5月20日，中共山東省委山東省人民政府發(fā)布了“齊魯杰出人物獎(jiǎng)”、“齊魯杰出人物提名獎(jiǎng)”的表彰名單。山東重工黨委書記、董事長(zhǎng)，中國(guó)重汽黨委書記、董事長(zhǎng)，濰柴動(dòng)力董事長(zhǎng)譚旭光被授予“齊魯杰出人物獎(jiǎng)”榮譽(yù)稱號(hào)，這也是繼“齊魯時(shí)代楷?！焙笞T旭光獲得的又一殊榮。

　　20多年來(lái)，以譚旭光為首的管理團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)著濰柴從1998年瀕臨破產(chǎn)時(shí)的年收入5.8億元，增長(zhǎng)到2018年收入突破2360億元，創(chuàng)造了令業(yè)界驚嘆的“濰柴速度”“濰柴奇跡”，成長(zhǎng)為國(guó)企改革的標(biāo)桿、心無(wú)旁騖攻主業(yè)的典范。濰柴的成功凝結(jié)著譚旭光企業(yè)家的膽識(shí)、創(chuàng)業(yè)的激情、創(chuàng)新的思維和創(chuàng)造的才干，還有以?shī)^斗為使命的夢(mèng)想。

　　1977年，高中畢業(yè)的譚旭光進(jìn)入濰柴，在產(chǎn)品技術(shù)中心做試驗(yàn)工人。1980年，他開始兼任技術(shù)中心團(tuán)支部書記。在譚旭光的帶領(lǐng)之下，基層共青團(tuán)工作開展得有聲有色，他帶領(lǐng)青年利用業(yè)余時(shí)間維修柴油機(jī)搞創(chuàng)收，掙錢建青年之家，打造了濰柴第一個(gè)“萬(wàn)元團(tuán)支部”使當(dāng)時(shí)的青年團(tuán)員有了自己豐富多彩的“青年之家”。

　　1986年，譚旭光帶領(lǐng)的團(tuán)支部被團(tuán)中央授予“全國(guó)優(yōu)秀青年之家”，成為了全國(guó)的先進(jìn)典型。在回憶這段經(jīng)歷時(shí)，譚旭光表示，這是他帶領(lǐng)的第一支團(tuán)隊(duì)，學(xué)會(huì)了腳踏實(shí)地積累知識(shí)，不能浮躁，這對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)具有非常重要的意義。

　　1987年，譚旭光第一個(gè)報(bào)名主動(dòng)要求調(diào)到剛組建的外貿(mào)科做業(yè)務(wù)員。1988年，譚旭光率先提出并爭(zhēng)取到濰柴在廣交會(huì)設(shè)立的單獨(dú)談判間、第一個(gè)獨(dú)立展位。1991年，他又帶領(lǐng)維修服務(wù)小組常駐印尼，成立濰柴首個(gè)海外服務(wù)站。每天，他頂著烈日拿著地圖，走遍印尼大大小小的島嶼，與當(dāng)?shù)卮砩糖⒄劊瑸榭蛻籼峁┓?wù)。“我去過(guò)最荒涼的小島，鉆過(guò)最深的船艙，什么苦活臟活都干過(guò)?！痹谒膸ьI(lǐng)下，第一年當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)量就增長(zhǎng)了10倍。

　　伴隨著國(guó)家對(duì)外開放的步伐，譚旭光在海外市場(chǎng)如魚得水，31歲就出任濰柴進(jìn)出口公司總經(jīng)理。他帶領(lǐng)的外貿(mào)“鋼鐵團(tuán)隊(duì)、虎狼之師”，用10年時(shí)間，把濰柴的出口總額從30萬(wàn)美元增長(zhǎng)到6000萬(wàn)美元，成為全國(guó)機(jī)械行業(yè)出口創(chuàng)匯的一面旗幟。

　　海外的歷練，讓譚旭光最先品嘗到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的酸甜苦辣，也鍛煉了他敏銳的市場(chǎng)洞察力。這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)，為濰柴持續(xù)高質(zhì)量健康發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　上世紀(jì)九十年代，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮的沖擊下，老國(guó)企濰柴走到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。1998年，年僅37歲的譚旭光被推上了廠長(zhǎng)的位子。剛一上任，他面對(duì)萬(wàn)名員工鄭重提出了“約法三章”。譚旭光的激情活力和改革決心，為低迷的濰柴人注入了發(fā)展的希望。隨后，譚旭光帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)實(shí)施了三項(xiàng)制度改革、“三三制”改革等系列舉措，企業(yè)起死回生，并迅速駛?cè)氚l(fā)展快車道。

　　2004年3月11日，濰柴動(dòng)力在香港交易所成功掛牌上市，成為中國(guó)內(nèi)地首家在香港上市的內(nèi)燃機(jī)企業(yè)。2005年并購(gòu)湘火炬，濰柴實(shí)現(xiàn)了從單一發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)到整車整機(jī)的轉(zhuǎn)型。2008年，譚旭光開始圍繞補(bǔ)短板、調(diào)結(jié)構(gòu)，探索實(shí)施海外并購(gòu)，經(jīng)過(guò)歐洲并購(gòu)“三部曲”、北美“二重奏”，基本完成國(guó)際化布局。

　　自此，譚旭光從經(jīng)營(yíng)偏安一隅的地方企業(yè)到經(jīng)營(yíng)遍布全國(guó)的裝備制造集團(tuán)，再到經(jīng)營(yíng)全球化企業(yè)的三次“歷史跨越”。

　　在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，譚旭光對(duì)管理團(tuán)隊(duì)不斷提出新要求，為濰柴文化注入新內(nèi)涵。從上任之初的“約法三章”到濰柴動(dòng)力上市后的“六條準(zhǔn)則”，從山東重工成立的“五做五不做”到濰柴領(lǐng)導(dǎo)干部“八不用”“四個(gè)永葆”等作風(fēng)要求，再到“客戶滿意是我們的宗旨”的價(jià)值觀，“不爭(zhēng)第一，就是在混”的激情文化，“一天當(dāng)兩天半用”的效率文化，這構(gòu)成了獨(dú)特的濰柴領(lǐng)導(dǎo)干部文化。

　　20年來(lái)，在企業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)，濰柴領(lǐng)導(dǎo)班子沒(méi)有一個(gè)人離開，成就了行業(yè)一段佳話。在談到“帶隊(duì)伍的‘秘訣’”時(shí)，譚旭光向小編表示，“為什么他們能夠和我一起并肩戰(zhàn)斗，我總結(jié)了就是兩個(gè)字：表率！我始終堅(jiān)持做他們的‘表率’，你如果要讓他們做好，你首先讓他們看著你做好?！?

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