn)生極大的社會影響進(jìn)而引起國家層面的關(guān)注，是沒有可能推動郵政法的修改，最后使得民營快遞企業(yè)經(jīng)營合法化的。

　　當(dāng)然“投桃報李”的是“通達(dá)快遞”反過來又通過自己的努力和實力幫助中國的平臺電商成就了今天的規(guī)模，這不僅限于阿里，還有拼多多和現(xiàn)實中的京東，這背后的數(shù)據(jù)則是2018年的線上實物零售達(dá)到7萬億，占當(dāng)年GDP的7.8%，同比2017年增加了1.5萬億，占2018年GDP增量部分20%。

　　同時，“通達(dá)快遞”也成就自我，在資本市場獲得了認(rèn)可和回報。并隨著不帶偏見的券商分析師和更多財經(jīng)媒體的深度剖析和解讀，越來越被社會大眾所認(rèn)可，并且開始激勵中國傳統(tǒng)物流人士反省自身，并不再妄自菲薄。

我們從哪里來？

　　“通達(dá)快遞”一出生就伴隨著無休止的批評、嘲笑、責(zé)難、蔑視、謾罵、詛咒和圍剿，直至今天成為全球最大規(guī)模的單體快遞企業(yè)及企業(yè)群，占據(jù)了線上實物零售業(yè)務(wù)70%的市場份額，這背后究竟是什么支撐著他們的成功呢？

　　第一個原因是浙江文化的力量，一種愿意四處為家、鍥而不舍、愿賭服輸、前赴后繼的精神。2006年淘寶開始快速發(fā)展，當(dāng)時順豐還剛剛在華東拓展區(qū)域，而“通達(dá)”已經(jīng)是一個完整覆蓋中國主要縣級城市的網(wǎng)絡(luò)，于是淘寶的C2C與網(wǎng)狀的“通達(dá)”高度耦合，一發(fā)而不可收拾。

　　第二點是契約精神及專業(yè)、先進(jìn)的管理能力，無論什么市場領(lǐng)域都存在著令主體企業(yè)深惡痛絕的“串貨”行為，類似幾家國際快遞企業(yè)均存在著嚴(yán)重的“快件”貿(mào)易，大陸的快件包裹通過第三方進(jìn)入香港或迪拜等地再進(jìn)入自身渠道，而這種情形在“通達(dá)快遞”體系里則是完全行不通的，從而避免了“窩里斗”的情況出現(xiàn)。

　　第三點是對于自身品牌堅守和維護(hù)的決心和勇氣，面對全國各地不同的挑戰(zhàn)、面對強(qiáng)勢客戶的壓力，情愿放棄市場和業(yè)務(wù)也從來沒有妥協(xié)，在網(wǎng)絡(luò)中流通同一種LOGO的面單，這將是未來市場營銷學(xué)里最經(jīng)典的案例。

　　第四點是創(chuàng)新的組織模式，相對去中心化和依賴規(guī)則協(xié)議的弱控制模式，避免了通過行政命令執(zhí)行KPI的強(qiáng)控制模式帶來的“人來瘋式”的波動和內(nèi)部沖突，使得組織充滿活力并高效自驅(qū)。

　　第五點是拒絕盲目的崇洋媚外，革命性的多分撥體系的搭建，避免了單一中心帶來的低效及擴(kuò)張瓶頸，以中通為例，未來兩年廣州分撥的規(guī)模就可達(dá)到孟菲斯的體量，而這只是中通近百個類似中心中較大的一個，也正是如此才能支持中通業(yè)務(wù)量在過去的十年間增長300倍。

　　最后是教科書般的金融工具的創(chuàng)造和應(yīng)用，從最初的眾籌眾包、到虛擬資產(chǎn)證券化、到有限規(guī)模的泡沫化，然后是資本市場的標(biāo)準(zhǔn)融資并實現(xiàn)IPO，進(jìn)而獲得更多的融資工具和手段，環(huán)環(huán)相扣，一氣呵成。

我們要去哪里？

　　從宏觀上看，2018年我國社會零售總額為38萬億，占GDP的比重約為42%，一般西方發(fā)達(dá)國家這個比例約為60-70%，我們還有很大的空間。

　　按照動態(tài)計算我國GDP在未來3-5年還能維持在6以上的增長，因此，線上實物零售的滲透率還有很大增長空間。

　　不遠(yuǎn)的未來，快遞市場的規(guī)模在今天的基礎(chǔ)上可以再翻一番，這對于“通達(dá)快遞”來講是最大的利好。因此，擺在我們面前的挑戰(zhàn)就是如何建設(shè)好自己的能力，來承接這個歷史賦予的機(jī)會和使命。

　　從微觀上講，2018年甚囂塵上的新零售到了19年已經(jīng)是滿地雞毛了，前置倉這種降低供應(yīng)鏈效率和增加庫存成本的背后是鼓吹者的自利需求，最終還是要回歸零售業(yè)的本質(zhì)，就是價格敏感度永遠(yuǎn)是用戶絕對的選擇，燒錢買流量已經(jīng)被證明無效，市場重新回歸理性。

　　時間敏感度高的需求客觀上存在，但這是個小眾市場，計劃性消費的比例是遠(yuǎn)高于隨機(jī)性的消費，背后的邏輯就是價格敏感度與時間敏感度永遠(yuǎn)是是“蹺蹺板”，這是供應(yīng)鏈成本決定的，首富們喝的紅酒也是集采的。

　　產(chǎn)業(yè)帶在物理上的自然分布是客觀存在，訂單化生產(chǎn)及一點發(fā)全國一定是未來零售供應(yīng)鏈的主流模式，而只有“通達(dá)快遞”才有能力承擔(dān)這項任務(wù)，這一點隨著市場信息的透明度越來越高，開始普遍被認(rèn)同和響應(yīng)。

　　未來可以預(yù)計的是——

　　制造業(yè)開始物理上向物流業(yè)靠攏，“通達(dá)快遞”的多分撥模式正好響應(yīng)了這種市場的需求；

　　零售業(yè)由于自建物流成本的劣勢會逐步放棄所謂的“道德優(yōu)勢”轉(zhuǎn)而更加務(wù)實，同時主動配合主流物流企業(yè)的運營模式，專注于自身的銷售業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)整個社會成本的優(yōu)化，最終消費者將成為最后的贏家。

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