物流的時(shí)代，成本降低的“美好”、流程管理的“糟糕”、路徑規(guī)劃中的“智慧”、“運(yùn)輸+倉(cāng)儲(chǔ)就是物流”的“愚昧”接踵而至。從本期開始，我們將用一個(gè)“前店后廠”的餃子館來代替復(fù)雜的供應(yīng)鏈環(huán)境，從計(jì)劃、庫存、采購(gòu)和銷售等各方面來探討渠道商的物流問題。

　　這是最美好的時(shí)代，這是最糟糕的時(shí)代；這是智慧的年頭，這是愚昧的年頭；這是信仰的時(shí)期，這是懷疑的時(shí)期；這是光明的季節(jié)，這是黑暗的季節(jié)；這是希望的春天，這是失望的冬天；我們?nèi)荚谥北继焯茫覀內(nèi)荚谥北枷蛳喾吹姆较颉?

　　物流的時(shí)代，就如同狄更斯的《雙城記》第一章描寫的那樣，不經(jīng)意間走進(jìn)了渠道商的生活中來。成本降低的“美好”、流程管理的“糟糕”、路徑規(guī)劃中的“智慧”、“運(yùn)輸+倉(cāng)儲(chǔ)就是物流”的“愚昧”接踵而至。今天，我們用一個(gè)“前店后廠”的餃子館來代替復(fù)雜的供應(yīng)鏈環(huán)境，從計(jì)劃、庫存、采購(gòu)和銷售等各方面來探討渠道商的物流問題。

　　不要以為生產(chǎn)和原料采購(gòu)與你沒關(guān)系，在這個(gè)時(shí)代，無論自己做終端的生產(chǎn)商、自己做品牌的經(jīng)銷商、自己出產(chǎn)品或品牌的零售商，或任何一個(gè)抱定專業(yè)發(fā)展道路的商人，都離不開對(duì)整條供應(yīng)鏈問題的思考。“打破知識(shí)的界限才能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的盈利機(jī)會(huì)”——我們的故事就發(fā)生在這么一個(gè)環(huán)境下：

　　學(xué)校門口的那個(gè)餃子館開業(yè)有年頭了，自我進(jìn)校那會(huì)兒就矗立在學(xué)校南門的邊角上，估計(jì)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的遺孤。不過好在種類多——很像細(xì)分市場(chǎng)中的各類型產(chǎn)品規(guī)格，大家請(qǐng)看其產(chǎn)品品類：

　　由于這個(gè)店產(chǎn)品好吃，便宜，每天中午和晚上爆滿，但它的店面有限。

店主的問題 

　　去的次數(shù)多了，便與老板混得私熟。一日，我與宿舍的幾個(gè)哥們?nèi)コ酝盹?，酒足飯飽之后，老板驚聞我們是搞物流的，便馬上開始一番發(fā)問——當(dāng)然我們把他的問題用專業(yè)的一些詞語進(jìn)行了翻譯：

　　“每天準(zhǔn)備多少餃子的問題，確實(shí)讓俺撓頭！做少了吧，有的時(shí)候人家來買，沒有，這眼看著要到手的錢飛走了，心里可是難受；做多了吧就要剩下……俺最頭疼的便是每日咋進(jìn)貨，事先咋配餡兒？你看，食客這么多，可店面小，俺要是按Make-To-Order吧，他們肯定等不及！要是Make-To-Stock吧，可又怕淤了。各位客官給支個(gè)招？”

　　名詞解釋：Make-To-Order和Make-To-Stock

　　一般的生產(chǎn)商只有兩種生產(chǎn)方式可選：Make-To-Order和Make-To-Stock，也就是MTO和MTS，前者就是來了顧客訂單，再開始加工，甚至材料都是現(xiàn)采購(gòu)；后者就是按庫存生產(chǎn)，就是早生產(chǎn)好了，放在庫里或貨架上，等顧客選購(gòu)。

