古希臘荷馬史詩中的英雄阿喀琉斯，是凡人珀琉斯和美貌仙女忒提斯的寶貝兒子。阿喀琉斯成人后將被拉去打特洛伊人，并單刀赴會主攻特洛伊城，但他最后死在特洛伊人的箭下。

　　傳說他的母親忒提斯為了讓兒子煉成“金鐘罩”，在他剛出生時就將其倒提著浸進冥河，使其能刀槍不入。但遺憾的是，因冥河水流湍急，母親捏著他的腳后跟不敢松手，乖兒被母親捏住的腳后跟卻不慎露在水外，所以腳踵是最脆弱的地方，全身留下了惟一一處“死穴”，因此埋下禍根。長大后，阿喀琉斯作戰(zhàn)英勇無比，被帕里斯一箭射在腳后跟而身亡。

　　后人常以“阿喀琉斯之踵”比喻這樣一個道理：即使是再強大的英雄，他也有致命的軟肋。

“計劃”-供應鏈世界統(tǒng)治者

　　傳統(tǒng)意義上，如同強大的阿克琉斯，計劃在供應鏈中的地位已一統(tǒng)江湖，唯我獨尊，為什么呢？

　　根據供應鏈運作參考模型（SCOR）可知，計劃流程統(tǒng)御采購、制造、交付、退返流程，供應鏈計劃一亂，采購計劃、制造計劃、交付計劃、退返計劃都是混亂的，說計劃是供應鏈的大腦一點也不為過。

　　上圖資料來源:美國運營管理協(xié)會APICS SCOR模型（供應鏈運作參考模型）

“計劃”的阿克琉斯之踵

　　（一）、從計劃標準流程看問題：

　　上圖思想來源《Sales & Operation Planning》 作者Thomas F Wallace

　　第一步：獲取上期產銷存數據，運行預測模型-需要歷史和上期數據并做數據清洗-一般建議3年以上數據。

　　第二步：需求計劃（銷售、產品管理、研發(fā)、預測分析員、財務進行協(xié)同達成）

　　第三步：供應計劃（采購、制造、計劃、物流、財務進行協(xié)同達成） 

　　第四步：供需初步平衡（第三和第四步中的各經理協(xié)同達成）

　　第五步：供需平衡決策（高層做供需最終決策）

　　了解了計劃流程5步法，我們發(fā)現三個問題： 

　　問題一：預測缺少準確數據

　　預測作為計劃的第一步，至關重要，在中國有三年符合預測要求的歷史數據公司并不多，根據我的經驗，中國民營企業(yè)正常情況下1年組織架構變動一次，環(huán)境不好的情況下1年變動兩次，這導致經營數據可追溯性差。

　　數據是要分層次的，如門店、渠道、大區(qū)、工廠 、事業(yè)部、集團層面分析，因此數據必須結構化，而企業(yè)的數據往往只是匯總數據。

　　數據是要進行清洗的：要搞清楚何時做了促銷導致銷量上升、何時缺貨無法滿足需求，要排除這些干擾，修正數據，才能獲取真實需求的規(guī)律。

　　問題二：計劃協(xié)同難度大

　　如5步法括號內描述，計劃流程就是跨部門協(xié)同過程，相對歐美企業(yè)，中國企業(yè)來說官本位文化嚴重，唯領導馬首是瞻，導致跨部門協(xié)同難度大，況且企業(yè)里面缺少向總經理直接匯報的產銷計劃協(xié)調人的崗位。

　　問題三：中國企業(yè)普遍不重視計劃

　　企業(yè)領導普遍不了解計劃重要性，更不重視計劃，計劃人員專業(yè)度也不足，不必贅述。

　　（二）從計劃發(fā)展的歷史看問題

　　問題四：今昔對比，供應鏈環(huán)境已是滄海桑田

　　傳統(tǒng)的計劃是基于物料需求計劃（MRP），MRP也是企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）的核心，MRP誕生的環(huán)境是1960-70年代。

