6月初，順豐速運突然宣布關(guān)閉對物流平臺菜鳥網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)接口，停止給所有淘寶平臺上的包裹回傳物流信息。菜鳥網(wǎng)絡(luò)則在阿里系網(wǎng)購平臺中將順豐速運從物流選項中剔除。雙方?jīng)_突激烈爆發(fā)震驚國內(nèi)網(wǎng)購業(yè)界。雖然隨后國家郵政局出面協(xié)調(diào)，雙方暫時恢復(fù)了業(yè)務(wù)關(guān)系和數(shù)據(jù)交換，但誰都知道，這只是暫時和解。

　　其實，菜鳥網(wǎng)絡(luò)和順豐速遞的爭端，反映的是網(wǎng)購平臺和物流企業(yè)普遍性的矛盾沖突，業(yè)務(wù)遍布全球的美國網(wǎng)購巨頭亞馬遜和美國物流巨頭聯(lián)邦快遞之間也有類似的矛盾沖突。

物流服務(wù)“標(biāo)準(zhǔn)化”

　　今年2月7日，美國物流巨頭聯(lián)邦快遞發(fā)布面向中小電商企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)——FedexFulfillment(簡稱FF服務(wù))。該服務(wù)有四大特點：電商企業(yè)可以把自己的產(chǎn)品存放在聯(lián)邦快遞位于美國和加拿大的130多個物流倉庫中;電商企業(yè)獲得訂單后，直接傳遞給聯(lián)邦快遞;聯(lián)邦快遞完成從倉儲、揀貨、包裝到遞送上門的全套服務(wù)，并可以使用電商企業(yè)定制的包裝盒和包裝材料;有關(guān)物流和遞送環(huán)節(jié)的客服全部由聯(lián)邦快遞提供。通過FF服務(wù)，聯(lián)邦快遞把自己的物流能力打包成一種標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，網(wǎng)購只需專注于營銷、客戶導(dǎo)流、支付、生成訂單等前端業(yè)務(wù)流程。訂單生成后的所有流程全部可以交給聯(lián)邦快遞完成。

　　這種標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)無疑可以大大簡化進(jìn)入電商行業(yè)的難度，并降低企業(yè)的運營成本。那么這種服務(wù)的推出對亞馬遜有影響嗎?答案是有，而且很大。因為亞馬遜在2006年就推出了類似為FulfillmentbyAmazon(簡稱FBA)的服務(wù)，允許通過亞馬遜網(wǎng)站出售貨品的第三方商家把貨品存放在亞馬遜的物流倉庫中，由亞馬遜配送給最終用戶。FBA帶動大量傳統(tǒng)零售商和生產(chǎn)廠商進(jìn)駐亞馬遜網(wǎng)站。亞馬遜的財報顯示，2016年FBA服務(wù)配送了超過20億個包裹。利用FBA服務(wù)，130個國家的第三方商家向185個國家的最終用戶發(fā)送了商品。

　　對亞馬遜來說，F(xiàn)BA帶來的好處不僅是豐富了網(wǎng)購平臺的貨品。通過FBA平臺，亞馬遜可以完全掌控第三方商家的核心商務(wù)數(shù)據(jù)：從熱銷品類與爆款的銷量與價格，到客戶平均收貨時間和滿意度，乃至客戶的住址和聯(lián)系方式。亞馬遜如果想要推出自己的商品與某個第三方商家競爭，對方完全沒有還手之力。事實上，從服裝到咖啡，亞馬遜正在不斷推出自有品牌商品。

想“節(jié)流”只有兩條路

　　其實，亞馬遜同樣是聯(lián)邦快遞的大客戶，那么聯(lián)邦快遞為什么甘愿冒著得罪大客戶的風(fēng)險，推出與其直接競爭的物流服務(wù)呢?一方面由于亞馬遜對物流服務(wù)的擴(kuò)展與滲透已經(jīng)在一定程度上損害到物流企業(yè)的利益，另一方面是因為網(wǎng)購物流與快遞業(yè)務(wù)是天生的競爭行業(yè)。

　　亞馬遜目前的物流成本大約是銷售額的5.8%，這個比率在2010年時只有4.1%。也就是說，物流成本占銷售額的比例在6年間攀升了41%。亞馬遜2016年電商收入增長24.9%，但物流成本攀升43.3%。從2013年起，物流成本增長率高于電商收入增長率的情況就一直困擾著亞馬遜的管理層，且壓力越來越大。

　　要想壓縮物流成本，電商企業(yè)只有兩條途徑：一是自建高效物流平臺替代第三方服務(wù)，從而降低物流成本;二是與物流企業(yè)高度整合信息系統(tǒng)，提升物流企業(yè)的運營效率，進(jìn)而降低物流成本。亞馬遜選擇了第一條路。在中國，京東選擇了第一條路，阿里選擇了第二條路。