　　阿齊開始慢條斯理地說自己的想法：

　　——其實(shí)嘛，一般是由兩種供應(yīng)方式：第一種每天定量供應(yīng)，一般早10晚9（點(diǎn)鐘結(jié)束），不管什么顧客需求變化。這種方法比較原始。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的食堂經(jīng)常這么干，比如我們學(xué)校的食堂，去晚了就沒飯了；另外一種，往往會(huì)根據(jù)歷史作大概的預(yù)測(cè)，這時(shí)時(shí)間序列就是個(gè)重要因素——不同的時(shí)間有不同的需求量。在這種情況下，面粉等保質(zhì)期較長(zhǎng)的原料，一般做周預(yù)測(cè)，安全庫存按照未來一周的消耗量持有，周末進(jìn)行定貨補(bǔ)貨；每天的餃子餡采取每日預(yù)測(cè)方法，然后根據(jù)所需要的物料清單BOM進(jìn)行采購(gòu)，并及時(shí)補(bǔ)貨（或低庫存生產(chǎn)方式，JIT），一日兩次采購(gòu)，下午會(huì)根據(jù)上午的消耗進(jìn)行補(bǔ)貨，晚上采購(gòu)第二天的需求量。

　　——如果碰到需求波動(dòng)比較大的情況，當(dāng)然需要營(yíng)銷策略，比如替代策略；客戶要豬肉餡的沒有了，當(dāng)然推銷羊肉餡的了——店員（銷售部門、促銷員）基本上就是干這事的，要教導(dǎo)他們：做采購(gòu)和生產(chǎn)的不可能把所有東西準(zhǔn)備得可丁可卯的，要引導(dǎo)顧客。

　　——其實(shí)您這種店時(shí)間長(zhǎng)了，需求是相對(duì)固定的，當(dāng)然最好做CRM，搞個(gè)詳細(xì)的區(qū)分KA和普通類型的顧客花名冊(cè)，這樣每個(gè)客戶來了，就知道他口味和基本購(gòu)買量。如果做到這點(diǎn)，你會(huì)像7-11便利店一樣受到鄰里的青睞哦！

　　宿舍老二阿林正捧著物流名著手忙腳亂地翻著，這時(shí)他抬頭說：

　　——“對(duì)了，我給你介紹個(gè)有關(guān)某民航公司的餐品供應(yīng)的案例吧，和你是同行。某民航公司的餐品供應(yīng)商，它在6個(gè)不同地區(qū)設(shè)置了170個(gè)廚房，以便為每天2000個(gè)航班的70萬的乘客提供飲食。這些廚房為了避免原料壓在手里，就使用最大最小庫存法——當(dāng)某種庫存品的數(shù)量低到它的最低下限時(shí)，就按經(jīng)濟(jì)批量（EOQ）訂貨（很多經(jīng)銷商也常用此法）。

　　——如果這批訂貨迅速到達(dá)，這時(shí)他們就有了最大庫存量。這家公司因?yàn)楝F(xiàn)金流量和利潤(rùn)的減少（幾乎所有渠道商都遇到了），決心把庫存品從1200萬美元消減至850萬美元。雨勢(shì)他們?yōu)榱私档蛶齑嫠剑_始減少訂貨次數(shù)，但增加每次訂貨量。

　　——因?yàn)閷?duì)庫存品的需求帶有很大的隨機(jī)性，所有這種隔相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間才去訂貨的做法導(dǎo)致了缺貨量的激增。該餐品供應(yīng)商利用TP，UDE進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最大最小庫存法（而不是庫存水平較低）是核心問題所在。他們后來把按照不同的需求狀況，把庫存品分為A、B、C三類。A類一周訂一次貨；B類一月訂一次貨；C類更長(zhǎng)。這種方法的應(yīng)用效果預(yù)計(jì)可大大減少甚至杜絕缺貨，庫存可進(jìn)一步消減至500萬美元?！?

操作的難題

　　老板聽過嘖嘖贊嘆不止，可轉(zhuǎn)頭又面露難色，問道：

　　——你們說的法兒，戰(zhàn)略上都沒錯(cuò)?？删唧w到操作上，俺該咋干呢？比如，根據(jù)葷/素餡兒的混合搭配，真得搞出幾十種BOM（物料清單）嗎？

　　——俺是小本兒經(jīng)營(yíng)，照你說的這么準(zhǔn)備著，先得找地兒放不說，還得壓著俺多少銀子??？……另外，按一周的量做安全庫存，這不意味著需求的波動(dòng)在100%了嗎？

　　——還有，如果按你們?cè)谄髽I(yè)里操盤時(shí)慣用的ABC分析的伎倆，雖然按貨值，面便宜，但每天的用量卻大，不管啥餡兒都得用面??？并且每天面的耗用是相對(duì)穩(wěn)定的。到底面粉應(yīng)算A類，B類還是C類呢？又該采用什么手段控制呢？

　　說到情急處，老板沖收銀臺(tái)的小姑娘叫道：“翠花啊，過來！把你平日的統(tǒng)計(jì)給各位客官說說！”