　　而1960-70年代的商業(yè)環(huán)境和今天的完全不同：

　　記得小時候，吃紅燒肉、小籠包已經很滿足了，如今帶孩子吃飯，在商場里為吃壽司、咖喱、海鮮、肉骨茶、鮮蝦云吞、潮州粿條還是漢堡王、必勝客、面點王…而選擇困難。

　　今天人們的需求越來越趨向于多品種、小批量、個性化，對供應鏈的速度和柔性要求也越來越高，有沒有發(fā)現，我們的計劃體系幾十年來并沒有什么太大變化，小編做供應鏈20年，現在的ERP除了加了幾朵云，服務器處理能力加強了外，和20年前的系統(tǒng)又有多大本質區(qū)別呢？供應鏈的計劃方法源于西方，但多大程度適合我們企業(yè)的發(fā)展階段和國人特性？我們供應鏈人員的技能方法又有什么變化呢？這些都是我們需要深入思考的問題。

　　環(huán)境巨變，我們的運營管理思路是時候做出轉變了。 

　　聽到剛上小學的小侄女在唱：泰國新加坡印度尼西亞/咖喱肉骨茶印尼九層塔/做SPA放煙花蒸桑拿/Coco Pineapple Mango…不禁感慨需求多樣化給生活帶來的美好，聽聽“咖喱咖喱“，思考下供應鏈如何應對，這次會有不一樣的感受。

　　“那是柄什么樣的刀？” 

　　“他的刀如天涯般遼闊寂寞，如明月般皎潔憂郁，有時一刀揮出，又彷佛是空的！”

　　“空的？”

　　“空空蒙蒙，縹緲虛幻，彷佛根本不存在，又彷佛到處都在?！?

　　“可是他的刀看來并不快?！?

　　“不快的刀，怎能無敵于天下？”

　　“因為他的刀已超越了速度的極限！”

　　不讀武俠枉少年，明眼人撣眼便知是古龍名作《天涯.明月.刀》中的刀客傅紅雪，和金庸人物精通內功不同，古龍人物有著驚世核俗的出手“速度”，快到看著自己的手臂被砍下，竟來不及感覺到疼痛。

　　如果將計劃能力比作金庸筆下內功，那么古龍的人物則永遠通過速度取勝。一道閃電劃破夜空，快速是否是破解計劃難題的良策。

　　（一）內功不易

　　做好計劃和練習內功一樣，對企業(yè)要求很高，如練九陰白骨爪，需要大量八字純陰的骷髏艱苦修煉。

　　本文仔細分析了計劃在供應鏈中的至高無上的地位，也分析了中國企業(yè)計劃的面臨四大問題（協(xié)同難、數據差、不重視、多樣化需求），確實做好計劃有太多的先決條件了。

　　（二）管供應鏈，若炸油條

　　老子說，“治大國，若烹小鮮”，筆者說：“管供應鏈，若炸油條。

　　炸油條老太太雖不懂供應鏈，但做到了零庫存，準時交貨，隨到隨炸，現金交易。

　　炸油條堪稱供應鏈管理的最高境界，秘訣在于時間。

　　（三）炸油條-時間的奧秘

　　時間是供應鏈策略的決定因素。炸油條是因為客戶等待時間小于生產時間（10多秒），采用了接單生產，實現了敏捷和精益，供應鏈周期越長，對預測的依賴性就越高，靈活性也就越差。

　　時間決定供應鏈模式：（不考慮設計環(huán)節(jié)）

　　1、接單再生產

　　當客戶下單后可忍受的等待時間>=提供產品的時間時，接客戶訂單后再生產就可以了，這種方式對預測的依賴性小，可以靈活應對客戶變化的需求，核心是供應鏈夠“快”，炸油條是典型接單后生產方式，放下油鍋10秒就炸好了，好處：

　　第一：能靈活滿足客戶，最適合當前的靈活多變的需求環(huán)境。

　　第二：效率高，有單才炸，沒有什么浪費，無呆滯和缺貨，江湖人稱“以銷定產“。

　　2、備庫存方式

　　當客戶下單后可忍受的等待時間<提供產品時間時，必須依賴預測提前準備庫存。這叫按庫存生產，江湖人稱“以產定銷“，備庫存方式對計劃水平依賴嚴重，且面臨兩個問題： 

　　第一：預測越來越不準。 

　　預測是計劃的源頭，在今天的環(huán)境里，同一品類，商家多，競爭激烈，產品迭代快，你方唱罷我登場，因此預測越來越不準，其后果是缺貨與庫存高企并存。 

　　第二：頻繁調整預測和計劃，供應鏈紊亂

　　正因為市場變化大，預測越來越不準，因此我們不斷頻繁調整預測，而預測每調整一次，整個生產和采購計劃都要調整，供應商、供應商的供應商的計劃有都要相應調整，失真逐級放大，后果是整個供應鏈凌亂，西方將此凌亂稱為nervous，這也就是為什么傳統(tǒng)計劃方式飽受詬病的原因。