　　就物流行業(yè)本身來看，可以分為倉儲、干線配送和終端配送等幾個部分。在美國，倉儲和干線配送是利潤相對豐厚的環(huán)節(jié)。終端配送則是人力資源密集型服務(wù)且利潤率相對固定，要想擴(kuò)大業(yè)務(wù)量就必須增加人力成本，沒有別的途徑。亞馬遜已通過租賃貨運機(jī)隊、建立自有貨運車隊等方式建起了自有的干線物流環(huán)節(jié)。2015年，亞馬遜投資15億美元構(gòu)建了肯塔基州航空貨運中心，并租賃了超過40架貨運飛機(jī);購買超過4000輛卡車，構(gòu)建了覆蓋北美的陸路貨運網(wǎng);亞馬遜中國還申請取得海運貨運代理人的資格，與船運企業(yè)合作，開展海運業(yè)務(wù)。

　　此外，亞馬遜內(nèi)部啟動了一個名為“龍舟”的項目，希望建立覆蓋全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

　　雖然亞馬遜不太可能完全拋棄與物流企業(yè)的合作，但卻在蠶食利潤相對豐厚的物流環(huán)節(jié)，只把“雞肋”般的終端配送業(yè)務(wù)留給物流企業(yè)。對聯(lián)邦快遞和UPS等物流巨頭來說，這顯然是巨大的威脅。

不穩(wěn)定的合作結(jié)構(gòu)

　　雖然隨著電商業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長，物流企業(yè)獲得了巨大的業(yè)務(wù)量，但是，這并不代表網(wǎng)購配送是物流企業(yè)的核心利潤來源。因為網(wǎng)購配送與傳統(tǒng)快遞業(yè)務(wù)有著巨大差異。

　　首先，網(wǎng)購配送的利潤遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)物流業(yè)務(wù)。在網(wǎng)購配送增長的推動下，聯(lián)邦快遞今年二季度的收入同比增長4%，從125億美元增至130億美元，但利潤反而從11.4億美元降至11億美元。

　　其次，網(wǎng)購配送的要求往往比傳統(tǒng)物流快遞高得多。目前各個電商企業(yè)都在依靠快速且優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)提高競爭力。以亞馬遜和沃爾瑪為例，兩家企業(yè)爭相壓低“免費配送”的門檻。受此影響，物流企業(yè)的配送服務(wù)價格也必然一路走低。過去物流企業(yè)3至5個工作日的配送服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，更是被電商企業(yè)的“2日免費配送”打得毫無競爭力。

　　另外，電商企業(yè)為了提升客戶的購物頻率，正在大力擴(kuò)展生鮮網(wǎng)購。然而，生鮮配送極為復(fù)雜，需要特殊包裝、“冷鏈”運輸和嚴(yán)格的保質(zhì)期管理。傳統(tǒng)物流公司無法滿足這些新要求，電商企業(yè)不得不自建物流體系來滿足業(yè)務(wù)需要。

　　眾所周知，零售業(yè)的特點是業(yè)務(wù)量非常不均衡。在購物季，短短一個月的業(yè)務(wù)量有可能是全年平均業(yè)務(wù)量的幾倍甚至十幾倍，而網(wǎng)購的業(yè)務(wù)量變化只會更大。對物流企業(yè)來說，暴漲的業(yè)務(wù)需求堪稱滅頂之災(zāi)，暴跌的業(yè)務(wù)需求則會使儲備運力閑置，空耗運營成本。更糟糕的是，這些劇烈變化的業(yè)務(wù)只能帶來極低利潤。去年，聯(lián)邦快遞為了應(yīng)對購物季的壓力，不得不雇傭了5萬名臨時雇員以及大批運輸器材。

　　因此，總的來看，電商企業(yè)和物流企業(yè)的合作并不是一個穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，尤其是在行業(yè)巨頭之間。電商企業(yè)要追求端到端的業(yè)務(wù)流程掌控、和同行相比的毛利優(yōu)勢、業(yè)務(wù)峰值時的客戶體驗，勢必會打壓物流企業(yè)的核心價值。而物流企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，也會努力避免電商業(yè)務(wù)的巨大季節(jié)性差異對自身的沖擊，避免低毛利業(yè)務(wù)影響盈利能力。

　　了解到這一點，對于順豐速運與阿里沖突時各相關(guān)或不相關(guān)企業(yè)的站隊，我們就會心中有數(shù)。對于電商巨頭來說，選擇支持物流企業(yè)也只是基于短期原因，未來電商企業(yè)和物流企業(yè)在快速成長時一定會產(chǎn)生類似的相愛相殺，如何競爭合作取決于雙方領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光。

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