　　翠花走過來，怯怯地說：“根據(jù)我們的數(shù)據(jù)采集和分析，我們店里每次飯時(shí)內(nèi)平均50人，標(biāo)準(zhǔn)偏差為15；平均每撥客人2.5位，標(biāo)準(zhǔn)偏差為0.8；平均每個(gè)訂單（order）點(diǎn)餃子1斤1兩，標(biāo)準(zhǔn)偏差為1兩半；平均每單點(diǎn)餃子餡兒（line，口味）3種，標(biāo)準(zhǔn)偏差為0.4種…”

　　我們大家愕然！正好我要的餃子好了。

　　老板忙給我裝包、加筷子。一邊嘴還不停：

　　——您知道，俺們這餃子制造上大致分和餡兒、和面、包、煮，前兩個(gè)工藝可并行。如果想讓客人們少等，俺們就得事先都包好了，但不煮，客人點(diǎn)了，再煮。有時(shí)，俺們也想先備著餡兒，等客人點(diǎn)了再包，你們管這招兒叫啥來著？延遲生產(chǎn)postpone？但咋平衡等待時(shí)間（服務(wù)率）和多包的損失呢？

　　——咱們先簡(jiǎn)單點(diǎn)兒，先不考慮俺用多少口鍋（capacity）煮餃子；也不管對(duì)備餡兒（WIP，在制品）進(jìn)行控制。就說假如俺們?cè)缟鲜孪劝蔑溩?，得包多少最好呢？如果俺們想?成的單子（Order Fill Rate，訂單滿足率）都能吃上，或俺們想讓9成的餡兒（Line Fill Rate，生產(chǎn)線滿足率）客官們都能吃上，或俺們想不管啥口味，總數(shù)的9成（Case Fill Rate）都能供上，俺分別應(yīng)該咋辦呢？

說到底是瓶頸 

　　一直沒有開口的班頭老亮說話了：

　　——其實(shí)你這是個(gè)瓶頸問題。對(duì)于任何一個(gè)由多階段構(gòu)成的系統(tǒng)來講，如果其中一個(gè)階段的產(chǎn)出取決于前面一個(gè)或幾個(gè)階段產(chǎn)出的話，那么，是那個(gè)產(chǎn)出率最低的環(huán)節(jié)決定著整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出水平。換句話說：一個(gè)鏈條的強(qiáng)度是由它最薄弱的環(huán)節(jié)來決定的。

　　——我來定性地描述一下，在企業(yè)（無論生產(chǎn)企業(yè)或渠道企業(yè)）的整個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)去更大程度的增加有效產(chǎn)出，或減少庫存和運(yùn)行費(fèi)，那么它就是一個(gè)“約束”。“約束”是一個(gè)廣義的概念，通常也稱作“瓶頸”（Bottleneck）。約束可以來源于餃子館（企業(yè)）內(nèi)部，也可以來源于餃子館（企業(yè)）外部。一般來說，約束可以是三種類型：資源（Resources）、市場(chǎng)（Markets）和法規(guī)（Policies）。例如，企業(yè)為了達(dá)到質(zhì)量法規(guī)的要求，要進(jìn)行相應(yīng)的處理（例如生鮮經(jīng)銷商的冷藏運(yùn)輸車），這自然會(huì)導(dǎo)致運(yùn)輸費(fèi)的增加，那么，對(duì)于企業(yè)來講就是一個(gè)法規(guī)約束。

　　“是呀，是呀?！崩习迳钣型?。“開始也賣過頭天的餃子，后來被工商抓了，罰得狠著呢?。?！”

　　老亮接茬說自己的：

　　——一般地，任何一個(gè)企業(yè)都可以看作是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的系統(tǒng)，或者是個(gè)將后端產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為前端產(chǎn)品的系統(tǒng)（例如經(jīng)銷商從談判開始，把貨物運(yùn)輸分銷到各地終端，零售商將產(chǎn)品拆包，重新包裝再上架）。在這個(gè)系統(tǒng)中，輸出產(chǎn)品所需的各種資源是關(guān)鍵的部分，如機(jī)器、工人、配送中心、車和銷售人員等資產(chǎn)。