　　學習了供應鏈時間相對論，我們知道在今天的多品種小批量，充滿競爭的環(huán)境下，接單后生產模式要明顯優(yōu)于備庫存方式，目標已經很清晰。

　　目標：縮短供應鏈周期（計劃周期+采購周期+制造周期+交付周期），借助速度，部分或全部地擺脫傳統(tǒng)計劃的約束---這就是擺脫計劃的計劃。 

　　案例？當然有，而且是筆者全程負責的美的T+3項目，請看： 

縮短供應鏈周期中國最佳實踐-美的T+3

　　（一）、美的轉型成績

　　2016年7月，美的董事長方洪波結合美的轉型過程向習近平主席匯報推進供給側結構性改革，去庫存化，效率提升的轉型升級的經驗。

　　在很多企業(yè)面臨去產能、去庫存、降成本等諸多壓力的當下，美的已經披荊斬棘挺立時代潮頭，實現了“產值滯長，利潤倍增”的“逆生長”，而實現美的轉型成功的一個核心項目就是T+3項目。

　　美的11-15年效率提升的成績單：

　　（二）、T+3項目-供應鏈端到端快速反應

　　T+3定義：簡單說就是三天搜集一次訂單，三天完成采購，三天完成制造，三天完成交付（某些事業(yè)部實際是7天，要根據自己能力選擇快速反應周期）。通過極短的供應鏈周期剛性要求，倒逼全價值鏈的精益化管理。

　　核心是T+3背后的故事，比如：如何通過項目管理實現企業(yè)轉型變革，如何通過簡化產品線和SKU減低供應鏈管理的復雜度實現聚焦，如何導入真正的精益價值流管理和拉動管理，消除浪費，讓價值流動（言精益者多，真正踏踏實實按照精益五步法嚴格落實的企業(yè)極少），如何實現單元作業(yè)和短線化提高制造柔性，如何做好S&OP(產銷存PSI規(guī)劃)，如何縮短供應商周期，如何做供應商拉動，如何做好產品生命周期管理，如何通過經銷商庫存共享（一盤貨）降低經銷商渠道庫存和呆滯…….筆者以后再詳細介紹。

總結

　　計劃和速度，如同一個硬幣的兩面，是改善供應鏈的兩個核心途徑。 

　　途徑一：提高計劃能力，從預測到計劃協(xié)同，西方的經典理論非常完善，我們的ERP和傳統(tǒng)管理系統(tǒng)，就是按此進行構建，但今天的市場環(huán)境變化劇烈，傳統(tǒng)計劃體系對中短期計劃的有效性，已顯被動和乏力，但對于企業(yè)長期的資源布局和經營分析，計劃能力絕對是每家企業(yè)都必不可少的，因為從時間的角度看，大量的資源的提前期（如設備、人才、戰(zhàn)略和長周期物料）遠超我們的供應鏈周期，其中典型的技術如銷售運營計劃、預測技術、以及IBP技術，我們不能因為預測和計劃難推行而半途而廢，我們的管理層要有足夠的遠見，此乃企業(yè)之福。 

　　途徑二：提高供應鏈反應速度，只要提高反應速度就能部分或甚至完全擺脫計劃對我們的控制，這對改善中短期計劃的有效性，往往有立竿見影的效果，其中有非常多的技術的應用，最典型的如精益技術，供應鏈耦合點技術，高低水位拉動，供應鏈網絡優(yōu)化技術等，最終能提高整個體系的精益運營能力，在此提醒一點，我們要避免走入單純?yōu)榭於斓恼`區(qū)，應該是在成本可控和降低的前提下（運營管理高度精益化），提高我們的反應速度。

　　根據筆者多年美的T+3項目證明，后面一條路更加適合中國企業(yè)實際情況，更容易實施和推廣，如果企業(yè)能夠兩條路徑一起推動，供應鏈改善將更加卓有成效。

　　金庸和古龍同樣精彩，如果您內力深厚同時出刀迅捷，將立于供應鏈競爭的不敗之地。

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