　　——按照通常的假設(shè)，在設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)時(shí)，可以使管理過程中各階段的運(yùn)營(yíng)能力協(xié)調(diào)一致，即達(dá)到能力的平衡。但這只是一個(gè)理想的狀態(tài)。因?yàn)?，企業(yè)運(yùn)營(yíng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，隨機(jī)波動(dòng)時(shí)時(shí)存在，能力的平衡實(shí)現(xiàn)極其困難，也可以說是達(dá)不到的。因此，運(yùn)營(yíng)過程中必然會(huì)出現(xiàn)某些資源負(fù)荷過多，成為卡“脖子”的地方，即“約束”。這樣，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資源就存在約束資源與非約束資源的區(qū)別。

　　——在企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境中，所謂“約束資源”，指的是實(shí)際可利用程度小于或等于運(yùn)營(yíng)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力。其余的資源則為非約束資源。要判別一個(gè)資源是否為瓶頸，應(yīng)從該資源的實(shí)際可利用程度與它的運(yùn)營(yíng)負(fù)荷（或?qū)ζ涞男枨罅浚﹣砜疾臁?a href="http://www.vodan.cn/source/baodao.html" class="tooltip" target="_blank" title="這里">這里所說的需求量不一定是市場(chǎng)的需求量，而可能是為保證基本運(yùn)營(yíng)，其他相關(guān)資源對(duì)該資源的需求量。

　　——老板你應(yīng)該首先抓“重中之重”，找到最嚴(yán)重的制約因素，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病。短期的效果是“抓大放小”，長(zhǎng)期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)水平和管理水平日益提高。

　　——面對(duì)你的餃子館來說，以后只需要看兩個(gè)指標(biāo)，1、FHR（First Hit Rate）命中率或訂單滿足率，2、每天殘留餃子個(gè)數(shù)”。只要抓住兩個(gè)指標(biāo)，就萬事大吉。

整體營(yíng)銷

　　“是呀?！?阿琳也從書里把腦袋抬起來，“至于在應(yīng)急時(shí)按時(shí)交貨，增加勞動(dòng)力數(shù)量、延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、外包、儲(chǔ)備庫存都可以。另外店里鬧鬧哄哄的，一股大蒜味，誰愿意多呆。改進(jìn)改進(jìn)店面環(huán)境，來套立體聲音響，把店里變的仙樂飄飄，用進(jìn)口的空氣過濾器讓店里盈滿了一種淡淡的花香，拿幾本時(shí)尚雜志吸引了客戶的注意力。那么你的客戶的忍耐時(shí)間肯定會(huì)延長(zhǎng)，要是由原來的5分鐘延長(zhǎng)到了10分鐘，那FHR不就提高了近5個(gè)百分點(diǎn)了嘛——要學(xué)會(huì)讓那些服務(wù)項(xiàng)目成為拉住顧客或下游客戶的手段，不要僅僅用來浪費(fèi)資金?！?

　　翠花插了話，客戶的集中需求是在12:00~13:00和晚上7:00~8:00。結(jié)果大家紛紛出了點(diǎn)子：

　　——是不是在這個(gè)點(diǎn)上常常導(dǎo)致餃子生產(chǎn)（備貨）不及時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)Back Order（欠交付訂單）？調(diào)整一下市場(chǎng)策略，在11：00~11：45和6：00~6：45 時(shí)間段推出10% 優(yōu)惠計(jì)劃，分散客戶集中的需求——家樂福等零售商就用這種分時(shí)段促銷，這樣店員們就不用像以前那樣在高峰時(shí)間如火箭似的穿梭卻也不能滿足客戶的需求。

　　——環(huán)境的改善好比您提前與客戶商量能不能ATP（按可得產(chǎn)品確認(rèn)訂單），客戶愿意給您時(shí)間。貯備庫存滿好比設(shè)置了Buffer（減震器）為高峰做個(gè)緩沖！但怎么樣縮短整個(gè)周期Cycle 的時(shí)間，增加翻臺(tái)率，主要還是前面流程的瓶頸哦，我想不會(huì)有很多人無聊到吃完不走或者留戀舍不得的情況，還需要關(guān)注的是，比如怎么樣去合并桌臺(tái)，比如一個(gè)人占個(gè)臺(tái)，這時(shí)來了4個(gè)人沒有適合的臺(tái)子了，得說服前面的人合臺(tái)——但注意態(tài)度哦，Service Level服務(wù)水平也很重要！

　　臨出門，老板笑吟吟地沖我們拱了拱手：“拜托了，你們給把把脈吧！順便再想想如果分品種又咋管理呢？”?。∮謥砹?！還是更關(guān)鍵的品類管理！今天開個(gè)頭，下回再說吧。

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